Отчет по учебной практике

Защищена на отлично. ...

Содержание
1. Оценка зависимости себестоимости от объема выпускаемой продукции…...5
2. Определение затрат связанных со снабжением………………………………10
3. Экономический анализ логистических затрат………………………………..13
4. Анализ динамики показателей эффективности элементов цепочки ценностей……………………………………………………………………………14
5. Экономический анализ процессов закупок и складских процессов………...17
6. Экономический анализ запасов, продаж и сбыта………………………….…19
7. Экономический анализ влияния логистических процессов на рентабельность……………………………………………………………………...21
8. Определение характеристик состояния логистики……………………….….23
9. Расчет ключевых показателей результативности логистической деятельности………………………………………………………………………..26
10. Определение направлений повышения эффективности логистических систем……………………………………………………………………….………28
11. Описание особенностей учета логистических издержек в организации…..32
12. Составление калькуляции заказа на предприятии…………………………..35
13. Анализ факторов снижения затрат в организации…………………………..38
14. Описание порядка исследования эффективности функционирования логистической системы в организации…………………………………………...41
15. Описание методов оценки эффективности функционирования логистической системы в организации…………………………………………...45
16. Описание основных направлений повышения эффективности логистических систем в организации………………………………………………………………47
17. Описание основных типов логистических стратегий, применяемых в организации…………………………………………………………………………49
18. Описание процедуры разработки логистической стратегии предприятия…52
19. Описание финансово-математических основ инвестиционного проектирования……………………………………………………………………..53
20. Описание методов определения стоимости капитала……………………….61
21. Описание порядка расчета показателей эффективности инвестиций и организации…………………………………………………………………………67
22. Описание видов рисков и методов их анализа………………………………69
23. Описание методов управления рисками……………………………………...73
24. Определение общего объем прямых капиталовложений…………………...76
25. Определение общего объема прямых капиталовложений и его распределение по годам и структурным составляющим………………………...78
26. Оценка стоимости ценных бумаг предприятия……………………………...81
27. Оценка стоимости обыкновенных акций предприятия и составление графика возврата долгосрочного кредита………………………………………...83
28. Определение стоимости собственного капитала…………………………….86
29. Определение стоимости заемного капитала…………………………………87
30. Расчет дисконтированного периода окупаемости, чистого приведенного дохода……………………………………………………………………………….87
31. Расчет рентабельности инвестиций………………………………………….8

По степени зависимости от количества выпускаемой продукции все затраты на ее производство и сбыт делятся на условно-постоянные (непропорциональные) и переменные (пропорциональные).
Условно-постоянные расходы не зависят от изменения объема производства при условии максимального использования действующих производственных мощностей предприятия. Если после изучения рынка сбыта продукции появляется возможность резкого увеличения объема производства сверх имеющихся производственных мощностей, необходимы капитальные вложения в расширение производства, которые обусловят увеличение условно-постоянных расходов. Кроме того, постоянные расходы могут увеличиться (уменьшиться) в результате какого-либо управленческого решения (например, увеличить или уменьшить расходы на охрану и т. п.).

Так называемое «отставание» той или иной составляющей себестоимости от ее пропорционального значения (т.е. рассчитанного пропорционально изменениям объема производства товарной продукции в сопоставимых ценах) составляет относительную экономию.Рассчитаем снижение себестоимости товарной продукции, полученное за счет относительной экономии амортизационных отчислений, а также условно-постоянных и переменных затрат: Э = БП × И - РП, где Э - снижение себестоимости данного элемента в рассматриваемом периоде по сравнению с базисным (тыс. долл.);БП и РП - значения данного элемента соответственно в базисном и рассматриваемом периодах (тыс. долл.);И - индекс роста товарной продукции (И = 1,435445).Относительная экономия на амортизационных отчислениях составляет: 500,62 · 1,435445 - 553,25 = 718,61 -553,25 = 165,36 тыс. долл. Этот результат означает, что если бы в рассматриваемом периоде амортизационные отчисления выросли во столько раз, во сколько увеличился объем производства продукции в сопоставимых ценах (И раз), то было бы начислено 718,61 тыс. долл. амортизации. Реально же было начислено 553,25 тыс. долл. и, следовательно, относительная экономия по данному показателю составляет 165,36 тыс. долл. Относительная экономия условно-постоянных расходов: 1081,92 · И - 1099,82 = 1553,04 - 1099,82 = 453,55 тыс. долл.Относительная экономия переменных затрат: 3570,45 · И - 4093,99 = 5152,18 - 4093,99 = 1031,19 тыс. долл.Проверим правильность результатов. Сумма относительной экономии по всем трем показателям составляет: 165,36 + 453,22 + 1031,19 = 1649,77 тыс. долл., что соответствует исходным данным: 7396,83 - 1649,77 = 5747,06 тыс. долл. - себестоимость товарной продукции в рассматриваемого периоде в действующих ценах и условиях.Рассчитаем себестоимость товарной продукции, выпущенной в рассматриваемом периоде, в сопоставимых ценах и условиях базисного периода: 7393,83 - 165,36 - 453,22 = 6778,25 тыс. долл. (из себестоимости товарной продукции в РП, исходя из уровня затрат БП, вычли относительную экономию амортизационных отчислений и относительную экономию условно-постоянных расходов).Полученного значения себестоимости недостаточно для того, чтобы сформировать полную картину эффективности использования предприятием ресурсов. Для этого необходимо рассчитать себестоимость с учетом внедренных нововведений (мероприятий технического и организационного развития), обеспечивших снижение себестоимости. В нашем случае внедрение нововведений позволило снизить себестоимость на 707,91 тыс. долл. Таким образом, себестоимость с учетом внедрения нововведений составляет: 6778,25 - 707,91 = 6070,34 тыс. долл. Полученные данные позволяют оценить снижение затрат на 1 долл. товарной продукции.14. Описание порядка исследования эффективности функционирования логистической системы в организацииПорядок исследования логистической системы: логистическая система разбивается на составляющие элементы в целях выделения задач, более доступных для решения; выбираются и применяются наиболее подходящие специальные методы для решения отдельных задач; частные решения объединяются таким образом, чтобы было построено общее решение глобальной задачи логистической системы. Среди основных показателей эффективности функционирования логистической системы складского комплекса «ФМ Ложистик РУС» следует выделить следующие: а) показатель доли логистики в общих расходах предприятия Рдл, который определяется по формуле: , , где Рлог - расходы на логистику за отчетный период, руб.; Робщ - общие расходы предприятия за отчетный период, руб.;б) показатель исполнения бюджета на логистику ИБt за месяц, за год, который определяется по формуле: , ,гдеРлог - фактические расходы на логистику за отчетный период, руб.; Рпл - плановые расходы на логистику за отчетный период, руб.; в) показатель доли склада и транспорта в общих расходах предприятия, который определяется по формуле: , гдеРлогt - расходы на склад и на транспорт за период t, руб.; Робщt - общие расходы предприятия за период t, руб. Показатели по функциональным подразделениям (подсистемам) логистической системы группируются следующим образом.Критерием экономической эффективности логистической системы служит достижение наилучших результатов при наименьших затратах ресурсов. Общий критерий эффективности логистической системы дополняется частными критериями: научно-технической (обновление технической базы), социальной (жизнеобеспечение и охрана здоровья) и экологической (охрана окружающей среды) эффективности. Показателями экономической эффективности подсистем ЛС (снабженческой, производственной и сбытовой логистики) могут быть ускорение, при прочих равных условиях, движения материальных и товарных потоков, сокращение продолжительности производственных циклов, объема материальных и товарных запасов, управленческих расходов в логистической системе в целом. Рассмотрим показатели, которые применяют для характеристики состояния логистики. Средний запас на складе может определяться как в натуральном, так и в стоимостном выражении, как в целом по складу, так и по группам товаров. В общем случае запас является постоянно меняющейся величиной. Поэтому для характеристики уровня запаса рассчитывают средний запас, используя при этом формулу 1 средней хронологической: где Зср1 - средний запас за первый период;3n - запас на начало первого периода;Зк - запас на конец первого периода.Готовность к поставке (Гn ). Данный показатель можно использовать как для оценки собственного уровня сервиса, так и для уровня сервиса, оказываемого поставщиком. Готовность к поставке рассчитывается по формуле 2:где Чвз - число выполненных заказов;Чо - общее число поступивших заказов.Грузооборот склада (Г) - показатель, характеризующий мощность склада, рассчитывается по формуле 3:где Q - количество тонн, поступивших на склад (или реализованных со склада) за период времени Т;Т - продолжительность периода времени.Рассмотрим особенности расчета основных показателей, которые непосредственно подвергаются анализу при оценке эффективности деятельности предприятия в целом. К таким показателям мировая практика относит рентабельность и затратоемкость, финансовое состояние, а также управление финансами и ресурсами. Показатели рентабельности демонстрируют отношение прибыли к затратам, вложениям, инвестиционным затратам, т.е. характеризуют долю прибыли на единицу вкладываемых затрат: экономическая рентабельность активов фирмы (Rф), т.е. отношение величины годовой прибыли (Пгод) к активам предприятия (Ка), %:Уровень RФ характеризует эффективность деятельности фирмы (использования активов), т.е. показывает долю прибыли, приходящейся на 1 долл. активов. Пгод включает балансовую прибыль (Пбал) плюс проценты за кредит, относимые на себестоимость.В балансе предприятия на начало и конец каждого отчетного периода отражаются стоимостные данные об основных средствах первоначальная стоимость, величина износа (амортизация), остаточная стоимость. В течение года происходит движение основных средств (выбытие или поступление), поэтому их наличие в бухгалтерском учете показывается ежемесячно. Стоимость основных фондов на конец периода (Коф.к) определяется по балансовой схеме:где Коф.нач - стоимость основных фондов на начало периода;      Коф.п - стоимость приобретенных основных фондов;      Коф.в - стоимость выбывших основных фондов.15. Описание методов оценки эффективности функционирования логистической системы в организацииСуществует несколько методов оценки. Любой из них, предполагает сравнение результатов деятельности того или иного направления логистики с намеченными ранее целями и анализ затрат, продуктивности или сервиса. Рассмотрим их более подробно. Метод затрат. Он основан на том, что фирма устанавливает стоимостной критерий для каждой отдельной функции логистики на предприятии. Стоимостной критерий может также устанавливаться на единицу веса, поставляемого или отгружаемого продукта, поставку в целом или конкретный заказ. Метод продуктивности. Оценка эффективности деятельности службы логистики при его применении носит количественный характер и выражается, как правило, в физических единицах измерения, например, отгрузка продукции в тоннах, выполнение какого -то количества заказов, поставок партий товаров в соответствующей комплектации Количественные характеристики на “входе” сравнивают с результатами на “выходе”. В расчет принимаются человеко-часы, затраченные на выполнение определенного объема работ; количество персонала, участвующего в выполнении этих работ; количество и технические параметры задействованной техники на конкретном объеме работ; используемые площади складских помещений. Оценивается общий объем работ в соотнесении к единице продукции. Метод сервиса. По этому методу критерием выступает оценка оказываемых услуг по следующим параметрам: времени (протяженность оказания услуг); точности (исполнение в срок); последовательности (соблюдение графика технологического процесса); размеру убытков (количество повреждений конечной готовой продукции в результате погрузки-разгрузки, транспортировки и складского хранения). Качество сервиса приобретает все большее значение в условиях возрастающей конкуренции как на внутренних, так и на международных рынках.Совокупность результатов оценки услуг различных фирм позволяет выявить приоритет того или иного предприятия в эффективности функционирования службы логистики. Эффективность работы менеджеров службы логистики на предприятии оценивается, как правило, по трем факторам: регулярному управлению, решению проблем, осуществлению проектов. Рассмотрим их. Регулярное управление. Управление ежедневными операциями и выполнение конкретных целей, поставленных фирмой по производительности, финансированию проектов, многим другим аспектам деятельности логистики. Решение проблем. Умение менеджера диагностировать возникающие проблемы и находить оптимальные решения, постоянно улучшать сервис и повышать окупаемость затрат как по времени, так и по абсолютной величине. Осуществление проектов. Возможности менеджера осуществлять задуманные и планируемые проекты, оперативно корректировать действия по ним, способствовать повышению производительности труда как в целом на предприятии, так и по отдельным направлениям логистики. Компании также оценивают своих менеджеров по их способности находить и развивать управленческие качества служащих, заинтересовывать их в реализации различных проектов. Практика выработала стандарты, в соответствии с которыми компании оценивают деятельность службы логистики и их менеджеров. К ним относятся:Постоянный контроль запасов товаров в текущем году и нахождение возможности их сокращения на складах предприятия и в системе распределения. Обслуживание потребителей но уровне 92% доступности продукта и готовности его к отгрузке в течение 5 дней со дня принятия заказа. Постоянное поддержание расходов на деятельность службы логистики на предприятии на уровне 3,5% от объема продаж в текущем году. Доля всех видов транспортных расходов до 2,5% от объема продаж в текущем году и 2,4% в следующем году. Сокращение различных повреждений товаров при погрузке-разгрузке до 10% от объема продаж в текущем году. Поддержание высокой точности исполнения заказов по времени и необходимой комплектации товаров на уровне 98%.16. Описание основных направлений повышения эффективности логистических систем в организацииОдин параметр, который может связать всю логистическую систему с учетом всех переменных, нюансов и ситуаций, существует - это прибыль. На основе этого параметра предприятие «ФМ Ложистик РУС» сформулировало возможности повышения эффективности логистических систем: все производственные и снабженческо-сбытовые операции должны быть тесно связаны со стратегией организации. Это во много раз повышает степень взаимодействия всех подсистем и уменьшает отрицательные проявления организационной деятельности логистических структур. Материально-техническое обеспечение, сбыт готовой продукции и транспортно-экспедиционные работы должны быть организованы таким образом, чтобы воплотить возможность создания на предприятии единого направляющего подразделения. Оптимизировать решения этих и других задач лучше в том случае, когда за снабжение, транспорт и доставку готовой продукции в хозяйственном подразделении отвечает одно лицо.Любая логистическая система должна располагать достаточным информационным обеспечением, а каждое определенное структурное подразделение обязано иметь опыт его скорейшего и рационального использования. Эта задача на предприятиях решается в ходе создания комплекса автоматизированных систем управления.Логистические подразделения на предприятии должны быть укомплектованы квалифицированными специалистами. В данном случае надлежащее кадровое обеспечение предполагает подготовку и переподготовку определенных специалистов. Предприятие не должно экономить средства на решение этого вопроса.Установить тесные внешние и внутренние системные связи независимо от выбора производственно-экономической деятельности. Ко всему процессу хозяйственной деятельности организации нужно относиться как к целостному и неразрывному. При таком подходе все работы, проходящие на предприятии или за его пределами, оцениваются как важные не только для всех партнеров по коммерческой деятельности, но и для всех сотрудников предприятия.Руководству предприятия, а соответственно и центру управления логистической системы легче и эффективнее управлять транспортными и складскими работами, а также организацией сервиса покупателей через учетно-плановые подразделения. Если данное требование выполняется, то прибыль предприятия может вырасти до величины прибыли от основной деятельности.Необходимо определить оптимальный уровень обслуживания персонала для каждой конкретной логистической системы в зависимости от ее потенциала. Стремление к совершенствованию сервиса потребителей в итоге награждается адекватным увеличением прибыли.Большое значение имеет серьезное, внимательное отношение к любым мероприятиям в процессе управления логистической системой, так как именно они позволяют в большей степени повысить интеграцию производственно-хозяйственной деятельности по всем рабочим направлениям, урегулировать несоответствия в производстве, снабжении и сбыте, уничтожить сбои в ходе адаптации к неожиданным воздействиям внешних или внутренних факторов.Производить постоянный поиск возможностей оптимального укрупнения мелких партий грузов, что приводит к уменьшению издержек обращения и повышению эффективности снабженческо-сбытовых и транспортировочных работ. Гласная оценка деятельности органов материально-технического обеспечения сбыта и транспорта занимает важное место в процессе управления логистикой. К сожалению, зачастую труд работников логистических подразделений на многих предприятиях недооценивается.17. Описание основных типов логистических стратегий, применяемых в организацииК наиболее общим логистическим стратегиям относят "тощую" стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах. Рассмотрим их подробнее."Тощая" стратегия базируется на принципе управления затратами, т. е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель "тощей" логистики - выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого "тощая" стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов.Типичным подходом к реализации "тощей" стратегии является: подробный анализ текущих операций и последующий отказ от операций, не добавляющих ценности; устранение остановок, упрощение перемещений; использование более совершенной технологии для повышения эффективности; размещение мощностей ближе к потребителям с целью сократить транспортные расходы; поиск возможностей получить экономию на масштабах; устранение из цепи поставок ненужных звеньев.Следует учитывать, что "тощие" операции могут не работать в слишком динамичных или неопределенных условиях. В этих случаях можно воспользоваться более гибкой стратегией, основанной на динамичности.Динамичная стратегия. Цель динамичной стратегии - обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют;способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей.Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы на потребителях, т.е.:стремятся добиться полного удовлетворения запросов потребителей; создают удобный доступ потребителей к своей организации;гибко и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы; проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы потребителей и даже превышала их; совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки; заботятся о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями и т.д.Организации, имеющие удовлетворенных потребителей, получают важные преимущества - повторные сделки и положительные рекомендации о себе другим людям и организациям. Стратегические союзы. Цель стратегии формирования союзов с поставщиками и заказчиками - добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.Обычно причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями, к другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.К другим наиболее часто встречающимся стратегиям, в которых ставка делается на более конкретные аспекты своей деятельности, относятся следующие - стратегия дифференциации заключается в стремлении предприятия к уникальности, например, в системе обслуживания потребителей.Стратегия на основе временных параметров. В общем случае эти стратегии стремятся обеспечить более быструю доставку продукции. Примером такой стратегии является стратегия "сжатия времени", которая похожа на "тощую" стратегию, но концентрируется на устранении ненужных затрат времени в цепи поставок, т.е. таких, в течение которых ценность к продукции не добавляется.Стратегии на основе защиты окружающей среды. Например, в таких стратегиях ставка может делаться на производство продукции с использованием натуральных ингредиентов, на производство многократно используемой тары, упаковки, на производство продукции, не требующей специальной утилизации, на многократную переработку используемых материалов, на использование отходов и т.д.Стратегии повышенной производительности. Ставка делается на максимально возможное использование имеющихся ресурсов. Если "тощая" стратегия ищет способы избавиться от ненужных мощностей (помещений, транспорта и др.) и ресурсов, то данная стратегия скорее согласится оставить существующие мощности, но будет искать способы эффективного использования этих излишков (сдача в аренду, оказание новых услуг другим организациям и т.д.).Стратегии с добавленной стоимостью имеют цель добавить как можно больше ценности к конечному продукту. Например, в ходе распределения стиральных машин компания может организовать доставку, установку, подключение машины, обучение ее использованию, организовать вывоз старых машин, предложить заключить контракт на обслуживание и т.д.Стратегии диверсификации или специализации. Эти стратегии ориентированы соответственно на максимально широкий либо узкий диапазон услуг, ассортимент продукции, видов деятельности. Например, существуют транспортные компании, предлагающие перевозку любых грузов: от письма до контейнеров