доработать курсовую работу по маркетингу

на стр 2 план работы, курсовая сделана не до конца, нужно доработать оставшиеся пункты.


: ...

+

+

Степень целесообразности организационной культуры
+
Уровень коммуникационных связей в предприятии
+
Стиль руководства
+
Уровень прибыли
+
Доля рынка
+
Система контроля качества услуг
+
Широта ассортимента
+
Гибкость ценовой политики
+
Целесообразность договорной политики
+
Система организации сбыта
+
Уровень сервиса
+
Система стимулирования покупателей
+
Степень маркетинговой активности
+
Исследование и разработки
+
Состояние материально – технической базы
+
Квалификационный состав кадров
+
Оценка движения кадров
+
Степень мотивации кадров
+
Финансовые возможности предприятия
+
Организационная культура
+
Рейтинговая оценка предприятия
+
Для определения рейтинговой оценки предприятия вычислим средневзвешенный балл:
Бср = С * Q (2)
где Бср – средневзвешенный балл
С – уровень качества выполнения параметра (от 1 до 3 баллов)
Q – количество параметров, соответствующее уровню качества
Бср = 5 * 1 + 8 * 2 + 9 * 3 / 5 + 8 + 9 = 2.18 ≈ 2 балла
Данные расчеты показывают, что рыночную позицию можно рассматривать как нейтральную.
Слабыми сторонами можно считать: низкий уровень рентабельности; высокую степень риска, что вызвано слабой степенью гибкости ценовой политики. Кроме того и немало важно, что в ресторане слабо организована маркетинговая деятельность. К преимуществам предприятия можно отнести: развитие материально – технической и финансовой базы; высокий уровень профессионализма персонала; руководство предприятием постоянно находится в разработке новых услуг, что формирует сильные конкурентные позиции данного предприятия.
С целью определения оптимальности ассортимента услуг рассмотрим матрицу БКГ предприятия ООО «Эколайн».
Таблица 5
Расчетные данные для построения матрицы Бостон Консалтинг Групп
Вода
Оборудование для розлива воды
Кофемашины
Кулеры
Темпы роста рынка, %
7.6
15.7
(12)
14.6
Относительная доля рынка
1.43
0.94
0.36
1.09
Рисунок 2. – Матрица Бостон Консалтинг Групп
1 – вода
2 – оборудование для розлива воды
3 – кофемашины
4 – кулеры
При построении матрицы БКГ используем следующую методику:
долю рынка определим как среднее от максимального значения параметра (1.43 : 2 ≈ 0.75 балла)
темп роста рынка вычислим как среднее от максимального значения критерия (15.7 : 2 ≈ 8 баллов).
Затем соотносим значения по каждому виду услуг и согласно координат размещаем по секторам виды услуг.
Как показывает матрица Бостон Консалтинг Групп (рисунок 2), большая часть ассортимента продукции относится к категории «Звезды»: оборудование для розлива воды (24.6%); кулеры (27.5%).
Общая масса продукции данного класса составляет 52.1%, что составляет большинство ассортимента. Выпуск кофемашин являются «знаками вопроса» в ассортименте и составляют 23.6%, то есть довольно значимую величину, кроме того, данными товарами пользуется постоянная клиентура.
Я считаю, что руководству компании необходимо уделить значительную часть средств на Интернет – рекламу, что позволит увеличить число клиентов и провести анализ эластичности спроса на услуги с целью формирования гибкой ценовой политики.
Рассмотрим уровень конкурентоспособности продукции компании ООО «Эколайн» в сравнении с ведущим конкурентом «Исток - Д».
Таблица 6
Единичные и групповые показатели конкурентоспособности услуг по 5 – балльной системе
Показатель
Эколайн
Исток - Д
Единичный
Интегральный
Групповой
Качественные параметры
Широта ассортимента
5
4.1
1.22
0.25
0.305
Качество обслуживания
4.3
5
0.86
0.35
0.3
Численность постоянных клиентов
4.8
4.5
1.067
0.25
0.27
Наличие рекламаций
4.9
4.1
1.195
0.15
0.18
ИТОГО
Экономические параметры
Цена средняя, руб
205
225
0.911
1
0.911
Уровень конкурентоспособности составил: К = 1.055 / 0.911 = 1.158 или 115.8%
Расчет показывает, что на данный момент ООО «Эколайн» незначительно уступает ведущему конкуренту – компании «Лира», однако имеет потенциал для своего развития.
3. Конкурентные стратегии компании
В основе методологии формирования конкурентных стратегий лежат модели конкурентных стратегий М. Портера и С.С. Матура. По М. Портеру получение преимущества в конкуренции основано на:
а) низких издержках;
б) дифференциации (рис. 3).

Рис. 3. Получение преимущества в конкуренции
Система цепочки ценностей — это метод классификации этой цепочки (от исходного сырья до конечных потребителей) по стратегически важным видам экономической деятельности для того, чтобы понять поведение затрат и источники дифференциации. Организация может выдержать конкуренцию, либо поддерживая низкие затраты, либо предлагая продукцию, превосходящую по своим свойствам продукцию конкурентов.[романова, 2014]
М. Портер выделяет эти источники конкурентного преимущества с возможностью работы на широком или узком сегменте (табл.7).
Таблица 7. Конкурентные стратегии по Портеру
Область конкуренции
Источник конкурентного преимущества
Лидерство в издержках
Дифференциация
Широкая
Широкая конкуренция на лидерстве в издержках
Широкая диффе-ренциация
Узкая
Лидерство в издержках с фокусом на узкий сегмент
Дифференциация с фокусом на узкий сегмент
В соответствии с его концепцией, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами, которые определяют привлекательность отрасли и позиции компании в конкурентной борьбе: появление новых конкурентов; угроза замены данного продукта новыми продуктами; сила позиции поставщиков; сила позиции покупателей; конкуренция среди производителей в самой отрасли.[романова, 2014]
В ряде организаций управляющие сосредотачивают свое внимание на управлении издержками. Основное место в их стратегии отводится сокращению расходов по сравнению с расходами конкурентов, ведущих свою деятельность в той же отрасли, как распространенный инструмент повышения эффективности деятельности в той же отрасли, как распространенный инструмент повышения эффективности деятельности. Эффект снижения издержек благодаря опыту может быть усилен при наличии многоотраслевых фирм, осуществляющих в различных подразделения совместные операции или функции, подверженные такому снижению, либо при проведении в компании взаимосвязанных операций, ведущих к накоплению хотя и неполного, но полезного опыта. Как правило, именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. [Страховое дело 11, 2010г.]
Дифференциация продукта означает, что действующие в отрасли фирмы пользуются преимуществами узнаваемости бренда и лояльности потребителей, явившимися результатом потраченных усилий в области рекламы, обслуживания, придания продукту качественных отличий, или просто благодаря тому, что первыми начали его производство ”. Очевидно, что организациям, осуществляющим стратегию дифференциации, необходимо обеспечивать более высокое качество и использовать более дорогие ресурсы. Им часто приходится больше инвестировать в обслуживании клиентов и быть готовыми к отказу от части рынка. [Страховое дело 11, 2010г.]
При проведении стратегии концентрации, или фокусирования, как называет ее Портер, организации уделяют основное внимание удовлетворению потребностей конкретного покупателя, формирования определенного ассортиментного ряда или отдельному географическому региону. Если сравнить стратегию минимизации издержек и дифференциации, то можно выявить, что они обе ориентированы на достижение целей в масштабах целой отрасли, в тоже время как компания, избравшая стратегию концентрации, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на каком-то определенном сегменте. Сущность стратегии концентрации состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов отрасли. Таким образом, стратегия полной концентрации базируется на качественном обслуживании определенного клиента. [Страховое дело 11, 2010г.]
Отметим, что, действия на узком рынке, компания, опирающаяся в своей деятельности на стратегию концентрации, может пытаться стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же положительными и отрицательными факторами, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, создающие уникальные продукты. Очевидно, что в рамках стратегии концентрации можно рассматривать стратегии минимизации издержек и дифференциации, ибо первая включает две последних. [Страховое дело 11, 2010г.]
Любая компания может выбрать одну из трех стратегий: минимизация издержек, дифференциация или концентрация. Последняя, в свою очередь, заключает в себя две опции – минимизацию издержек и дифференциацию. Портер считает, что данные стратегии вполне жизнеспособные и уже отработали себя, а вот одновременно их использование может привести к неблагоприятному исходу – к положению “застрявших посередине”. Такая организация потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. По словам Портера, “фирма, застрявшая на середине, практически гарантирует себе низкий уровень прибыльности. Она либо теряет потребителей крупных партий товара, заинтересованных в низких ценах, либо должна снижать цены, жертвуя прибылью, что бы защитить свой бизнес конкурентов, которые имеют меньшие издержки. Она упускает прибыльные виды бизнеса, уступая их фирмам, сосредоточенным на соответствующих целевых направлениях или добившимся полной дифференциации. Кроме того, фирма, застрявшая на середине, с высокой долей вероятности страдает от расплывчатой корпоративной культуры, организационных конфликтов и противоречивой системы стимулов”. [Страховое дело 11, 2010г.]
Сочетание минимизации издержек и, скажем, дифференциации в страховом бизнесе тоже не редкость. Скажем при андеррировании входящих рисков можно минимизировать издержки за счет создания и продажи стандартных пакетов продуктов, а прибыль наращивать за счет большого оборота продаж такого рода услуг. При этом при размещении рисков в перестраховании с целью распределения ресурсов для приобретения расширенного покрытия с возможностью нескольких восстановлений. [Страховое дело 11, 2010г.]
Классификация конкурентных стратегий С.С. Матура предполагает дифференциацию предложения товаров и услуг с соответствующей поддержкой, предлагаемой клиенту (табл. 8).
Таблица 8. Конкурентные стратегии Матура
Продукт
Дифференцированный
«Система»
«Продукт»
Недифференцированный
«Сервис»
«Простота»
Дифференцированная
Недифференцированная
Поддержка
Признаком, свидетельствующим о прочности конкурентной позиции компании, является конкурентоспособность ее цен и издержек в сравнении с конкурентами в отрасли. Анализ издержек и цепочек ценностей является необходимым инструментом при сравнительной оценке цен и издержек фирмы и ее конкурентов при определении эффективности отдельных видов деятельности компании и при выявлении тех сфер деятельности, которые требуют более тщательного исследования. [романова, 2014]
Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой и ее силами, с другой – конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы.
На корпоративном уровне успешно используются следующие основные конкурентные стратегии:
Стратегия постоянного наступления - активное использование инноваций, гибкая ценовая, товарная политика за счет использования рекламы и успешного позиционирования.
Стратегия лидерства за счет экономии на издержках – снижение полных затрат на закупку материальных ресурсов, производство и реализацию товаров и услуг.
Стратегия конкурентного давления на последователей лидера – не допускает приближение конкурентов к позиции лидера; компания –лидер пристально следит за последователями, которые часто разрешают себе снижать отпускные цены.
Стратегия для компаний, избегающих конкуренции – практика российского предпринимательства выделяет стратегию вакантной ниши, которая ориентирует компанию на покупателей, не охваченных лидером и его последователями, что позволяет получить достаточную прибыль с минимальными маркетинговыми усилиями.
Для построения эффективной системы мониторинга конкурентной среды каждой компании необходимо определить собственную позицию относительно широты использования понятия конкурентной среды, комплекса структурных единиц, подлежащих исследованию.
Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обуславливает при примерно равенстве рыночных цен получение им меньшей прибыли, а может быть и убытки. Организации ради освоения нового бизнеса не всегда готовы пойти на это. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретения товаров определенных марок. Новым производителям необходимо свою марку сделать популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.
Традиционные производители данной отрасли могут создавать барьеры для новых производителей на пути их проникновения функционирующие сбытовые сети. В этом случаи новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат. В данной области существуют те же барьеры, что и в случаи с системой товаропродвижения. Например, отказ в продажи необходимых патентов, лоббирования в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.
4. Анализ конкурентной среды и конкурентная стратегия компании “Эколайн”
4.1. Анализ конкурентной среды предприятия
Компания "Эколайн» – один из крупных в Республике Коми производителей воды высшей категории.
Миссия компании сформулирована следующими положениями:
быть лидерами в обеспечении жителей Республики Коми питьевой бутилированной водой;
пропагандировать потребление чистой воды как элемента здорового образа жизни;
предоставлять клиентам продукцию стабильно высокого качества и комфортный сервис, которые они будут рекомендовать друзьям и знакомым;
находить пути совершенствования продукции и услуг, максимально учитывая потребности клиентов;
заботиться о сотрудниках компании, заслугой которых является успех компании в долгосрочной перспективе.
Ассортимент продукции удовлетворит потребность людей с различными предпочтениями: газированная и негазированная "Краснозатонская серебряная", вода для детей "Будущий гений", минеральная вода "Сереговская", а также вода под национальной маркой "Миян Ва".
Санитарными нормами и правилами (СанПиН) определены жизненно важные элементы, содержание которых в бутилированной воде строго регдаментировано (йод, фтор, кальций, магний, калий и др). Недостаток или избыток их в питьевой воде приводит к различным заболеваниям. Все эти необходимые микроэлементы есть в воде компании «Эколайн», таким образом ее употребление может служить первичной немедикаментозной профилактикой целого ряда заболеваний.
В Республике Коми достаточно высокий уровень заболеваний, связанных с нехваткой йода. А поскольку основная цель работы компании - забота о здоровье людей, было принято решение выпускать йодированную воду. Вода "Краснозатонская Йодированная" дополнительно содержит йод (40-60 мкг/л). Технология насыщения воды на ионном уровне позволяет организму легко усваивать йод. Йодированную воду можно кипятить и пить ее некипяченой. При термообработке теряется всего около 10% йода, при этом вода практически не имеет запаха. В среднем достаточно употребление 1,5-2 литров "Краснозатонская Йодированная" в день для того, чтобы обеспечить себя необходимым количеством йода, солей и микроэлементов.
В целом деятельность компании можно разделить на два основных направления:
1. Реализация бутилированной воды в ПЭТ таре (с доставкой до потребителя);
2. Реализация через розничные каналы сбыта, которые включают различные категории магазинов от минимаркетов и магазинов торгово-розничных сетей до гипермаркетов, таких как Окей и Лента.
География поставок продукции компании Эколайн включает города и районы Республики Коми.
Основным прямым конкурентом продукции компании «Эколайн» на данный момент является продукция компании «Исток-Д»
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
1. Профессионлизм персонала
2. Репутация
3. Финансовые ресурсы
4. Выгодные договорные отношения с поставщиками
1. Снижение реального дохода населения
2. Ухудшение условий функционирования бизнеса
3. Ужесточение стандартов качества
4. Слабо развит комплекс маркетинга
Слабые стороны
1. Неэффективная ценовая политика
2. Фактор сезонности
3. Слабая организация связей с общественностью
4. Несовершенная финансовая политика в расчетах
1. Появление новых видов товаров
2. Увеличение численности населения
3. Рост платежеспособности населения
4. Смягчение налогового режима
На основе анализа сильных и слабых сторон возможно оценить положение компании по отношению к ее конкурентам. Для этого построим многоугольник конкурентоспособности, который позволит оценить положение компании «Эколайн» по отношению к своим конкурентам.
4.2. Конкурентная стратегия компании “Эколайн”
Анализ управления маркетинговой деятельностью компании ООО «Эколайн» показал, что на предприятии на данный момент существует ряд проблем:
- слабо развито маркетинговое направление деятельности, например, отсутствует изучение спроса путем проведения анкетного опроса, игнорируется Интернет – реклама;
- на предприятии не реализуется программа стимулирования сбыта, что несомненно привело бы новых клиентов и улучшило состояние фирмы.
С целью повышения эффективности управления маркетинговой деятельностью руководству фирмы можно порекомендовать следующие направления:
- открыть отдел маркетинга, так как на данный момент на предприятии отсутствует профессиональный подход к изучению рынка;
- провести анализ эластичности спроса, что позволит определить целесообразность предоставления скидок или необходимость повышения цен, однако при этом обеспечив повышение качества обслуживания;
- разработать мероприятия, направленные на использование Интернет – рекламы, что позволит охватить значительно большую часть рынка и информировать о своей деятельности практически каждого. Кроме того, расходы на Интернет – рекламу являются относительно небольшими в сравнении с другими видами рекламы.
Рассмотрим наиболее детально предложение, связанное с открытием отдела маркетинга фирмы, так как проведение анализа эластичности спроса, планирование рекламной кампании будет входить в круг обязанностей нового работника.
Прогнозируется, что служба маркетинга начнет свою деятельность летом 2014 года.
Штат сотрудников службы будет определяться в зависимости от широты спектра решаемых задач службой. Первоначальное число сотрудников составит 1 единицу, максимально возможное количество сотрудников – 5 человек (начальник отдела, специалист службы сбыта, специалист по прогнозированию маркетинга, разработчик рекламной кампании, маркетолог – аналитик, изучающий спрос и тенденции маркетинга).
Все расходы можно разделить на две группы:
- капитальные (единовременные), необходимые для открытия кабинета службы маркетинга;
- текущие, связанные с деятельностью службы.
В первую очередь рассчитаем капитальные затраты.
Таблица 9
Затраты на проведение строительно – отделочных работ (руб)
Наименование работ
Сумма, руб
Удельный вес, % от суммы затрат по данной группе
1. светопроводка
25 000
25
2. телефонизация
25 000
25
3. проведение кабелей
5 000
5.17
4. подключение компьютеров к Интернету
7 750
7.76
5. работы по проведению отопления
37 250
37.07
ИТОГО
100 000
100
Рисунок 4 показывает структуру расходов на проведение строительно – отделочных работ по открытию отдела маркетинга на предприятии.
Рисунок 4. - Структура расходов на проведение строительных работ
Таблица 10
Затраты на приобретение офисного оборудования (руб)
Наименование
Количество, штук
Сумма затрат, руб