Организация сестринского дела в отделении функциональной диагностики

: Подробная информация о работе - https://www.sendspace.com/file/rycut6 ...

+СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ: ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ 5
2. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 10
3. СТРУКТУРИРОВАННЫЙ ПОДХОД К ВЫБОРУ АЛЬТЕРНАТИВЫ 16
4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРУКТУРИРОВАННОГО ПОДХОДА К ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫХ УСЛУГ В ОТРЫТОМ АКЦИОНЕРНОМ ОБЩЕСТВЕ «ТЕПЛОСЕТЬ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА» 20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 34

+ВВЕДЕНИЕ

Хотя процесс принятия решений - это сложный процесс, а сами проблемы по своему содержанию чрезвычайно разнообразны, можно выделить основные общие этапы этого процесса, выяснить, как именно осуществляется акт выбора одной альтернативы из имеющегося или конструируемого множества альтернатив, выбрать курс действий, обеспечивающий получение требуемых результатов.
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому

Информационную модель МПР концептуально можно представить так:Система оперирует ограниченным множеством параметров (атрибутов) из различных предметных областей (например: численность населения по годам, количество мест в средних учебных заведениях области, объёмы инвестиций в производство по годам и т.п.). Условно такое множество параметров можно назвать Базой Данных Атрибутов (БДА).Каждый из параметров представлен одним из возможных (в общем случае абстрактных) типов данных (например: числовой, массив или таблица значений с определёнными единицами измерений, решение или список решений, рекомендация или список рекомендаций и т.п.). Причём данные одного и того же типа могут иметь дополнительные атрибуты, оказывающие влияние на их дальнейшую обработку (например, на визуализацию). Так, массив может иметь условный атрибут «ТАБЛИЦА» или «ГРАФИК». С точки зрения системы это родственные, но всё же различные типы данных.Для каждого типа данных существует согласованный способ их визуализации для предоставления пользователю. Возможно, способ визуализации определяется и для группы атрибутов для их совместной визуализации.МПР имеет конечный набор входных и выходных параметров. Каждый входной и выходной параметр принадлежит БДА.Семантически МПР представляет собой общий алгоритм обработки входных параметров, получение результата и преобразование результата к выходным параметрам. Таким образом к взгляду на МПР в системе могут существовать два подхода: с одной стороны МПР представляет собой определённый способ обработки и анализа данных для принятия решений, с другой стороны – это может быть просто алгоритм получения одних параметров через другие для их дальнейшего использования в других МПР. Т.е. в системе процесс выработки решения (рекомендации) может быть представлен схемой на рисунке 1:Рисунок 1 - Система процесса выработки решенияЗдесь сплошными стрелками показаны параметры, получаемые из хранилища данных, а пунктирными – данные, продуцированные самой системой. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона: согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные - руководитель», а также модель дерева решений. Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос. Находит таким образом - критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.Методы  (способы, приемы выполнения тех или иных действий) принятия решений:1.Неформальный - основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок. 2.Коллективный:Метод “мозговой атаки”, “мозговой штурм” применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. Входе “мозговой атаки” предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.Метод “Дельфы” – многоуровневое анкетирование. Метод заключается, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрана наиболее оптимальное решение. Метод “Кингисе”  – японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов:на основе большинства;применяется принцип “Курио” - каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления;принцип “Паретто” - эксперты образовали единое целое;принцип “Эджворта” - эксперты разбились на несколько групп, решение принимается то, которое не наносит ущерб.3.Структурированный подход к выбору альтернативыЧтобы наряду с указанием того, что необходимо сделать, предусмотреть в процессе управления моменты принятия решений, необходимо планирование. Рассмотрим концепцию планирования, которая применима и к таким сложным задачам, как разработка федеральных целевых программ, и к планированию индивидуальной текущей деятельности. Планирование различается по масштабам и сложности, по временным масштабам, по количеству вовлеченных людей и т.п., что существенно осложняет выработку общего подхода к этому процессу.Планирование - процесс постепенного прояснения и детализации того, что необходимо сделать, завершается он составлением плана. Рассмотрим планирование как восьмиэтапный процесс, который представляет собой скорее некую рациональную идеализированную схему, а не жесткую конструкцию, следовать которой надо неукоснительно. Эта схема позволяет осознать существование системы связанных единой логикой определенных этапов планирования независимо от того, разрабатывается ли масштабный проект или планируется ежедневная рутинная работа. Этапами процесса планирования являются:1. Определение целей.2. Генерация и оценка вариантов.3. Определение действий.4. Установление очередности действий.5. Определение необходимых ресурсов. 6. Пересмотр плана.7. Подготовка плана действий и рабочего графика.8. Мониторинг и контроль, коррекция плана в случае необходимости.Рассмотрим каждый из восьми этапов планирования более подробно.Первому этапу рекомендуется уделять достаточное внимание, учитывая контекст планирования, и не торопиться приниматься за решение вопросов следующих этапов, чтобы впоследствии не увязнуть в деталях. Постановка целей должна сопровождаться разработкой критериев оценки степени их достижения. Цели должны удовлетворять принципам SMART (быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), релевантными (уместными, Relevant) и согласованными по времени (Timed)). Цель рекомендуется формулировать так, чтобы была именно постановка цели (желательно с количественными критериями), а не общая декларация о намерениях. Выяснив с максимально возможной точностью то, что нужно достичь, необходимо рассматривать, как именно достичь поставленных целей. В качестве результата генерации и последующей оценки возможных вариантов действий выступает предпочитаемый вариант действий. На этом этапе возможно проведение различных консультаций, в том числе и с подчиненными. В процессе генерации вариантов используются такие методы, как “побочное мышление”, реструктурирование проблемы, “мозговой штурм”, “плюс-минус интерес” и др. Оценка вариантов на систематической и рациональной основе осуществляется как сравнение вариантов сразу по нескольким (возможно, разнородным) критериям. На этом этапе оказывается важной форма представления информации в виде матрицы оценок “варианты - критерии”, где элемент матрицы, расположенный на пересечении какой-либо строки и какого-либо столбца, есть оценка варианта, соответствующего строке, по критерию, соответствующему столбцу матрицы. Такое представление не выявляет “лучший вариант”, но позволяет сразу отбросить некоторые заведомо неудовлетворительные варианты; разнородные критерии могут быть проранжированы по их относительной важности. Часто такое представление информации позволяет обнаруживать необходимость в конкретной дополнительной информации. На третьем и четвертом этапах составляется перечень всех возможных действий, необходимых для достижения целей, и осуществляется упорядочение их. Выясняется, какие действия не могут быть начаты до завершения других, какие выполняются параллельно, для каких безразлично время их выполнения. Работа начинается с составления списка действий и завершается указанием очередности их выполнения. На этих этапах решается вопрос о форме плана: или это карта ключевых событий, или план-график, или диаграмма Ганта, или сетевой график и т.д.Составление любого плана требует оценки времени осуществления любого рассматриваемого действия. Часто используется метод “тройной оценки” времени, по которому сначала выясняют у исполнителя максимальное время, требующееся для выполнения работы, затем минимально необходимое время и, наконец, принимая во внимание все известные факторы, наиболее вероятное время. Выясняя у исполнителя то, как часто требуется максимальное время для выполнения работы, как часто - минимальное и наиболее вероятное, находим время, которое может быть затрачено для осуществления рассматриваемого действия. На этих этапах можно использовать программные средства планирования проектов, если они имеются в системе поддержки принятия решений (СППР). К этому моменту, как правило, уже имеются грубые оценки необходимых ресурсов, уточнение которых целесообразно осуществлять следующим образом:• составить полный список требуемых ресурсов с указанием стоимости каждого;• определить, когда и на какой срок потребуются эти ресурсы, какие из них имеются в наличии или могут быть легко получены, когда это потребуется;• определить дефициты и оценить расходы на приобретение дополнительных ресурсов;• исследовать возможность равномерного потребления ресурсов;• откорректировать план с учетом наличия ресурсов или приобрести недостающие ресурсы.В процессе пересмотра плана необходимо выяснить, не забыты ли какие-либо важные действия, приведет ли реализация плана к изначально поставленным целям, не выйдут ли расходы за пределы бюджета, какова вероятность осуществления плана. На этапе подготовки плана действий и рабочего графика подробно указывается то, - что, как, в какие сроки и кто должен сделать. Необходимо обсуждать план, вовлекая заинтересованных участников и обеспечивая их необходимой информацией.Рассмотрим проблемы мониторинга и контроля за выполнением действий и обеспеченностью ресурсами. В процессе контроля можно выделить четыре этапа: установление норм, наблюдение за значениями фактических показателей, сравнение фактических показателей с нормами, корректирующие действия (от незначительных вмешательств до перехода к “резервному” плану). Одна из современных тенденций развития управленческого контроля заключается в том, чтобы контроль все больше и больше заменялся самоконтролем.Многоэтапный процесс мониторинга и контроля может быть представлен следующими этапами. Этап 1 - цели более высокого уровня - вынесен за пределы контура управления, если это находится вне области компетенции организации или подразделения. На этапе 2 определяются измеримые цели. На этапе 3 выбираются количественные параметры, определяющие степень достижения целей. На этапе 4 устанавливаются нормы или критерии требуемого качества исполнения. Этапы 1-4 последовательно определяют контролирующую деятельность или переориентируют текущую деятельность. Это - это этапы непосредственного мониторинга, при осуществлении которого получают информацию о текущей деятельности (этап 5), измеряют результаты исполнения (этап 6), сравнивают измеренные результаты с нормами (критериями) (этап 7), решают, нужны ли корректирующие действия (этап 8). На этапе 8 осуществляется ветвление процесса: продолжить без изменений, если коррекция не требуется (этап 8а), произвести корректирующие действия для улучшения исполнения (этап 86); пересмотреть и изменить цели, параметры или нормы (критерии)(этап 8в). После этапов 8а и 86 снова осуществляется мониторинг (переход на этап 5), а после этапа 8в возможен переход на этап 4, этап 3 или даже на этап 1.4.Использование структурированного подхода к принятию управленческого решения на примере мероприятия по повышению качества предоставляемых услуг в отрытом акционерном обществе «Теплосеть Санкт-Петербурга»Предприятие ОАО «Теплосеть Санкт-Петербурга» является производителем тепловой энергии. Выработанную продукцию транспортируют до потребителя. Поставляемую тепловую энергию реализуют населению, бюджетной сфере и прочим промышленным потребителям города.Для реализации услуг потребителю предприятие осуществляет различную по технологическому процессу деятельность: производство энергии, транспортировку, реализацию услуг, текущий и капитальный ремонт хозяйственным способом.Производственная деятельность является сезонной: выработка и транспортировка тепловой энергии до потребителя только в отопительный период.Выработка тепловой энергии за прошедший период 2013 года составила 529544 Гкал. Она снизилась по сравнению с прошлыми годами, за счет: собственных нужд, в связи с наружной температурой воздуха и переходом населения (малая застройка Выборгского района города) на индивидуальное газовое отопление.S - Увеличить содержание растворенного сетевой воде кислорода на предприятии ОАО «Теплосеть Санкт-Петербурга».M - A - на 40%R - с целью улучшения качества предоставляемых услугT - в течении текущего месяцаС целью улучшить качество предоставляемых услуг, необходимо увеличить содержания растворённого в сетевой воде кислорода на 40% в течение текущего месяца. Работы по увеличению содержания кислорода должны начаться 3 августа и максимальным сроком окончания работ должно быть 3 сентября. Работы должны быть закончены к сентябрю, так как капитальный ремонт, установка нового оборудования и прочие работы ремонтно-капитального характера могут осуществляться в межотопительный сезон, а не во время подачи тепла и электроэнергии в дома. План по повышению качества предоставляемых услуг на предприятии в 2013 году разрабатывался из сложившейся ситуации в снабжении города теплом. Так как сейчас в городе существует такая тенденция, что некоторая часть населения и промышленные потребители города хотят перейти с электроотопления на индивидуальное газовое отопление, поэтому предприятие должно повысить качество своих услуг и ни в коем случае не потерять своих потребителей.Решение данной проблемы будет осуществляться с использованием структурированного подхода к принятию управленческого решения. Предложены пять вариантов действий для достижения поставленной цели, т.е. определены различные способы решения проблемы, а именно увеличение содержания растворённого в сетевой воде кислорода.В качестве первого варианта предложено установить стационарный газоанализатор «ОПТИМА» на котлах ПТВМ-30М, для контроля качества уходящих газов.Вторым вариантом является установка стационарного кислородомера «АНКАТ» на котельной «Парнас-4», для контроля содержания растворённого в сетевой воде кислорода.Третье предложение заключается в восстановлении и ремонте запорной арматуры бывшей в употреблении.Четвертый вариант - это чистка водяных резервуаров на Молодежной котельной и котельной «Парнас-4». И пятый предложенный на рассмотрение вариант - ремонт и ревизия фильтров, для повышения качества сетевой воды.Проведение каждого из этих мероприятий должно проходить за городом, поэтому для организации каждого из них потребуется автобус для перевозки работников до места проведения работ.Основной вид автомобилей на предприятии – это автомобили среднего класса типа УАЗ (грузопассажирский) – 12 единиц, что составляют 38% от общего количества техники. Предпочтение отдается данному виду транспорта, т.к. обеспечивает беспрепятственный доступ в районы города и к проездам жилых домов при устранении аварий и порывов. Сокращает время доставки бригад и материалов к месту аварий тепловых сетей, позволяет сократить расход ГСМ, в сравнении с грузовым транспортом. На предприятии заработная плата определяется как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Оплата труда дифференцируется по сложности труда и квалификации работников, тем самым используется как стимул в рациональном использовании рабочей силы. Распределение фонда оплаты труда по категориям работающего персонала осуществлялась на основании Положения по оплате труда, Положения о премировании, Положения об оплате труда при выполнении текущего и капитального ремонта хозяйственным способом, а также коллективного договора. В отчетном периоде на предприятии проведено совершенствование системы оплаты труда с целью дальнейшего материального стимулирования работников для роста производительности и интенсивности труда. Основой расчетов по оплате труда принята тарифная сетка по бюджетной сфере, утвержденной Постановлением правительства РФ от 2.10.03г. № 609.Для проведения мероприятий потребуются затраты рабочего времени и сил рабочих и специалистов. Среднемесячный доход одного рабочего составляет 11310 руб., а среднемесячный доход одного специалиста составляет 14896 руб. Для проведения первого мероприятия, то есть установки стационарного газоанализатора «ОПТИМА» на котлах ПТВМ-30М, для контроля качества уходящих газов потребуются следующие финансовые затраты и затраты транспорта:один автобус для перевозки работников предприятия на место проведения работ; привлечение стороннего транспорта: ЗИЛ - 2 шт.; работники численностью - одиннадцать человек, из них восемь рабочих им, нужно выплатить 90480 и три специалиста, им нужно выплатить 44688, на оплату труда в сумме им должно быть выделено 135168 руб.; затраты на материалы и сырье и для их перевозки составят 120 тыс. руб.; общая сумма затрат на проведение этого мероприятия составит 255168 руб.; экономический эффект 309,2 тыс.руб.Для проведения в жизнь второго варианта, то есть установки стационарного кислородомера «АНКАТ» на котельной «Парнас-4», для контроля содержания растворённого в сетевой воде кислорода потребуются следующие затраты:также один автобус для перевозки работников на место проведения работы; привлечение стороннего транспорта ЗИЛ - 1 шт.; трудозатраты: одиннадцать человек, из которых восемь рабочих и три специалиста, на оплату их труда потребуется 146478 руб.; затраты на сырье и материалы и для их перевозки составят 127 тыс. руб.; общая сумма затрат на проведение этого мероприятия составит 273478 руб.; экономический эффект 849,5 тыс. руб. Для проведения третьего мероприятия, то есть восстановления и ремонта запорной арматуры бывшей в употреблении потребуются следующие затраты:для перевозки работников на место работы опять же 1 автобус; привлечение стороннего транспорта потребуется в количестве - 3 шт.; необходимое число работников: десять человек, из них восемь рабочих и два специалиста, на оплату их труда необходима сумма в размере 120272 руб.; на сырье и материалы и для их перевозки нужно 101 тыс. руб.; сумма все затрат будет составлять 224272 руб.; экономический эффект составит 400 тыс. руб.Для воплощения в жизнь четвертого мероприятия, то есть чистки водяных резервуаров на Молодежной котельной и котельной «Парнас-4» подсчитаны следующие расходы:автобус в количестве - 1 шт.; привлечение стороннего транспорта понадобиться - 2 шт.