Формирование системы оценки персонала (на примере ОАО сбербанк России )

Проведенные автором исследования по разработке и внесению рациональных предложений по совершенствованию системы аттестации персонала позволяют сделать ряд выводов:
Современная система управления кадрами претерпела в настоящее время радикальные изменения вместе со всем обществом. В доперестроечной России работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. В настоящее время работа с персоналом приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации, проведение аттестации на профессиональную пригодность.
Перехода к рыночным отношениям произошли изменения отношения в системе кадрового управления не тольк ...

Аннотация 2
Введение 3
Глава 1. Теоретико-методологические основы оценки пресонала 5
1.1 Сущность и содержание оценки персонала 5
1.2 Методология и управление оценкой персонала 12
1.3 Место и роль аттестации при оценивании персонала 25
Глава 2. Анализ системы оценивания персонала в ОАО «Сбербанк России» 32
2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО Сбербанк России 32
2.2 Анализ кадрового потенциала персонала ОАО «Сбербанк России» 37
2.3 Исследование системы оценки пресонала в ОАО «Сбербанк России» 44
Глава 3. Разработка рекомендаций для совершенствования системы оценки преоснала в ОАО «Сбербанк России» 54
3.1 Разработка основных направлений для совершенствования системы оценивания персонала в ОАО «Сбербанк России» 54
3.2 Экономическая оценка проекта 73
Заключение 82
Список литературы 86
Приложение 1 86

Актуальность данной темы определяется тем, что для достижения своих специфических целей в организации существуют различные способы, одним из которых является эффективное использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки.
Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Проведение регулярной оценки сотрудников помогает создавать индивидуальные планы развития персонала, повышает мотивацию в достижении цели, и одновременно является элементом управления человеческими ресурсами, поскольку именно результаты оц енки предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности, достаточно сложно и, как правило, организации пользуются на практике различными системами оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
В литературе тема оценки персонала и ее эффективности рассматривается в книгах следующих авторов: А.П. Егоршина, С.В. Шекшня, Б.В. Корнейчука, В.В. Травина, В.А. Дятлова, С.И. Сотниковой, Т.Ю., и еще во многих книгах и учебниках, а также журналах, рассматривающих управленческие процессы.
В настоящее время на российских предприятиях разрабатываются и используются разнообразные практические методики оценки персонала. Наиболее распространенной является система периодической аттестации персонала, она относится к традиционным методам оценки.
Но, многие организации неудовлетворенны такими методами (традиционными) и начинают искать новые подходы к оценке персонала, в большей степени соответствующие сегодняшнему времени. Подобная тенденция привела к созданию в современных организациях более гибкой практики аттестации персонала, учитывающую нетрадиционные методы оценок, а также оценку эффективности деятельности. На основании всего вышесказанного тема данной работы на сегодняшний день является актуальной и социально значимой.
Предмет исследования – система оценки.
Объект исследования – ОАО «Сбербанк России».
Цель дипломной работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала на примере ОАО «Сбербанк России».
Для достижения поставленной цели необходимо разрешить следующие задачи:
1. Изучить теоретико-методологические основы оценки персонала.
2. Проанализировать систему оценивания персонала в ОАО «Сбербанк России».
3. Разработать рекомендации для совершенствования системы оценки персонала в ОАО «Сбербанк России».
Информационной базой исследования явились нормативно-правовые акты: Устав компании, Положение о филиале; учебники учебные пособия по теме исследования, статистические данные.
Теоретической и методологической основой дипломной работы послужили исследования отечественных и зарубежных специалистов в области проблем труда, законодательные и нормативные акты РФ, отчетность организации.
Практическая значимость работы заключается в разработке конкретных предложений и рекомендаций, способствующих повышению качества кадрового потенциала компании ОАО «Сбербанк России».
Структура работы состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка литературы.

29
27
-2
-6,90
Структура по уровню образования:
средне-специальное
32
27
-5
-15,63
высшее специальное
76
78
2
2,63
Структура по стажу работы в данной организации:
до 1 года
19
8
-11
-57,89
от 1 до 3 лет
42
48
6
14,29
более 3 лет
47
49
2
4,26
Структура по возрасту:
до 30 лет
27
35
8
29,63
30-40 лет
34
33
-1
-2,94
40-50 лет
44
34
-10
-22,73
старше 50 лет
3
3
0,00
Принято
19
8
-11
-57,89
Уволено
7
11
4
57,14
В результате этого определяют абсолютную и относительную экономию или перерасход средств на оплату труда. Источником информации служит форма № 1-ПВ «Отчет по труду», расчетные платежные ведомости.
Анализируя данные таблицы 4, видим, что положительным является то, что ФОТ увеличился в 2014 году по сравнению с 2013 годом, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом уменьшился, ведь снизилось количество работников. Следствием этого является то, что среднемесячная заработная плата в 2013 г. составила 10744 руб., а в 2014 г. - 1330,7 руб. Еще одним положительным фактором является уменьшение количества отработанных человеко-часов, при росте оплаты труда.
Таблица 7. Анализ текучести кадров ОАО «Сбербанк России»
Наименование показателя
2013
2014
Отклонения
+
%
Общая численность
72
79
7
109
Принято
10
7
-3
70
Уволено
1
1
-
В том числе по собственному желанию
1
1
-
Коэффициент общего оборота
15,2
10,1
-5,1
66,4
Коэффициент оборота по приему
13,8
8,8
-5
63,7
Коэффициент оборота по увольнению
1,38
1,26
-0,12
91,3
Коэффициент восполнения работников
1000
700
-300
70
Коэффициент текучести кадров
1,38
1,26
-0,12
91,3
Анализ движения рабочих кадров на предприятии произведем посредством расчета следующих коэффициентов:
1. Коэффициент общего оборота:
КОБЩ.ОБ = ЧПР + ЧУВ / ЧСП * 100
КОБЩ.ОБ 2007г. = (10 +1) / 72 *100 = 15,2
КОБЩ.ОБ 2008г. = (7+1) / 79 *100 = 10,1
2. Коэффициент оборота по приему:
КОБ.ПР = ЧПР / ЧСП *100
КОБ.ПР 2007г. = 10 / 72 *100 = 13,8
КОБ.ПР 2008г. = 7 /79 *100 =8,8
3. Коэффициент оборота по выбытию:
КОБ.ВЫБ. = ЧУВ / ЧСП *100
КОБ.ВЫБ.2007г. = 1 /72 *100 = 1,38
КОБ.ВЫБ.2008г. = 1 / 79 *100 =1,26
4. Коэффициент восполнения работников:
КВОСП.РАБ. = ЧПР. / ЧУВ. * 100
КВОСП.РАБ.2007г. = 10 / 1 *100 = 1000
КВОСП.РАБ.2008г. = 7 /1 *100 = 700
5.Коэффициент текучести кадров:
КТЕК.= ЧУВ ПО СОБ.ЖЕЛ. / ЧСП *100
КТЕК.2007г. = 1 / 72*100 = 1,38
КТЕК. 2008г.= 1/ 79 *100 = 1,26
Исходя из выше представленной таблицы отметим, что коэффициент оборота по увольнению снизился на 9%, это свидетельствует о том, что на предприятии сокращаются такие показатели как сокращение кадров или нарушение трудовой дисциплины, несправедливой структуры оплаты, продолжительных или неудобных часов работы, негативных или нежелательных условий труда.
Положительным факторами является и то, что коэффициент стабильности кадров увеличился на 70% , это говорит о том, что сотрудники проработавшие продолжительное время не увольняются и в организацию приходят новые люди и сотрудники пришедшие в организацию хотят в ней остаться работать и в будущем.
Таблица 8. Показатели движения персонала
№ п/п
Показатели
Обозначение и формула для расчета
Значение показателя
2013 г.
2014 г.
1
Количество принятого персонала на работу, чел.
Ч
891
891
2
Среднесписочная численность сотрудников, чел.
Ч
21419
22011
3
Число сотрудников уволившихся, чел
Ч
326
248
4
Число сотрудников уволившихся по собственному желанию, чел.
Ч
356
248
5
Число сотрудников, проработавших целый год, чел.
Ч
20760
21542
6
Коэффициент оборота по приему работников
К= Ч / Ч
0,0416
0,0405
7
Коэффициент оборота по выбытию
К = Ч / Ч
0,0152
0,0112
8
Коэффициент текучести кадров
К = Ч / Ч
0,0152
0,0112
9
Коэффициент постоянства состава кадров
К = Ч / Ч
0,9692
0,9786
Качество управления характеризуется коэффициентом постоянства кадров. Коэффициент постоянства составил за 2013 год 96,9%, по данным 2014 года положение улучшилось, показатель вырос до 97,8 %. Кадровый состав организации весьма крепкий, сплоченный с низкой текучестью кадров. Прослеживается снижение показателя текучести с 0,0152 до 0,0112.
Далее проведем анализ среды (SWOT – анализ) – важный для выявления сильных и слабых сторон организации и это очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде изменений, оценки факторов и установления связи между ними и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Этот анализ позволит оценить состояние текущих дел и поможет определить направления развития бизнеса на перспективу.
Таблица 9. SWOT– анализ ОАО «Сбербанк России»
Возможности:
1.Высокое качество
2.Доступные цены.
3.выход на другие рынки
4.облегчение условий по предоставлению кредитов
5. потребительские предпочтения меняются в пользу дорогих и товаров премиум-класса
Угрозы:
1. Увеличение конкуренции
2. Нехватка трудовых ресурсов в связи с открытием новых магазинов.
Сильные стороны:
1.Устойчивое финансовое положение предприятия
2. Высокий уровень маркетинга и менеджмента
1. Рост производства за счет повышения квалификации персонала.
2.Поиск новых рынков сбыта.
3.Увеличение доли постоянных клиентов.
4.Снижение цен (за счет экономии на издержках) привлечет новых потребителей и поможет удержать имеющихся.
5.Увеличение доли на рынке за счет привлечения клиентов конкурентов и за счет цены.
1.Ценовая стратегия: настроить индивидуальный подход для каждого клиента: гибкие условия сотрудничества, дополнительные скидки.
2.Укрепление положительного имиджа предприятия.
Слабые стороны:
1.Неудовлетворительная система мотивации
2. Недостаточная квалификация
1.Обучение и развитие персонала.
2.Стимулирование персонала в улучшении качества работы и повышению объема продаж.
3.Повышение квалификации персонала улучшит качество обслуживания.
4.Повышение эффективности работы с клиентами.
1.Разработка и реализация программ по профессиональному обучению и переподготовке персонала.
3. Разработка эффективной кадровой политики.
4.Разработка мер поощрения работников.
Рассмотрев влияние факторов внешней и внутренней среды ОАО «Сбербанк России», необходимо отметить, что организация обладает достаточным уровнем конкурентоспособности, обусловленным выявленными сильными сторонами и возможностями. Были выявлены также слабые стороны и угрозы, которые могут тормозить дальнейшее развитие предприятия.
Кадровая стратегия в этом случае должна быть ориентирована на закрепление кадров, их переобучению.
Одним из самых значимых показателей эффективности применения трудовых ресурсов является индекс производительности труда. Производительность труда является важнейшим фактором повышения эффективности деятельности. Расчет производительности труда работников предприятия за 2013и 2014 годы представлены в таблице 10.
Таблица10. Расчет производительности труда работников предприятия за 2013 и 2014 г.
Показатель
Значение показателя, тыс.руб.
Изменения за 2014 г. к 2013 г.
2013 г.
2014 г.
(+,-)
%
Объем продаж (выручка от реализации без НДС), тыс.руб.
290 437
291 034
595
0,20
Численность работников , чел
21419
22011
592
102,6
Выработка одного работающего, тыс.руб.
13,55
13,23
97,7
Выработка среднегодовая одного работника ППП составит по итогам 2013 года 13,23 млн. руб. продукции. Относительно выработки одного работающего за 2014 год это на 32 тыс. руб. меньше ( или на 2,3 %), так как производительность по итогам 2013 года составляла 13,55 млн.руб.
Действительный фонд рабочего времени (ФРВ дн) в днях составил за 2013 год 251 день, по данным 2014 года – 252 дня.
Выводы по второму разделу:
Одним из самых значимых показателей эффективности применения трудовых ресурсов является индекс производительности труда. Производительность труда является важнейшим фактором повышения эффективности деятельности. Подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям – первостепенная задача в области кадровой политики.
Таким образом, в целом наблюдается стабильные показатели производительности труда и основных экономических показателей, текучесть кадров средняя, однако компания стоит на месте и не развивается. исходя из этого, необходимо повысить основные экономические показатели посредством увеличения производительности и эффективности деятельности кадров.
2.3 Исследование системы оценки персонала в ОАО «Сбербанк России»
Следует отметить, что научно-методическое обеспечение системы оценивания деятельности сотрудников в ОАО «Сбербанк России» не совсем удовлетворительное, так как:
1. на сегодняшний день в компании почти не используют современные методы реализации процесса оценивания персонала, включая и проведение аттестации;
2. в малых объемах исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт проведения конкретных мероприятий, касающихся оценивания персонала;
3. выбор методов для оценивания, а также для проверки профессиональных и личностных качеств на данный момент довольно-таки ограничен;
4. разработка системы должностных инструкций ведется формально;
5. анализ постоянства и успешности нового персонала осуществляется несистематически.
Исходя из внутреннего «Положения о порядке проведения оценки сотрудников и руководящего персонала», в ОАО «Сбербанк России» ответственность за адаптацию и внедрение системы оценки персонала лежит на сотрудниках отдела по работе с персоналом. Основными функциями работников в системе аттестации являются:
-участие в образовании и работе аттестационной комиссии;
-подготовка необходимых документов для проведения аттестации;
- установление регламентов работы аттестационной комиссии;
-составление списков и графиков аттестации;
-контроль процесса проведения аттестации.
Не менее важной задачей сотрудников отдела по работе с персоналом является, тщательноеотслеживание того, чтобы цели аттестации четко были донесены до работников, а также до управляющего звена ОАО «Сбербанк России».
Оценка персонала – это целый процесс определения эффективности деятельности сотрудников в осуществлении стратегических задач организации, с важной целью постепенного накопления и систематизации информации, необходимой для решения управленческих задач.
В ОАО «Сбербанк России» оценка сотрудников по итогам их деятельности проводится:
- отделом по работе с персоналомпо полугодиям;
- руководителями отделов по окончанию этапа проекта;
- раз в год аттестационной комиссией.
Ответственность за проведение аттестации возложена на Генерального директора и менеджера по персоналу.
По итогам оценки сотрудников формируются записи:
- об отклонениях по квалификационным данным;
- о не допуске к определенным видам работ;
- об итогах аттестации;
- о возможности перехода на следующую ступень карьерной лестницы;
- об увольнении или переводе;
- внесение изменений в оплату труда;
- о включении в резерв на выдвижение на должностьсотрудника .
В исследуемой компании аттестацию проводят с целью более рационального пользования труда специалистов, роста продуктивности их труда и ответственности за порученные дела, укрепления корпоративной этики.
Перед проведением аттестации генеральным директором ОАО «Сбербанк России» посредством внутреннего приказа назначается аттестационная комиссия в составе председателя,членов комиссии из числа руководства и высококвалифицированных специалистов и секретаря.
Аттестация персонала в анализируемом ОАО проходит в несколько этапов. Основные этапы приведены на рис.2.5.
На практике на всех сотрудников компании их непосредственный руководитель составляет форму оценки эффективности сотрудников, в которой должны отражаться его рабочие показатели, профессиональный опыт, квалификация, наиболее слабые и сильные стороны, предложения о переводе сотрудника на более сложную или требующую большей ответственности работу.
Рис. 5. Этапы проведения аттестации сотрудников в ОАО «Сбербанк России»
Разработка и ранжирование критериев оценки сотрудников определяются критерии исходя из целей и описания рабочего места. В качестве критериев можно рассматривать количественные (количество часов обучения, текучесть кадров, рост производительности труда, объема продаж, количество обработанных документов), качественные (можно измерить количество недочетов в работе, ошибок, упущений, претензий со стороны клиентов) показатели работы, индивидуальные особенности сотрудника.
Разрабатывая систему критериев для оценки необходимо расставлять приоритеты, то, что необходимо для руководителя, не учитывается для рядового сотрудника. Нецелесообразно проводить оценку с большим количеством критериев; довольно часто при ранжировании критериев используют метод парных сравнений, когда сравнивается каждая пара, выбирается наилучший по важности, этот выбранный критерий сравнивается со следующим, и так до конца списка критериев.
В таблице 11 приведены несколько основных критериев оценки сотрудников по пятибалльной шкале.
Таблица 11. Примерные критерии оценки обучения персонала по пятибалльной системе9
Критерий оценки
Характеристика критерия и оценка критерия по пятибалльной шкале
5
4
3
2
1
1.Качество обучения
Высокий уровень аккуратности и точности
Редки ошибки, нуждается в помощи со стороны руководства
Качество соответствует требованиям
Небрежность, работа требует проверки
Низкое качество, ошибки, постоянная проверка, исправления
2.Объем работы после повышения квалификации
Выполняет быстро, энергично, легко
Быстрота в работе, делает больше запланированного
Стабильность, выполнение плановых показателей
Медленно работает
Много времени тратит впустую, не справляется с объемом
3.Дисциплинаи снижение уровня текучести кадров
Надежность, всегда на работе и вовремя
Редко отсутствует( по уважительной причине)
Случается отсутствие без последствий для работы
Ненадежен, не пунктуален
Часто отсутствует, опаздывает
Подбор и создание инструментов для выполнения оценки; зависимость их выбора от сформированных критериев; при аттестации оцениваются личностные и профессиональные качества, его потенциал, стремление к профессиональному росту, при оценке работающего сотрудника оценивается творческий подход к работе, стремление к росту, инициативность.
Менеджерами по персоналу ОАО «Сбербанк России» рассматриваются предоставленные материалы и заслушиваются сообщения аттестуемых по их работе. На заседании комиссии также присутствует непосредственный руководитель аттестуемых сотрудников.
Работу аттестуемых оценивают с учетом их личных достижений в выполнение планов подразделений, квалификации и выполнения ими их обязанностей должностных. На основе данной информации аттестационной комиссией посредством открытого голосования выносится оценка деятельности сотрудников и решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности. Результаты оценки сотрудников аттестационной комиссией заносятся в протокол. Составление отчетов по результатам проведенных исследований способствует выделению сильных и слабых сторон в процессе обучения, рекомендаций к использованию, совершенствованию процесса обучения.
Обратная связь по результатам оценки помогает разработке стратегий дальнейшего развития системы управления персоналом. Результаты аттестации во взаимодействии со стратегическими целями определяют базовые направления течения прогресса сотрудников. Процесс оценки сотрудников, как один из диагностических инструментов бизнеса очень хорош. Руководство на основании итогов оценки может более эффективно принимать решения и делать выводыо дальнейшей реорганизации процесса труда.
По результатам проведенного исследования в ОАО «Сбербанк России» можно отметить ряд негативных факторов, относящихся к недостаткам системы аттестации.
1. Для некоторых специалистов, если они назначены членами аттестационной комиссии, встает определенная проблема предоставления сотрудникам негативной обратной связи, а именно: указание на допущенные ими ошибки, те или иные просчеты или же низкие рабочие показатели.
2. Возникает сопротивление со стороны сотрудников построению объективной системы оценки персонала, итоги оценки имеют возможность довольно негативно сказыватьсяна подчиненных, вплоть до увольнения, понижения в должности. Некоторым менеджерам и директорам непросто выносить приговор для своего сотрудника.
3. Наблюдается низкая информированность менеджеров и других представителей управляющего звена ОАО «Сбербанк России» о системе аттестации, ее возможностях, что проявляется также и в неумении пользования результатами проведенной оценки работы сотрудников ОАО «Сбербанк России».
4. В качестве основной ошибки проведения аттестации в компании «Мегафон» следует отметить отсутствие комплексного понимания бизнеса. В этом часто кроется опасность внешних консультантов, которые внедряют инструменты, не учитывая всех элементов, взаимосвязей и причин. Но внутренние реформаторы не всегда видят весь комплекс причин.
Следует отметить, что на практике в ОАО «Сбербанк России» по причине преобладания формальных подходов к процессу оценки, использование всех возможностей аттестации осуществляется не в полной мере.
Уровень эффективности оценки сотрудников напрямую связаны с эффективностью работы сотрудников. Как наиболее распространенный метод выявления результатов действующей системы мотивации в ОАО «Сбербанк России» можно предложить собеседование или устный опрос, тестированиеианкетирование.
В качестве эксперимента проводился опрос по выявлению уровня аттестации. С целью выявления степени удовлетворенности проводимой аттестации на фирме в период с 15 апреля по 25 мая было проведено анкетирование и тестирование. Принимали участие 25 сотрудников, работавшие на момент опроса и тестирования в фирме. В процессе анкетирования использовались методы опроса, письменного тестирования.
С целью улучшения системы аттестации персонала в организации ОАО «Сбербанк России» было проведено анкетирование молодых специалистов. Разработанная анкета направлена на нахождение слабых моментов процесса адаптации в компании. Характерный пример анкеты представлен в Приложении 7.
Результаты оценки обеспечат менеджера по персоналу и руководителя информацией об общем уровне удовлетворенности сотрудников, об основных мотивирующих факторах для сотрудников в системе аттестации, выявят проблемные зоны. Полученные данные можно использовать для планирования и внедрения изменений в структуре фирмы, реорганизации и изменения кадровой политики, разработки программы развития и обучения персонала.
Анкета составлена по 5 разделам:
-характер работы;
-адаптация к новым условиям труда;
-мотивация и стимулирование;
-психологический климат в коллективе;
-аттестация.
Результаты анкетирования сотрудников ОАО «Сбербанк России» показали следующее. Особое значение сотрудники придают росту карьеры - 29,3% и 41,3% и заработной платы. Вторая часть опроса касалась вопросов оценки адаптации персонала. В целом оценивается процесс адаптации по среднему уровню, 29% сотрудников оценили предложенные оценки по среднему уровню, 26% - не придали слишком важное значение данному фактору в целом. 35% сотрудников придают особое значение профессиональному росту.
Анализ и диагностика системы управления персоналом с помощью СOРS-анализа COPS – анализ представляет собой подробную оценку четырёх организационных элементов системы управления персоналом:
1)Culture (Культура) – отображает атмосфера или социальный климат в организации ;
2)Organization (Организация) характеризует процесс делегирования задач и полномочий подчиненным для достижения целей организации;
3)People(Люди) описывает сотрудников организации: руководителей, специалистов, рабочих, младший обслуживающий персонал;
4)Systems (Системы) – организация представляется единой системой, состоящей из взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого.
Анализ и диагностика системы управления персоналом с помощью СOРS-анализа представлена в Приложении 8.
Атмосфера и социальный климат в организации в целом удовлетворительный. 83% сотрудников считают, что успех компании напрямую выгоден им и работа в компании распределяется в соответствии с опытом, а не с должностью работников. 77% сотрудников ответили положительно на вопрос о поощрении различных рацпредложений и творчества.
Только 66% персонала считают коллектив сплочённым и у них есть чувство личной ответственности за свою работу. Для эффективной работы персонала этого не достаточно. Только 55% сотрудников делают упор на качество.