Внедрение инновационных программ в формирование лояльности в банковской деятельности

Заключение

В условиях транспарентности экономических процессов и интеграции российской экономики в мировое хозяйство обеспечение качества обслуживания клиентов банка становится все более актуальной, т.к. банкам приходится функционировать в более сложной внешней среде. В ближайшее время конкурентная борьба между банками на российском рынке банковских продуктов и услуг еще больше обострится в связи с расширением присутствия мировых банков на отечественном банковском рынке. В свете вступления России во Всемирную торговую организацию (ВТО) достижение поставленных целей становится возможным за счет совершенствования общей системы управления, которую следует рассматривать через подсистемы менеджмента, маркетинга и управления рисками.
Для российского банковского бизнеса ещё есть резервы, т.к. к ...

Оглавление

Введение 5
Глава 1 Анализ деятельности Банка ВТБ24 (ПАО). Инновационные программы в формировании лояльности банковской деятельности (ФЛБД) 9
1.1 Общая характеристика Банка ВТБ24 (ПАО) 9
1.2 Формирование лояльности в банковской деятельности 12
1.3 Анализ внутренней и внешней среды Банка ВТБ24 (ПАО) 15
Глава 2 Мероприятия, направленные на совершенствование инновационных программ в Банке ВТБ24 (ПАО) 26
2.1 Особенности инновационных программ в банковской сфере 26
2.2 Основные характеристики существующих инновационных программ в формировании лояльности 31
2.3 Проект усовершенствования инновационных программ в ФЛБД 44
Глава 3 Оценка эффективности предложенных мероприятий по усовершенствованию формирования лояльности в деятельности Банка ВТБ24 (ПАО) 57
3.1 Основные результаты инновационных программ в ФЛБД 57
3.2 Социальная оценка реализации инновационных программ в ФЛБД 64
3.3 Влияние новой инновационной стратегии в формировании лояльности на экономическую эффективность банка 66
Заключение 71
Список использованных источников 74
Приложения

Введение

Устойчивое развитие национальной банковской системы неразрывно связано с конкурентоспособностью российских банков. Наличие достаточного количества самостоятельных банков создает определенную среду, в которой банки вынуждены вступать в борьбу за клиента, улучшать качество обслуживания, расширять услуги, предлагать рынку новые продукты.
Рост и расширение масштабов конкурентных рыночных отношений в банковском секторе требует от российских банков постоянного поиска путей интенсификации взаимодействия со своими клиентами, равно как и улучшения его качественных характеристик, что повышает роль неценовых конкурентных факторов на рынке банковских услуг. Подавляющее большинство наших банков предусматривает стандартные наборы своих услуг, сопоставимые между собой и по ценам, и по качеству , что свидетельствует о новом уровне банковской конкуренции.
Вместе с тем наряду с существенным ростом показателей развития банковского сектора сохраняются проблемы ведения банковского бизнеса, вследствие которых конкурентоспособность российских кредитных организаций и банковского сектора в целом остается недостаточной.
Потенциал традиционных операций в области финансирования кредитов за счет депозитов в настоящее время снижается: чтобы оказаться конкурентоспособными в современной финансовой системе, банкам следует разрабатывать особые, базирующиеся на использовании новых технологий стратегии своего развития и достижения заданных целей.
Повышение конкурентоспособности банков предполагает четкую постановку целей банка, путей и способов их достижения, разработку соответствующих мероприятий по реализации намеченного, что требует не только изучения рынка кредитных ресурсов, но и анализа финансово-хозяйственного состояния потребителей банковских услуг и на основе этого прогнозирования возможностей их привлечения, изменений в деятельности банка и обеспечения условий, способствующих привлечению новых клиентов, расширению сферы банковских услуг.
От системы управления современным коммерческим банком теперь требуется не столько выстраивание грамотной внутренней политики, сколько приспособление к изменяющимся внешним условиям и предвосхищение рыночных трендов. Наиболее адекватной в этих условиях долгосрочной стратегией контактов с перспективными потребителями услуг банков является клиентоориентированная стратегия, предполагающая перестройку структуры банковской деятельности в направлении индивидуальных потребностей клиентов и их рациональных ожиданий.
Формирование в банковском секторе конкурентной внешней среды, развитие состязательности на рынке российских банковских услуг при росте банковской конкурентоспособности выступает стратегическим условием эффективной банковской деятельности. Несмотря на то, что банки России накопили уже весомый рыночный опыт функционирования в изменяющейся конкурентной среде, эта проблема, несомненно имеющая и научное значение, тесно связанное с их практической деятельностью, не получила пока достаточного освещения в соответствующей литературе.
Вопросы комплексного исследования конкурентных преимуществ банков на основе нововведений и продвижения банковских продуктов и услуг, обоснования каналов их доставки до потребителей, рост на этой основе эффективности финансовой деятельности в современных условиях чрезвычайно важны для дальнейшего развития всего этого сектора набирающей обороты российской рыночной экономики. Этим и обусловливается актуальность данной работы.
Степень разработанности проблемы. В отечественной экономической литературе проблемам функционирования банковской системы посвящены работы Ю.А. Бабичевой, И.Т. Балабанова, А.И. Жукова, О.И. Лаврушина, В.Е. Маневича, С.Р. Моисеева, Г.С. Пановой, В.В. Томилова, А.В. Улюкаева, В.М. Усоскина и др. Банковская конкурентоспособность является в определенной мере достаточно новой проблемой для российской науки и практики. Тенденции ее повышения и важнейшие принципы состязательности в банковском секторе экономики рассматривались в работах Ю.И. Коробова, Г.Г. Коробовой, Ю.С. Корнилова, А.А. Роговицкого, А.М. Тавасиева, Г. Тосуняна, А.В. Улюкаева, Н.Д. Эриашвили и др. Проблемам необходимого роста эффективности деятельности кредитных организаций с применением новых технологий в условиях достаточного уровня банковской конкуренции был посвящен в известной мере обширный перечень научных работ. Так, можно отметить труды Д.В. Бахтина, В.Н. Едроновой, Е.Н. Марьиной, Н.С. Родиной, Е.К. Самсоновой, Ю.С. Стрельцова и др. Исследованию вопросов, посвященных клиентоориентированному подходу к управлению коммерческим банком, посвящены работы А.В. Андреевой, С.В. Зиновьева, И.В. Лопатинской, Е.А. Неретиной, Е.В. Солдатовой, Ю.С. Эзроха.
Зарубежные авторы также не обошли вниманием вопросы конкуренции на рынке банковских услуг, в частности, здесь можно отметить труды М. Бейкера, Х.-У. Дерига, П.Ф. Друкера, М.Хиггинса и др.
Однако вопросы повышения конкурентоспособности коммерческих банков на основе разработки и реализации клиентоориентированной стратегии в условиях современной российской экономики изучены недостаточно. Необходимы научные исследования, направленные на дальнейшее развитие теории и практики повышения конкурентоспособности коммерческих банков.
Актуальность проблемы банковской конкуренции, недостаточная научная проработанность ряда ее отдельных сторон, наряду с несомненной практической значимостью, и определили выбор темы, цели и задач исследования.
Цель работы - создание и расчет эффективности инновационных программ в формирование лояльности в банковской сфере.
Задачи работы:
1 Анализ деятельности Банка ВТБ24 (ПАО) и инновационных программ в формировании лояльности банковской деятельности (ФЛБД)
2 Анализ мероприятий, направленных на совершенствование инновационных программ в Банке ВТБ24 (ПАО).
3 Оценка эффективности предложенных мероприятий по усовершенствованию формирования лояльности в деятельности Банка ВТБ24 (ПАО)
Объектом исследования определена деятельность коммерческих банков, обеспечивающих повышение конкурентоспособности на основе разработки и реализации клиентоориентированной стратегии.
Предметом исследования стали факторы и условия, способствующие повышению конкурентоспособности субъектов банковского сектора национальной экономики при формировании и реализации клиентоориентированной корпоративной стратегии.
Теоретической основой работы явились классические и современные научные разработки отечественных и зарубежных специалистов, исследующих проблемы банковской конкуренции и развития клиентоориентированного подхода к управлению коммерческим банком. Нормативную базу исследования составили законодательные акты Российской Федерации, нормативные документы Банка России.

Поскольку любой коммерческий банк функционирует в среде, следовательно, каждое действие в этих организациях возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Методы анализа внутренней и конкурентной среды сугубо индивидуальны для каждой организации.Глава 2 Мероприятия, направленные на совершенствование инновационных программ в Банке ВТБ24 (ПАО)2.1 Особенности инновационных программ в банковской сфереВ современной банковской среде постоянные нововведения - один из главных факторов успешного развития практически любого коммерческого банка. Однако жизненный цикл банковской услуги очень быстро заканчивается, меняются требования потребителя, повышается конкуренция и т. д. Для того чтобы выжить в данной ситуации, банки должны непрерывно совершенствовать не только свои продукты, но и бизнес-процессы происходящие внутри банка. Область нововведений в отечественных банках достаточно обширна и включает в себя такие сферы как: информационная безопасность, удаленное обслуживание, гибкость программного обеспечения.Инновационная деятельность банка неразрывно связана с его конкурентными преимуществами, а также затрагивает практически весь функционал, в связи с этим многие специалисты утверждают, что инновации для банков это очень сложная комплексная, а порой даже неразрешимая проблема. Но нельзя забывать и о том, что вся деятельность банка связана с постоянными улучшениями и обновлениями, иначе банк попросту будет не конкурентоспособным.Грамотно приступить к реализации нового проекта - способность далеко не каждого банка. Главным вопросом всегда остается не как начать проект, а как, начав его, обеспечить стабильность процесса и потом сохранить на протяжении всего жизненного цикла. Руководство большинства банков осознают эффективность инноваций, но далеко не каждый сможет на должном уровне все это осуществить.Практика функционирования ведущих банков в развитых странах мира показывает, что для успешной разработки целостной системы управления инновациями необходимо создавать такую инновационную структуру и культуру управления, при которой направления технологического развития будут интегрированы в общую стратегию. Для таких банков характерна децентрализация управления творческой деятельностью и широкое использование принципов мелкого предпринимательства, основанного на использовании свободных средств.Поиск наиболее эффективных организационных форм управления нововведениями идет в двух направлениях. Первое - это создание специальных отделов или подразделений, которые занимаются инновационной деятельностью, т. е. исследуют области организации, наиболее нуждающиеся в совершенствовании, и предлагают проекты нововведений.Второе направление отражает необходимость создания механизма интеграции и координации деятельности подразделений, межфункционального взаимодействия в ходе разработки и внедрения нововведений.Обычно банки используют оба подхода, но в приоритете всегда остается один. Всегда нужно помнить о том, что внедрение инноваций не разовая (эпизодическая) деятельность, а постоянный, управляемый процесс.В настоящее время для обеспечения успешной деятельности банка большую значимость приобретают следующие вопросы:•создание среды, которая будет стимулировать поиск и изучение инноваций;•нацеленность инновационной деятельности на клиента;•сознательная недогрузка имеющегося потенциала в расчете на появление новых идей и, соответственно, расширения возможностей рынка;•максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений.Главным в управлении нововведениями является признание в качестве основных элементов инновационного процесса его непрерывность, и в равной степени низкую предсказуемость и неупорядоченность результатов. Реорганизация управления инновационной деятельностью в крупных банках предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. При всем многообразии современных конкретных форм подобных отношений представляется возможным выделить ряд общих черт:1)поддержка инновационных идей со стороны руководства. Руководство в первую очередь должно поддерживать политику нововведений, а также создавать инновационный климат и стимулировать персонал в воплощении идей;2)содействие экспериментам в данной области. В этом менеджеры банка видят эффективный метод борьбы с бюрократизацией и косностью мышления, убивающими свежие, нетривиальные идеи;3)высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций. Когда проблема «штурмуется» с разных сторон, образуются новые информационные комбинации и связи на каждом уровне управления, возникает более широкий ряд решений. Поэтому инновационные структуры стремятся усилить циркуляцию информации между подразделениями и отдельными сотрудниками;4)применение методов, называемых участием в управлении. Персонал должен быть вовлеченным во все фазы внедрения инноваций и принятия решений. В данный момент развитие организационных форм управления нововведениями для многих банков является одним из главных средств поддержания активности в освоенных областях и на новых направлениях. Анализ организационной системы управления в области инноваций нужно проводить неразрывно с типом инновационной стратегии, структурой, технологией, кадрами и другими параметрами банка.Чтобы характеристика инновационного менеджмента как области исследований и практической деятельности стала более отчетливой, можно привести перечень актуальных проблем и задач, которые рассматриваются и решаются в рамках управления продуктовых инноваций (рис. 1).На данный момент неотъемлемую часть инновационной политики составляет инновационная стратегия, которая необходима для освоения специальных инструментов управления нововведениями, а также стимулирования и мотивации людей, занимающихся новаторскими работами. Привлечение партнеров к созданию инновационных продуктов.Необходимость кардинального изменения подходов к использованию кадров выходит на первое место, что предусматривает выявление мотивирующих принципов организационной культуры, поддержание и совершенствование творческой деловой атмосферы, поиск и стимулирование творческих людей, активная деятельность которых способствует скорейшему и эффективному внедрению нововведений.Рисунок 1 - Перечень проблем и задач, решаемых в рамках управления продуктовых инновацийДля управления банковскими нововведениями стали характерными некоторые тенденции (рис. 2). Одним из важнейших факторов, влияющих на развитие банковских инноваций, также является финансовый кризис. Обычно в первую волну финансового кризиса попадает именно банковская система, и именно она принимает на себя первый удар.Рисунок 2 - Характерные тенденции в управлении банковскими инновациямиВозьмем в пример финансовый кризис, в 2009 году банки столкнулись с несколькими вызовами. Первый и главный - прекращение роста ресурсной базы, второй - ухудшение качества активов, третий - снижение прибыльности и тем самым уменьшение собственного капитала. Эти факторы можно обосновать следующим примером: соотношение выданных кредитов и полученных депозитов выросло со 106 до 120 %, таким образом, общий разрыв между объемом выданных кредитов и полученных депозитов достиг более 1 трлн. рублей.В целом банковский сектор понес огромные убытки. А т. к. развитие инновационных продуктов требует не малых вложений, то, как следствие, финансирование новых проектов существенно снижается, либо прекращается вовсе.Но у данной проблемы имеется и оборотная сторона, мировой финансовый кризис заставляет управленцев думать «по-новому». Если банк не имеет возможности создать новый продукт, то для удержания своих клиентов и привлечения новых банки создают новые комбинированные продукты.Очевидно, что финансовый кризис также является своеобразным стимулом для разработки новых финансовых продуктов и развития инновационного потенциала банков, благодаря чему данные кредитные организации смогут не только вернуть клиентов, но и привлечь новых.Процесс создания, внедрения и сопровождения банковских инноваций является весьма сложным и затратным на различных этапах. Несомненно, нововведения играют важную роль в борьбе за успешное существование банков, но прежде чем заниматься данным видом деятельности, руководство должно понимать не только то, насколько это дорого в финансовом плане, но еще и то, как сильно при этом расходуются трудовые ресурсы. Также необходимо прорабатывать инновационную стратегию и стараться придерживаться планируемых действий, иначе закончить эффективно процесс внедрения может быть достаточно сложно. Важную роль играет настрой коллектива, на который в первую очередь будут влиять новшества, люди должны быть готовы как к освоению новых технологий, так и к тому, что возможно сокращение штатного состава.Таким образом, на данный момент практически каждый коммерческий банк нашей страны представляет собой некий финансовый супермаркет, и каждый клиент может воспользоваться практически любой услугой, не посещая офиса банка, или приходя туда в любое удобное для него время. Время, когда банки занимались специализированным, узким набором услуг, прошло, сейчас каждый банк стремится стать универсальным в предоставлении услуг своему избалованному клиенту. И в то же время финансовые институты создают новые индивидуальные продукты, внедрение которых позволит им не только уверенно существовать среди конкурентов, но и задавать тон всем остальным.2.2 Основные характеристики существующих инновационных программ в формировании лояльностиВ современном мире многие продукты похожи друг на друга, так обычно существует несколько товаров аналогов, практически идентичных, особенно в банковском секторе. Программы лояльности могут стать отличительной особенностью компании или банка. Программы лояльности становятся необходимы, когда усиливается конкурентная борьба, наступает насыщение рынков [8]. В современном мире для идентификации клиентов используются «карты постоянного покупателя». Благодаря им можно отслеживать, что покупает клиент, как часто покупает, на какую сумму и, исходя из этой информации, оценить важность каждого клиента и в случае необходимости предложить клиенту вознаграждение, которое было бы интересно ему. Толчком к появлению и внедрению программ лояльности послужило развитие высоких технологий.Дифференцировать программы можно по разным принципам: материальные (скидки, бонусы) и нематериальные (предоставление привилегий); сегментированные (направлены на определенный круг потребителей) и несегментированные (предназначены для всех).Рассмотрим часто применяемые программы лояльности.Бонусные программы - предполагают начисление баллов за покупку или за определенную сумму. Ими можно заплатить за новую покупку (аналог скидки) или выбрать подарок из каталога.Розыгрыши призов - часто применимый вид программ лояльности. Розыгрыши, как правило, проводятся среди определенного сегмента клиентов, совершивших покупку на определенную сумму или выполнивших другое условие.Накопительные дисконтные программы - одни из самых распространенных видов программ лояльности. Совершая покупки, клиент увеличивает общую сумму и когда она переходит определенные пороговые значения, скидка увеличивается. Поначалу клиенты стремятся достичь максимальной скидки, могут передавать карту знакомым, рекомендуя бренд, но по достижении цели, интерес может пропасть. Так же такие программы требует детальной проработки, так как если большинство клиентов получит максимальную скидку, компания будет недополучать прибыль.Также бывают сезонные распродажи, подарки, пригласительные акции, предоставление привилегий членам клуба. Очень часто компании совмещают различные виды программ или чередуют их. К примеру, могут быть специальные акции, приуроченные к праздникам или поздравления с днем рождения.Так же очень важно понимать, кто ваши клиенты и что именно они хотели бы получить в качестве вознаграждения, у мужчин и женщин, студентов и пенсионеров могут быть разные предпочтения.В России ежегодно банки запускают большое количество кобрендов. Но до западных программ российские пока не дотягивают. Так в России на долю кобрендовых карт приходится лишь 1% от эмитированных карт. На Западе такие карты составляют 60%. В США каждая вторая, а в Европе каждая пятая карта кобрендовая. Более того на Западе банки могут предложить по 200 программ на любой вкус, у нас же банк обычно имеет не более десятка. Но на этом различая не заканчиваются. В западноевропейских странах 60% кобрендовых проектов это сотрудничество с супермаркетами, 10% - с авиакомпаниями и по 5% - с сотовыми операторами и АЗС. В нашей стране сотрудничество с торговыми сетями развито слабо, хотя постепенно число данных связей увеличивается [6].У российских кобрендовых программ лояльности есть еще один недостаток: малое число входящих партнеров. Получается, что заработать и потратить бонусы трудно. Хотя не только в России существует такая проблема. 25% участников программ лояльности Великобритании не знают, как пользоваться накопленными баллами, 22% владельцев кредитных карт удовлетворены имеющимися программами лояльности и целых 57% владельцев не реализовали ни одного балла.Кобрендовые программы лояльности обладают различными возможностями:1.Анализ потребительского поведения2.Увеличение продолжительности «жизни» клиента в розничной сети3.Повышение устойчивости ценовым предложениям конкурентов4.Эмоциональное вовлечение клиентов5.Увеличение частоты контактов и среднего чека6.Привлечение новых клиентов7.Переключение клиента на более маржинальные товары или услуги8.Поощрение приобретения определенных марок, товаров, корзин9.Аккумулирование дополнительных средств партнеровОднако существуют и недостатки:1.Высокая стоимость реализации2.Высокие имиджевые риски из-за действий третьих лиц3.Длительные сроки реализации4.Высокие операционные издержкиПрограммы лояльности должны быть продуманными и не конкурировать между собой. К примеру, один банк запустил совместную программу с авиакомпанией Lufthansa, а спустя некоторое время с Аэрофлотом, можно сказать, что деньги были потрачены зря. Не сложно догадаться, что большинство участников первой программы перешли во вторую. Еще одной ошибкой может стать не подготовленность, то есть все мероприятия (акции, праздники) должны быть продуманы и подготовлены на год вперед, все затраты должны быть согласованы. В крупных компаниях бюджет планируется заранее, поэтому не получится за пару недель найти деньги и провести все необходимые мероприятия. Для повышения узнаваемости программы лучше, чтобы у нее было уникальное и запоминающиеся название [7]. Многие это могут посчитать мелочью, но эти мелочи могут стать фатальными и если не разорить компанию, то нанести весомый урон.У банков в отличие от компаний есть преимущество, они изначально владеют обширной информацией о клиентах. Банки применяют различные варианты программ лояльности: льготные тарифы (льготный процент), продуктовые льготы (бесплатная золотая карта при открытии счета на определенную сумму), персональное обслуживание, индивидуальные продукты, льготы за активность. Одним из препятствий в России для развития программ лояльности является низкая активность населения. По данным всероссийского опроса НАФИ, в 2014 году для снятия денег в банкоматах карточку использовали 83%, а для оплаты только 25% держателей карт. Сейчас зарплату перечисляют на банковские карты и люди потом просто снимают деньги, а не расплачиваются картами. Самостоятельно обратиться в банк для получения карты готовы только 13% россиян. Рисунок 3 - Сравнение банковских программ лояльностиКак видно из рисунка 3, бонусные программы лояльности привлекательнее остальных. Более того скидки могут предложить все банки, причем привлекательнее, чем у вас, поэтому бонусы в данном сравнении выигрывают.Как уже упоминалось выше главнейший элемент долгосрочной лояльности клиента к банку - эмоциональная лояльность [9]. Программа лояльности должна быть прозрачной и понятной клиентам. Для совершенствования программы лояльности и привлечения новых клиентов необходимо постоянно работать над расширением числа вовлеченных партнеров. Для этого можно устраивать специальные акции. А так же у клиента должна быть возможность потратить полученные бонусы, но не просто потратить, а получить что- то действительно нужное или ценное именно для этого клиента. Это является еще одним плюсом, потому что у клиента есть возможность выбора, он сам решает, когда воспользоваться бонусом, в каком размере и на что его потратить. Очень важно, чтобы банк мог предложить что-то свое для разных потребителей, к примеру, в зависимости от их возраста, таким образом банк сможет быть рядом с клиентом на протяжении всей его жизни (рис. 4). Рисунок 4 - Типовой жизненный цикл потребности клиентаНесмотря на все минусы банков в России исследования показывают, что индекс удовлетворенности потребителей банками в 2013 году не изменился, а доверие к банкам выросло.По данным РБК, каждый третий участник бонусной программы недоволен ее условиями: неинтересными партнерами банка, сложными механизмами начисления и списания баллов и др. Перед нами стояла задача узнать мнение людей относительно самых распространённых программ лояльности, в каких они участвуют, а в каких хотели бы принять участие. И на основании полученных результатов представили рекомендации, какие программы стоит активнее внедрять, а от каких возможно отказаться.Исходя из результатов, можно обозначить некоторые рекомендации для банков:Обратить внимания на то, какие программы лояльности интересуют целевую аудиторию.Необходимо оповещать клиентов о появлении программ лояльности, но делать это не навязчиво.Стоит развивать такую программу лояльности как интернет-банкинг, сделать его удобным для использования, интуитивно понятным.Для клиентов открывающих кредитные банковские карты применять сниженную ставку по кредиту и/или льготный период кредитования.Банкам стоит и дальше проводить исследования, для определения потребностей клиентов.2.3 Проект усовершенствования инновационных программ в ФЛБДКлючевыми инструментами лояльности являются привлекательность ассортимента и высокий уровень обслуживания. Таким образом, основу собственных усилий банка по диверсификации лояльности, не связанных напрямую с ценовыми характеристиками, составляет реализация наилучшего обслуживания и ряд системных мер диверсификации, выделение которых позволяет сосредоточить маркетинговые усилия на конкретных направлениях действий [13].В практической деятельности часто реализуется и обратная ситуация - отторжение клиентов по каким-либо причинам. Антилояльность является не просто обратной стороной лояльности в виде негативного отношения клиента к банку, а выступает в виде концентрированного, четко определенного отторжения, которое может быть вызвано самыми разнообразными и зачастую непредсказуемыми причинами [4]. Поэтому для повышения воспринимаемой лояльности банку, в первую очередь следует идентифицировать клиента.Для формирования лояльности клиентов необходимо установить приверженность конкретного контингента, что требует проведения специальных маркетинговых исследований, которые уже будут производиться в направлении уточнения возможности, состава и структуры диверсификации лояльности. Важно отметить, что содержание диверсификации нацелено на улавливание совершенно независимых друг от друга признаков поведения потребителей (рис. 5).Рисунок 5 - Условная схема сегментаций потребителейСледует отметить, что основой диверсификации лояльности выступает множественная сегментация потребителей и перед банком стоит задача сочетать лучшие стороны массового маркетинга и сегментации потребительских предпочтений. Исходным пунктом диверсификации лояльности выступает система мониторинга, позволяющая формировать оптимальные наборы маркетингового инструментария поддержки лояльности клиентов.В целях обеспечения решения задачи по организации мониторинга клиентской лояльности, проведен анализ финансовой грамотности населения