Отчет по практике

практику проходит на телеканале russia today



: Подробная информация о работе - https://www.sendspace.com/file/s2ttfk ...

+

+

Обеспечение эффективности структуры управления фирмой достигается при использовании автоматизации. При помощи автоматизированной системы в компании осуществляется бухгалтерский, складской, управленческий учет и документооборот. Ведение бухгалтерского учета и документооборота производится с использованием программного продукта 1 С.
Основой координации совместной деятельности подразделений фирмы является организационная структура финансовой службы – финансово-экономического отдела. Менеджмент в сфере финансово-экономической сферы может строиться по управленческим схемам, представляющим часть процесса общего управления. К таким схемам относят линейно-функциональные, а также гибкие и адаптивные схемы, матричные схемы. Выбор схемы управления производится исходя условий производства и типа организации.
Коллектив сотрудников финансово-экономического отдела представлен высококвалифицированными сотрудниками. В составе отдела два подразделения: бухгалтерия и плановая служба.
Плановая служба выполняет основные функции и задачи:
 – разработка финансовой стратегии и подготовка проектов управленческих решений по стратегическим финансовым ресурсам предприятия;
 – разработка предложений и подготовка проектов решений по текущему и оперативному управлению финансами предприятия;
пр – мониторинг состояния, контроль исполнения и корректировка инятых управленческих решений по финансам предприятия;
 – подготовка проектов решений по совершенствованию организации управления финансами в предприятия.
Численность плановой службы установлена штатным расписанием фирмы. Обязанности каждого работника закрепляются должностными инструкциями, распределение обязанностей между работниками, установление сроков выполнения работ осуществляется руководителем службы в соответствии с должностными инструкциями.
Служба организует исполнение решений органов управления по вопросам, отнесенным к ее компетенции, запрашивает у структурных подразделений материалы, документы и статистические данные, необходимые для выполнения возложенных задач и функций, принимает участие в согласовании проектов документов в части вопросов, отнесенных к ее компетенции.
Главная цель плановой службы фирмы - наиболее полная реализация своих функций путем укрепления финансового положения предприятия за счет повышения его рентабельности, прибыли, роста производительности труда, снижения затрат, повышения качества обслуживания клиентов.
Анализ кредитной истории фирмы на основе бухгалтерской отчетности предприятия за 2011-2013 гг. показал, что кредитная история предприятия в последние три года была удовлетворительной. В 2011-2013 гг. предприятие прибегало к небольшим заимствованиям кредитных ресурсов, но своевременно их погашало, не допуская просрочки платежей. При этом в полном объеме были погашены и суммы процентов за пользование кредитами.
Для исключения эффекта «кассового разрыва» был проведен анализ оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности фирмы, который показал, что дебиторская задолженность оборачивается быстрее, чем кредиторская задолженность, поэтому эффект «кассового разрыва» был исключен.
Анализ показателей кредитоспособности фирмы показал, что все коэффициенты, характеризующие кредитоспособность, платежеспособность и финансовую независимость фирмы, намного лучше рекомендуемых (нормативных) величин. Рейтинговая оценка кредитоспособности фирмы на протяжении всего периода исследования позволяет отнести предприятие к среднему классу кредитоспособности.
6. Кадры организации, ее руководство
Основное число сотрудников относится к возрастной категории от 25 до 30 лет. В фирме происходит постоянное обновление кадров, что не является положительной тенденцией для поддержания имиджа организации.
Кадровая политика, проводимая руководством, направлена на развитие потенциала сотрудников и создание благоприятных условий для труда.
Среди основных приоритетов кадровой политики руководством заявлены:
- обеспечение высококвалифицированными кадрами всех направлений деятельности фирмы;
- применение инновационных технологий в развитии персонала;
- развитие кадрового потенциала, формирование кадровой базы и совершенствованием систем управления;
- ориентация на улучшении социального пакета для персонала;
- физическое развитие и здоровый образ жизни, а также обеспечение безопасных условий труда.
В организации в настоящее время происходит устойчивое увеличение доли персонала в возрасте от 18 до 30 лет и сокращение персонала в возрасте старше 50 лет. Так за период 2010-2013 гг. средний возраст персонала снизился с 38,3 - до 28,4 лет, то есть персонал омолодился. Это, несомненно, положительная тенденция, которая отмечает благоприятные изменения возрастной структуры персонала.
Также можно выделить еще одну положительную тенденцию - сохранение устойчивой доли сотрудников со стажем работы от 1 до 2 лет, но, несмотря на это, доля сотрудников со стажем работы более 6 лет находится практическим на неизменном уровне - около 14%.
Повышение квалификации в 2011-2013 гг. прошли 75 % работников фирмы, в то время как в 2003 году удельный вес таких работников составил всего 1 процент.
Структура персонала по уровню образования фирмы за 2011-2013 гг. показывает динамику увеличения количества работников со средним и высшим образованием. Высшее образование имеют 38 % персонала. При проведении сравнения 2013 с 2011 годом, было выявлено, что удельный вес работников с высшим образованием повысился.
В процессе анализа была выявлена положительная тенденция увеличения доли персонала с высшим профессиональным образованием, что положительно сказывается на общем квалификационном уровне персонала.
Численность персонала фирмы составляет 48 человек, из которых около 10 % - женщины, соответственно 90 % - мужчины. Средний возраст работников составляет 34 года. Доля лиц младше 30 лет составляет 30% от общего количества работающих.
В 2012 г по сравнению с 2013 г произошли следующие изменения в структуре рабочей силы: общая численность работающих возросла, в том числе за счет увеличения административно-управленческого персонала на 2 человека, специалистов на 5 человек и основных работников на 10 человек.
В компании позиция в отношении персонала такова: с одной стороны, большим уважением пользуются люди с большим стажем работы, с другой стороны, предпочтение при приеме на работу отдается молодым людям с высоким потенциалом. Стабильность работы на последнем месте работы также имеет значение при приеме на работу в компанию.
Основные требования к сотрудникам фирмы - это высокая компетентность, высшее техническое образование, контактность, бесконфликтность, коммуникабельность, навыки общения с людьми, общая грамотность, а также преданность своему делу в частности и всей компании в целом.
В отношении персонала на предприятии существуют следующие принципы:
1. Единоначалие, в соответствии с которым работник может получать приказы только от одного непосредственного начальника.
2. Обратная связь. Это означает, что работник должен получать информацию о качестве выполняемой им работы, как от начальника, так и от клиентов.
3. Вознаграждение персонала. Данный принцип принят для обеспечения ответственности, верности и поддержки работников, включает в себя также систему поощрительных выплат: премий, бонусов.
Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод о необходимости разработки проекта стимулирования труда всех сотрудников компании и оценки эффективности деятельности руководителей подразделений.
Исследование развития практических представлений о содержании управления движением персонала и регулировании процессов стимулирования труда фирмы позволяет констатировать, что в данной организации действует «жесткая» управленческая модель за счет улучшения трудовой дисциплины. Этот путь имеет весьма ограниченные перспективы развития, так как возможности сокращения расходов и потерь имеют реальные социально-экономические границы. Дальнейшее развитие «модели» возможно лишь при улучшении материального стимулирования, высокой занятости и эффективности труда, на пути к наивысшей в отрасли производительности труда.
Поэтому необходимо предложить решить ряд первоочередных задач, которые представляются как:
- снижение текучести кадров;
- рост средней продолжительности работы персонала,
- повышение уровня трудовой, производственной и технологической дисциплины;
- улучшение материальных и нематериальных форм стимулирования персонала.
7. Анализ внешней среды организации
Конкуренция - это условие рыночной активности. Задавая критерии эффективности и ориентируя рынок на поиск лучших условий хозяйствования, конкуренция обусловливает необходимость непрерывного совершенствования форм и способов хозяйствования, становясь «вечным двигателем» развития самой рыночной функции. Не столько повышение качества и сокращение затрат, но и поиск новых рынков, создание новых товаров и услуг; применение новых методов предпринимательства становится повседневной заботой конкурентов.
В сфере бытовых услуг конкуренция подразделяется на видовую, маркетинговую и функциональную.
Видовая конкуренция подразумевает услугу или близкие друг к другу услуги по качественным характеристикам. Уровень конкуренции услуг в сфере бытового обслуживания достаточно высок по сравнению с товарным рынком.
Другая отличительная черта конкуренции в сфере обслуживания это то, что она может быть неценовой или ценовой.
Ценовая конкуренция в основе своей принимает цены с помощью которых повышается или понижается уровень конкуренции. В данном случае существует специфика ценовой конкуренции в крупных и малых городах. В крупных городах имеется устойчивый спрос на услуги, формируется стабильная ситуация, количество хозяйствующих субъектов также стабильно. Вне крупных городов количество субъектов предпринимательства сокращается, что зачастую связано с покупательской способностью потребителей.
Для того чтобы рынок был совершенно конкурентным, для него должны выполняться следующие условия: наличие многих продавцов, каждый их которых мал относительно рынка в целом; продуктовая однородность; хорошо информированные покупатели; свободные вход фирм на рынок и выход из него и независимые решения со стороны как производителей, так и потребителей. Некоторые отрасли, особенно в сельском хозяйстве, удовлетворяют этим требованиям, но модель конкуренции является полезной даже в том случае, когда эти требования соблюдаются только приблизительно. Совершенный конкурент не может воздействовать на сложившуюся рыночную цену товаров и услуг.
На несовершенно конкурентных рынках в противоположность совершенно конкурентным продавцы могут повышать цену на свои продукты, ограничивая свой выпуск. Монополия представляет собой крайний случай несовершенной конкуренции, где имеется один единственный продавец и отсутствует возможность для вхождения других. Общество, признавая, что монополия нарушает процесс ценообразования, относясь враждебно к монопольной прибыли или же по другим причинам, может объявить монополию «общественно полезным предприятием» и установить контроль над ее ценами. Другими важными типами несовершенно конкурентных рынков являются монополистическая конкуренция (множество продавцов, легкость вхождения и дифференциация продукции) и олигополия (мало продавцов, возможна дифференциация продукции и существуют барьеры для вхождения). При несовершенно конкуренции фирма обладает известным контролем.
Таким образом, в условиях рыночной экономики фирме, как хозяйствующему субъекту необходимо обеспечивать конкурентоспособность на рынке услуг. Конкурентоспособность зависит от различных факторов, определяемых уровнем развития рынка, НТП и самого типа конкуренции. Управление конкурентоспособностью в современных условиях дает возможность
эффективно взаимодействовать с внешней средой в новых условиях. ООО «RT » обеспечивает высокий уровень своей конкурентоспособности на рынке услуг благодаря основным факторам конкурентоспособности фирмы: