Вход

Организация подбора персонала.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Реферат*
Код 198059
Дата создания 04 июня 2017
Страниц 30
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 020руб.
КУПИТЬ

Описание

Сделать реферат на 25-30 стр. Оригинальность не менее 50%. Использовать литературу из вложение. Также минимум 1 книгу из электронной библиотеки, которая не старше 5 лет. Исполнителю я выдам логины и пароли . Также прошу соблюдать заданные требования


: ...

Введение

+

Фрагмент работы для ознакомления

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.Как мы уже увидели из рис. 1, пoдбор персонала ведется из внешних и внутренних истoчников. К средствам внешнегo набoра отнoсятся: публикация oбъявлений в газетах, профессиoнальных журналах и на электрoнных сайтах, oбращение к агентствам пo трудoустрoйству и к фирмам, поставляющим рукoвoдящие кадры, направление заключивших кoнтракт людей на специальные курсы при кoлледжах. Некoторые организации приглашают население подавать в oтдел кадрoв заявления на вoзможные в будущем вакансии. Чаще всего компании проводят набор внутри компании. Например, продвижение своих сотрудников, обходится дешевле, нежели поиск нового сотрудника. Во-первых, он уже адаптирован и обучен внутри компании. Во-вторых, это повышает заинтересованность и мотивацию сотрудников уже работающих в компании. Если сотрудник знает, что существует зависимость карьерного роста от качества и эффективности работы, то он будет больше заинтересован в работе. Конечно, есть и минус в данном подходе. Любой новый человек в компании - это новые люди, новые взгляды, новые знания и информация. Если не приводить в компании новых сотрудников - велика вероятность застоя.Основной проблемой при подборе кадров напрямую связана с желанием рекрутера «продать» вакансию и саму компанию. С одной стороны желание оправдано, маркетинг персонала никто не отменял. С другой же стороны рекрутер может сильно приукрасить информацию, что приведет к разочарованию кандидата, когда тот отработает определенное время. Обычно при таких условиях сотрудник либо адаптируется и принимает условия работы, либо увольняется. Как показывают исследования, у кандидатов с необоснованными ожиданиями в будущем появляется неудовлетворенность трудом, вследствие в компании повышаются показатели текучести кадров.Для решения такой проблемы некоторые компании разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой». Они дают возможность кандидату прочувствовать и увидеть реальные условия работы, положительные и отрицательные стороны компании увидеть и, дают возможность пообщаться с будущими коллегами. Чаще всего такие программы рассчитаны на то, что кандидат выходит на один неоплачиваемый рабочий день, или на полдня. Такая практика позволяет не только кандидату оценить свою будущую работу, но и работодателю оценить кандидата. Определение потребности в персоналеПланирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы. Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом.Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:1. Оценка наличных ресурсов.2. Расчет будущих потребностей.3. Программа удовлетворения потребностей в персонале.Во-первых, руководству нужно знать, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и знать насколько качественно каждый из них ее выполняет.Второй этап - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации целей организации. Программа удовлетворения потребности в персонале должна уже включать в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.Цель такого планирования − правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. Отделы персонала планируют следующие изменения:1) потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.;2) потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т. д.;3) потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т. д.Первичный отбор персоналаПотемкин В.К. выделяет положения, которыми нужно руководствоваться при проведении отбора персонала [6, С. 262]: - при проведении мероприятий по привлечению необходимо начинать обработку откликов сразу по мере их поступления, не позднее 2-3 х дней с момента поступления;- организовывать отборочные этапы кандидатов нужно таким образом, чтобы между ними не было больших временных интервалов (не более 2 дней между этапами отбора); - по возможности совмещать отборочные процедуры, например, в один день можно совместить проведение тестирования и интервью или же в один день можно провести интервью с работником отдела по подбору персонала и руководителем (или несколькими руководителями). Правильно организованный процесс первичного отбора позволяет существенно сэкономить время и провести качественную оценку кандидатов. Первичный отбор проводится на этапе сбора откликов на объявления - по резюме, а также на этапе телефонного интервью. Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Дополнительным способом первичного отбора является телефонное интервью. В целом, телефонное интервью значительно экономит время. Для сравнения - телефонное интервью длится 10-15 минут (при дистанционном подборе до 30 минут), личное интервью длится 30-40 минут. Следующим этапом отбора персонала в организации может являться проведение профессионального тестирования. Профессиональное тестирование - форма оценки квалификации сотрудников компании, при которой уровень их подготовки определяется по результатам анализа ответов на заранее подготовленные тематические вопросы. Тестирование, как правило, занимает 15-20 минут. После тестирования можно сразу получить результаты и оценить примерный уровень своей квалификации. Результатом выше среднего считается 60% правильных ответов. С кандидатами, успешно прошедшими тестирование, по возможности сразу проводите интервью в тот же день. Профессиональные тесты необходимы для выявления определенных знаний и навыков соискателя. Как правило, данные тесты связаны с будущей деятельностью кандидата в организации и составляются с учетом специфики работы. Примерами профессиональных тестов могут являться: на владение основами делопроизводства; знание бухгалтерского учета; на владение основами ПК; проверку экономической или юридической грамотности и др. Для отбора выпускников и молодых специалистов, которые не имеют предыдущего опыта работы, можно проводить тестирование способностей, которое позволяет оценить базовый уровень развития кандидата и спрогнозировать проявление этих способностей в дальнейшей работе. Цель тестирования «кейс методом» заключается в том, чтобы оценить, насколько кандидат способен решать определенные практические задачи и проводить анализ, и сможет ли он справиться с задачами в реальной работе. Кейс - это описание реальной ситуации, с которой сталкивалась или может столкнуться организация. В кейсе содержится проблема, которую нужно проанализировать, и найти решение. Кейс может содержать несколько вариантов решения, из которых необходимо выбрать и обосновать самое оптимальное. Содержание кейса составляется с участием линейных руководителей, к которому планируется отбор специалиста (т.к. только он знает реальную ситуацию). Оценка результатов решения также проводится линейными руководителями. Следующий этап отбора персонала - это проведение интервью по компетенциям. Цель проведения личных интервью: узнать о квалификации потенциального кандидата, оценить компетенции, сильные и слабые стороны, а также уровень мотивации и соответствие корпоративной культуре, а также предоставить кандидату информацию (необходимую кандидату для принятия решения) о компании, должности, задачах и обязанностях, компенсационном пакете. При массовом отборе персонала и в случае качественно проведенного первичного отбора могут использоваться групповое интервью, на котором одновременно присутствуют и менеджер по персоналу, и линейный руководитель. К преимуществам группового интервью относятся возможность обмена мнениями на месте, возможность оперативного принятия решения и экономия времени, как компании, так и кандидата.Комплексный подход к организации отбора кадров.Отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой - то один признак или решение одной задачи. Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Комплексный подход к найму персонала состоит из следующих задач: четко представлять, что представляет из себя должность, которая должна быть заполнена; определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы; найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов; определить какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.Анализ работы является центральным пунктом планируемого комплексного подхода, который позволяет получить должностную инструкцию и определение требование должности. Должностная инструкция определяет основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию. Требования к должности в дополнение к должностной инструкции указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья, внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, а также другие специальные требования, такие как: возможность переезда в другой город и частные командировки. Конечно, вряд ли можно найти идеального или абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.К двум наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания и собеседования.Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой.В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы.Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить,действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.Персональные анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации.Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым способом отбора сотрудников. Подбор руководителя высокого ранга требует десятков собеседований, занимающих от нескольких недель до нескольких месяцев.Есть целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, к примеру, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сопоставлении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предшествующий собеседник смотрелся особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Имеется у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.Задача первичного отбора заключается в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать персонально. На этом шаге руководитель отдела кадров проводит личные собеседования с отобранными кандидатами. Цель собеседования - оценить степень соответствия кандидата портрету безупречного сотрудника, его возможности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации. Важно помнить, что собеседование является двухсторонним процессом - не только лишь организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает компанию исходя из убеждений ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела человеческих ресурсов должен предоставить очень объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время , избежать приема ненужных работников.Рассмотрим типологию собеседований. Существуют несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одни из наиболее распространенных являются следующие: биографические; ситуационные; критериальные.Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошедшего опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого представить, насколько успешно он сумеет работать в должности.Ситуационные собеседования заключаются в решении одной или нескольких проблем ( практических ситуаций ). В качестве таких нередко используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00375
© Рефератбанк, 2002 - 2024