Управление бюджетной системой муниципалитета района Люблино.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Состояние финансовых ресурсов муниципального образования наиболее полно отражено в местном бюджете.
Местный бюджет (бюджет муниципального образования) – это форма образования и расходования денежных средств, предназначенных для обеспечения задач и функций, отнесенных к предметам ведения местного самоуправления.
В основу местных бюджетов заложены принципы самостоятельности местных бюджетов и их государственной финансовой поддержки со стороны государства и субъекта РФ. В соответствии с данными принципами происходит формирование доходов местного бюджета. Доходы местного бюджета формируются за счет собственных и регулирующих доходов от налоговых источников и поступлений в доход от неналоговых источников. Собственные доходы местных бюджетов не являются основными источниками формиров ...

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ И ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТНОЙ СИСТЕМОЙ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 5
1.1. Общие принципы организации местного самоуправления в Российской Федерации 5
1.2. Система управления бюджетной системой муниципального образования в Российской Федерации 17
1.3.Нормативно-правовое законодательство в сфере управления бюджетной системой муниципального образования 25
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТНОЙ СИСТЕМОЙ МУНИЦИПАЛИТЕТА УПРАВЫ ЛЮБЛИНО 39
2.1. Характеристика управы Люблино 39
2.2. Анализ системы управления доходной частью бюджета управы Люблино .44
2.3. Анализ системы управления расходами бюджета в управе Люблино 60
2.4. Анализ системы контроля за исполнением бюджета 71
в управе Люблино 71
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТНОЙ СИСТЕМОЙ МУНИЦИПАЛИТЕТА УПРАВЫ ЛЮБЛИНО 76
3.1 Основные результаты и проблемы бюджетной политики 76
управы 76
3.2 Основные направления налоговой политики 79
3.3 Основные направления бюджетной политики управы 80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 85
БИБЛИОГРАФИЯ 89

ВВЕДЕНИЕ
Местные бюджеты выполняют важную роль в процессе социально-экономического развития России, обеспечивая финансирование основной сети детских дошкольных учреждений, школ, медицинских и социальных учреждений. При изучении проблемы формирования бюджетов муниципальных образований, выделяется два направления рассмотрения данного вопроса: во-первых, с точки зрения формирования бюджетов непосредственно на местах самоуправления, а во-вторых - с точки зрения органов власти вышестоящего уровня. В первом случае задачей, стоящей перед местными властями, является максимальный сбор налогов с целью покрытия расходов по видам деятельности, осуществляемыми муниципалитетами в соответствии с федеральным и городским законодательством. Задача, стоящая перед вышестоящими органами власти – это формирован ие минимального бюджета муниципального образования, т.е. формирование минимальной расходной части местных бюджетов. Поэтому важнейшим условием стабильности межбюджетных отношений является создание целостной системы формирования финансовой базы бюджетов всех уровней и особенно муниципальных бюджетов.[14.234]
Говоря о финансовых ресурсах, подразумевается, что финансовые ресурсы наряду с человеческими, природными, средовыми, инфраструктурными ресурсами, составляют совокупность оперативных стратегических ресурсов муниципального самоуправления. И успех деятельности органов муниципального самоуправления во многом зависит от того, насколько удается превратить их в объекты политической и управленческой работы. Важной задачей, связанной с нормализацией расходов местных бюджетов, является успешное проведение жилищно-коммунальной реформы. Совокупные расходы органов местного самоуправления на коммунальные услуги достигают во многих городах 60% бюджета. Не лучше обстоят дела и с мобилизацией собственных доходов местных бюджетов. Особую роль в повышении эффективности использования местных финансов играют представительные органы местного самоуправления. Пока приходится констатировать, что муниципальная представительная власть находится прямо-таки в зачаточном состоянии. Такое положение дел вступает в явное противоречие с духом муниципального самоуправления, являющегося, во-первых, самостоятельной формой народовластия, а во-вторых, путем и средством развития гражданского общества (и гражданско-правовой государственности).[16.166] Муниципальное самоуправление вряд ли возможно без сильной и ответственной представительной власти. В отличие от других форм участия населения в процессе муниципального самоуправления, представительные органы местной власти обладают целым рядом законодательно закрепленных полномочий и действуют на постоянной основе, что дает им возможность влиять на положение дел в муниципальном образовании и деятельность органов исполнительной власти. И этот ресурс муниципального самоуправления в настоящее время задействован крайне слабо и фактически выведен за пределы политического поля.
Актуальность темы исследования выпускной квалификационной работы заключается в необходимости решения проблем формирования и исполнения бюджетов муниципальных образований.
Цель исследования рассмотреть механизм формирования и исполнения бюджетов муниципальных образований, вскрыть основные проблемы местных бюджетов и сформулировать предложения по их разрешению. Исходя из сформулированной цели, при выполнении работы были поставлены задачи:
- определить основные принципы организации местных финансов, установить источники формирования финансовых ресурсов местного самоуправления;
- детально рассмотреть основы бюджетного процесса в муниципальных образованиях и взаимоотношения органов местного самоуправления с органами государственной власти Российской Федерации и с органами власти субъектов Российской Федерации;
- рассмотреть процесс формирования и исполнения местного бюджета на примере управы Люблино.
Объектом исследования является местный бюджет управы Люблино. Предметом исследования являются тенденции и закономерности формирования и использования местного бюджета.
В качестве методов исследования в данной работе были использованы метод анализа рядов динамики, метод сравнения, индексный метод.
При подготовке данной выпускной квалификационной работы была использована как методическая, так и специальная экономическая литература, нормативные и законодательные акты.

 

Отсутствие процедур исполнения бюджета Для полноценного осуществления процесса бюджетирования и контроля необходимо наличие: Q совокупности бюджетов; Q регламента формирования и утверждения бюджетов; Q процедур исполнения, контроля и анализа бюджетов; Q лиц, ответственных за создание и исполне- ние всех бюджетов. Отсутствие даже одного из перечисленных элементов делает всю систему неработающей. Как показывает практика, чаще всего «слабым звеном» являются процедуры исполнения бюд- жета. Руководители исходя из субъективных со- ображений дают распоряжения о приобретении товарно-материальных ценностей на суммы, пре- вышающие установленный в бюджете лимит по закупкам, или об осуществлении платежей, иду- щем вразрез с установленными приоритетами бюджета. Тот факт, что подобныепросчеты обна- руживаются только при анализе отклонений че- рез два-три месяца, говорит об отсутствии про- цедур исполнения бюджетов. Контрольные функ- ции исполнения бюджетов заключаются как в своевременном представлении данных по бюд- жету, так и в анализе отклонений фактических по- казателей от запланированных. На основе резуль- татов анализа принимают соответствующие уп- равленческие решения. От степени отклонения (5%, 10%, 15% и т.д.) зависит уровень, на котором эти решения будут приняты. Таким образом, в осуществлении контрольных функций главная роль отводится центрам финан- совой ответственности. Коллективная ответствен- ность недопустима, поэтому следует определить- ся с функциональными обязанностями и степенью персональной ответственности сотрудников ЦФО, с критериями оценки деятельности центров финансовой ответственности. Основная задача ЦФО — формирование бюджетов, составление отчетности по фактическим показателям и анализ отклонений в разрезе бюджетов. Заметим, что даже хорошо продуманный бюджет в итоге ока- зывается неактуальным в тех организациях, где не выработаны ясные и четкие принципы распре- деления функций и заданий между подразделе- ниями и где в ЦФО не назначены конкретные от- ветственные лица. В таких условиях качественное бюджетирование неосуществимо. Длительный срок составления бюджетов Зачастую процесс бюджетирования затягива- ется на несколько месяцев. За это время ситуация на рынке может кардинально измениться, в ре- зультате чего актуальность разработанного бюд- жета существенно снижается. Основные причины затягивания процесса — отсутствие регламентов бюджетирования и отсутствие автоматизации. Как правило, проблемы, возникающие на пред- приятиях с внедренной системой бюджетирова- ния, обусловлены низкой оперативностью пред- ставления бюджетов, отсутствием единых бюд- жетных форм и порядка взаимодействия между ЦФО. Другими словами, на предприятии нет де- тализированного регламента бюджетирования. Регламентом, во-первых, должны быть уста- новлены перечень, структура и порядок заполне- ния бюджетных форм и форм управленческой от- четности, одновременно информативных, удоб- ных и не очень громоздких. Во-вторых, следует за- крепить в регламенте порядок взаимодействия ЦФО различных уровней, отделов и структурных подразделений в процессе подготовки бюджетов и составить график документооборота. В-третьих, в регламенте должны найти отражение алгоритмы расчета основных прогнозных показателей, ос но в- ные стратегические цели и задачи, наконец, суть и предназначение системы бюджетирования. К сожалению, иногда «пробуксовывают» даже тщательно регламентированные процессы бюд- жетирования — невозможно предусмотреть все, особенно если речь идет о пресловутом «челове- ческом факторе». Во многом данную проблему можно решить за счет автоматизации. В автомати- зированной системе зафиксирована последова- тельность действий, связанных с разработкой, со- гласованием, утверждением бюджетов, а также сроки, отводимые на их осуществление. За каж- дым участником автоматизированной информа- ционной системы закреплена определенная функ- ция, о необходимости своевременного выполне- ния которой напоминают, к примеру, электронные письма. Таким образом, процесс согласования бюджетов можно осуществить в информацион- ной базе, а хождение по кабинетам за подписями должно остаться в прошлом. Помимо всего прочего, обязанности лиц, при- нимающих непосредственное участие в бюджети- ровании, должны быть зафиксированы в долж- ностных инструкциях. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОБЛЕМЫ Проблема выбора руководителя проекта по внедрению системы бюджетирования Огромный ущерб процессу может нанести не- удачный выбор руководителя проекта. Многие перечисленные выше проблемы прямо или кос- венно связаны с действиями / бездействием глав- ного менеджера проекта. Несмотря на безуслов- ную важность наличия у руководителя образова- ния, опыта успешной реализации проектов и т.д., оно не гарантирует получения желаемых резуль- татов — руководитель должен обладать соответ- ствующими морально-психологическими каче- ствами, от этого во многом зависит атмосфера в коллективе. Как известно, дружный, работоспо- собный, нацеленный на результат коллектив — залог успеха любого начинания. Противодействие со стороны персонала В результате внедрения бюджетирования структура управления претерпит изменения, со- ответственно, изменится и круг обязанностей со- трудников организации. Это может вызвать ак- тивное сопротивление персонала, объясняемое неприязнью к нововведениям, консерватизмом мышления, страхом потерять работу и статус «не- заменимого работника». Специалисту, 20 лет про- работавшему с бумажными документами, как пра- вило, бывает очень тяжело преодолеть психоло- гический барьер — пересесть за компьютер и на- чать постигать азы компьютерной грамотности. Вот почему так важно проводить разъяснительную работу среди сотрудников, добиваясь понимания того, для чего нужны новшества и какова их поль- за для каждого работника и организации в целом. Высшее руководство должно принимать непо- средственное участие как в разъяснительных ме- роприятиях, так и в процессе бюджетирования, которое невозможно осуществлять без четких це- левых указаний и распоряжений. Кроме того, сле- дует разработать систему мотивации персонала, направленную на принятие и поддержку послед- ним внедрения бюджетирования. Антагонизм интересов и целей участников бюджетного процесса Недостижение запланированных показателей не сулит руководителям ЦФО ничего хорошего, поэтому в процессе обсуждения проекта бюдже- та менеджеры стремятся наметить легко дости- жимые цели и обеспечить максимально большой объем ресурсов. При этом они руководствуются следующей логикой: для того чтобы получить столько, сколько действительно необходимо, следует просить больше. Стремление облегчить себе задачу объясняется желанием руководителя ЦФО добиться личного успеха и продвинуться по карьерной лестнице, однако это не способствует развитию компании в целом, достижению каче- ственно новых, более высоких результатов. Как ни странно, получение результатов, значи- тельно превышающих плановые, также не при- ветствуется линейными руководителями. Значи- тельное опережение графика / улучшение пока- зателей означает, что в следующем году руковод- ство установит более высокую планку, сократит объем выделяемых ресурсов и т.д., поэтому у ме- неджеров существует девиз «Израсходуй или по- теряешь». Процесс формирования бюджета — это мно- гочисленные переговоры на различных уровнях управления, в ходе которых менеджеры исполь- зуют свои «политические» способности, чтобы обезопасить себя от проблем в будущем. Основ- ная конкуренция разворачивается не на внешнем рынке, а между структурными подразделениями, ЦФО, отделами; каждый стремится заполучить самый большой кусок пирога — ресурсов компа- нии. Руководители высшего эшелона, в конечном итоге определяющие, каким будет бюджет, как правило, пытаются получить от своих подчинен- ных максимум обязательств, выделяя при этом минимум ресурсов. Менеджеры же, как уже от- мечалось, действуют с точностью до наоборот. В течение года многие менеджеры стараются не задействовать бюджетные средства в полном объеме, оставляя их «на черный день»: возмож- но, придется латать образовавшиеся в бюджете дыры. Чтобы не допустить очевидных провалов или взлетов в бюджете, руководители подразде- лений используют самые разные приемы: мани- пулирование портфелем заказов, наем работни- ков по гражданско-правовым договорам (дабы не раздувать штатное расписание, не увеличи- вать расходы на различных консультантов, ре- кламу и т.д.). Самое неприятное последствие по- добной политики — это отсутствие объективной информации и преднамеренное ее искажение, что не способствует развитию бизнеса, достиже- нию стратегических целей, появлению инноваци- онных идей. Универсальных методов решения данной проблемы не существует. Прежде всего необхо- димо четко обозначить стратегические цели ор- ганизации, такая конкретика несет мотивирую- щую, объединяющую функцию. Если цель дея- тельности ясна, понятна каждому работнику предприятия и, самое главное, не противоречит его личным целям, тогда участники процесса с большим энтузиазмом стремятся к ее достиже- нию. В своей книге Leadership and the New Sci- ence («Руководство и новая наука») Маргарет Уитли приводит следующий пример: «В настоя- щий момент американские вооруженные силы располагают технологией предоставления каждо- му солдату информации о том, что происходит на поле битвы, — информации, которая ранее была известна только командирам. В результате много- численных полевых испытаний было выявлено следующее: когда солдаты имеют подобную ин- формацию и умеют ее интерпретировать, они, по- нимая «намерения командира», могут принимать решения, увеличивающие вероятность успешно- го исхода боя» [8]. Основная цель — планируемые показатели бюджета. Инерционность мышления Как было сказано выше, основным индикато- ром эффективности работы менеджера является достижение запланированных бюджетных показа- телей, например по затратам. Соответственно, уси- лия менеджера будут направлены в первую оче- редь на снижение расходов. Однако эти действия могут весьма негативно отразиться на бизнесе компании. Сокращение издержек может означать снижение уровня обслуживания, нехватку запас- ных частей и расходных материалов, невозмож- ность провести плановый ремонт оборудования и т.д. С точки зрения руководителя, отвечающего за снижение затрат, этот момент является второ- степенным, ведь в случае превышения установ- ленных бюджетных показателей его карьерный рост окажется под угрозой. Сокращение расхо- дов (несмотря на то что оно провоцирует рост числа проблем в перспективе) дает менеджеру возможность сражаться за место под солнцем и завтра. К тому времени, когда проблемы возник- нут, менеджер уже поднимется на следующую ступень карьерной лестницы, возможно, появив- шаяся проблема станет основанием для требова- ния еще более крупных средств при очередном дележе бюджета. На практике при формировании бюджетов боль- шинство менеджеров берут за основу результаты предыдущего года и корректируют их на несколь- ко процентных единиц (в сторону уменьшения или увеличения). Такой подход предполагает, что существующие методы работы и организации бизнеса изначально правильны, а тип конкурен- ции и характер рынка останутся неизменными. Однако очевидно, что внешняя среда претерпе- вает значительные изменения. Очень часто ситуация усугубляется тем, что руководители сво- дят процесс составления бюджета к обсуждению его незначительных деталей. Отдельные руково- дители определяют в качестве приоритетного ис- полнение краткосрочных бюджетов и принимают соответствующие решения. Иногда это просто не- дальновидность, иногда — умышленное противо- поставление личных корыстных интересов инте- ресам организации. Как решить эту проблему? Во-первых, система мотивации менеджеров должна быть основана не на степени выполнения плана, а на анализе сово- купных результатов и реалистичных показателях бюджета. Контроль деятельности подразделений следует осуществлять путем использования от- крытых и достоверных информационных источ- ников в режиме реального времени. Очень важ- но, чтобы все факты хозяйственной деятельности и ожидаемые результаты своевременно отража- лись в корпоративной информационной системе, которая должна быть всеобъемлющей и абсолют- но прозрачной. Во-вторых, следует наделить ЦФО полномочиями, позволяющими принимать адек- ватные решения по вверенным им направлениям деятельности с учетом стратегических и тактиче- ских ориентиров и в зависимости от реальной си- туации. В этих условиях у менеджеров появляется возможность брать на себя ответственность на операционном уровне и использовать все свои способности для постоянного улучшения конку- рентных позиций, т.е., с одной стороны, они полу- чают большую свободу, а с другой — принимают груз большей ответственности. ТЕХНИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ. АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ Особое значение для успешной автоматизации системы бюджетирования играет грамотный выбор программного продукта. Кроме того, необходимо правильно определить момент приобретения ПО: на практике можно столкнуться с ситуацией, когда методология бюджетирования еще не разработа- на, процесс находится в стадии разработки, а программный продукт уже куплен. При внедре- нии выясняется, что система автоматизации бюд- жетных процессов не подходит для данного биз- неса, поскольку не поддерживает всю необходи- мую аналитику, в ней невозможно создать новые отчеты и т.д. Таким образом, следует, во-первых, разрабо- тать методологию бюджетирования, во-вторых, необходимо тщательно проанализировать и изу- чить все возможности предлагаемой системы ав- томатизации. Как правило, функционал информа- ционной системы должен состоять из следующих элементов: Q формирование плановых показателей, в том числе консолидированных бюджетных пока- зателей с необходимой аналитикой; Q контроль расходов компании; Q ведение управленческого учета на основе бухгалтерских данных; Q автоматический анализ фактических пока- зателей бюджета, позволяющий выявить отклоне- ния и установить их причину; Q создание аналитических отчетов для полу- чения необходимой управленческой информа- ции, создание любых новых отчетов. Нужно отметить, что, если программа работает по принципу «черного ящика», т.е. вначале пользо- ватель вводит данные, а потом в результате обра- ботки получает готовые формы, не осознавая, ка- ким образом они составлены, какие проводки были использованы и т.п., все это принесет ему мало пользы. Другое дело, когда при составлении финан- сового документа пользователь постоянно держит под контролем обрабатываемую информацию. В целях внедрения процесса бюджетирования и его автоматизации используют два подхода. В первом случае к работе привлекают специали- стов той фирмы, у которой был приобретен про- граммный продукт. Во втором постановку бюдже- тирования осуществляют собственными силами. Успех процесса бюджетирования во многом опре- деляет человеческий фактор. Зачастую причиной проблем является недостаточная квалификация сотрудников компании, их нежелание осваивать нововведения. Руководство должно адекватно оценить профессиональный уровень сотрудни- ков и с учетом этой оценки решить, какому вари- анту внедрения процесса автоматизации отдать предпочтение. При внедрении системы бюджетирования в рамках первого подхода решающую роль играет квалификация специалистов фирмы-испол ни те- ля. Отечественные системы автоматизации, как правило, предполагают их использование приме- нительно к бухгалтерскому учету, а бюджетирова- ние основывается на данных управленческого учета. Наиболее оптимальным и перспективным решением этой проблемы является объединение бухгалтерских программ и программ бюджетиро- вания с единой базой первичной документации в соответствии с организационными целями. Успех внедрения системы во многом зависит от степени осознания сотрудниками всех уровней необходи- мости и огромной значимости данного процесса. Очень важно, чтобы работники компании пони- мали, что внедряемая система автоматизации — лишь инструмент, облегчающий процесс бюдже- тирования, но не сам механизм бюджетирования. Реальность вносит свои дополнения и коррек- тивы в систему, как бы хорошо она ни была раз- работана и продумана. В данной статье мы рас- смотрели наиболее типичные ошибки и пробле- мы, на практике предприятия сталкиваются с многочисленными специфическими сложностя- ми. Иногда их невозможно решить в рамках про- цесса бюджетирования. Вот почему существуют противоречивые взгляды на развитие этого про- цесса. Так, Джереми Хоуп, специалист в области управления эффективностью, пишет: «Бюджети- рование малопригодно в условиях современной конкурентной среды и более не соответствует ни нуждам руководителей, ни потребностям операци- онных менеджеров» [6]. Бюджеты появились еще в 1920-х гг., в качестве эффективного инструмента управления их начали использовать такие про- мышленные гиганты, как General Motors, DuPont, Siemens. К 1960-м гг. процесс бюджетирования «мутировал» в «соглашение» руководителей ЦФО с вышестоящим руководством о достижении за- данных результатов в обмен на предоставляемые ресурсы. Наблюдаемые в настоящий момент жесточай- шая конкуренция и неопределенность в эконо- мике, обществе и политике позволяют сделать не- утешительный вывод: бюджетирование приносит мало пользы, в то же время является дорогостоя- щим и обременительным процессом. Здесь умест- но привести слова бывшего исполнительного директора компании Chrysler Боба Лутца (Bob Lutz): «Бюджет — это скорее инструмент подавле- ния, чем инновации». В заключение хотелось бы отметить, что на- зрела необходимость в альтернативной модели управления, способствующей достижению глав- ных стратегических целей. Джереми Хоуп и Робин Фрейзер предлагают новую модель управления на основе адаптивной децентрализованной орга- низации: «С любой точки зрения адаптивная и де- централизованная модель является простой, низ- козатратной и адекватной для пользователей» [ очередь тех сотрудников, которые не входят в финансово-экономическую службу, но являются участниками процесса бюджетирования: специа- листов отдела продаж, руководителей производ- ственных подразделений и т.д. Система бюджетов непосредственно связана с использованием дан- ных, предоставляемых бухгалтерской службой предприятия. В практике автора данной статьи встречались ситуации, когда имело место расхож- дение в стандартах формирования отчетности и бюджетов. В табл. 2 приведен следующий пример: с центрального склада материально ответственным лицом взяты материалы, соответственно, в бухгал- терском учете сделаны записи (перемещение ма- териалов), в управленческом учете эта хозяйствен- ная операция отражена как расход материалов на производство (общехозяйственные расходы). В результате согласно бухгалтерскому учету мате- риалы находятся в подотчете у материально от- ветственного лица, а в управленческом учете эти же материалы списаны на расходы. Отсутствие четких принципов распределения затрат на выпуск готовой продукции приводит к искажению отчетной информации. У работников бухгалтерии возникают вполне обоснованные за- труднения по поводу отнесения затрат по списа- нию ТМЦ, расходов по оказываемым услугам и т.д., что негативно отражается на объективности ин- формации. Необходимо установить единые стандарты фор- мирования отчетности и бюджетов, в том числе утвердить классификацию по доходам и расходам Гугнин В.В. Статья бюджета План Факт Отклонения Доходы Дебиторская задолженность на 01.01.2010 Выручка от реализации продукции Прочая выручка Кредиты полученные Итого доходы Расходы Кредиторская задолженность на 01.01.2010 Заработная плата ЕСН Сырье и материалы Услуги сторонних организаций Резервы Амортизация Налоги и сборы Прочие расходы Итого расходы Прибыль Таблица 1.