Вход

«Основные направления повышения эффективности труда персонала (на примере Улан-Удэнского центра ОВД филиала Аэронавигации Восточной Сибири)»

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 197443
Дата создания 09 июня 2017
Страниц 60
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
3 880руб.
КУПИТЬ

Описание

Таким образом, на основании проанализированного материала можно сделать следующие выводы.
Главным и определяющим элементом системы управления любого современного предприятия являются трудовые ресурсы, которые оказывают решающие влияние на ее формирование и совершенствование. Сущность управления трудовых ресурсов раскрывается с помощью таких понятий, как персонал, трудовой коллектив, кадры. Факторами эффективной хозяйственной деятельности каждого предприятия в рыночных условиях есть обеспеченность его трудовыми ресурсами, рациональный режим труда, эффективность использования рабочего времени, повышение производительности труда. Необходимым условием управления персоналом предприятия, поиск резервов повышения производительности труда и усовершенствование системы материального поощрения есть ...

Содержание

Введение 3
1. Теоретические основы эффективности труда персонала на предприятии 6
1.1. Трудовые ресурсы и их место в экономической системе предприятия 6
1.2. Движение трудовых ресурсов и определение потребности в них 11
1.3. Показатели эффективности использования трудовых ресурсов 17
2. Анализ эффективности управления персоналом в Улан-Удэнском Центре ОВД филиала Аэронавигации Восточной Сибири 20
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия 20
2.2. Анализ кадрового потенциала организации 21
2.3. Анализ эффективности управления персоналом на предприятии 30
3. Основные направления повышения эффективности труда персонала Улан-Удэнского Центра ОВД филиала Аэронавигации Восточной Сибири 47
3.1. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала 47
3.2. Мероприятия по улучшениюусловий труда персонала 48
Заключение 54
Список использованной литературы 5

Введение

На сегодняшний день в действующих концепциях управления основное внимание уделяется потребностям отдельного сотрудника, а не всего коллектива, как это было ранее. При этом продолжается рост и усиление роли личности сотрудника, особый акцент делается на его мотивационные установки и возможности формирования их таким образом, чтобы они приносили пользу организации.
Однако, это является не совсем правильным. Конечно, работодатель должен учитывать потребности сотрудника, однако, если всецело следовать желаниям каждого отдельного работника, то это может вызвать неблагоприятные последствия.
Развитие любой организации будет успешным, если будет эффективна деятельность сотрудников в ней. Это связано с тем, что от высокого уровня квалификации и компетенции персонала, степени пего удовлетворенност и базовыми условиями труда и заработной платой зависит степень производительности труда.
На протяжении длительного времени во главе угла подбора персонала стоял уровень. Однако, данный критерий нельзя считать самым главным. Это связано с тем, что не всегда работник с высшим образованием может эффективно выполнять свои должностные обязанности в полном объеме. Например, красный диплом может получить человек, обладающий усидчивостью и кропотливостью. Но это совершенно не значит, что он сможет быстро продавать продукцию и находить новых клиентов. Именно поэтому необходима внутри каждой компании разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом, учитывая внутреннюю специфику, отраслевые особенности и размер субъекта предпринимательства или некоммерческой организации.
Несмотря на достаточно большое количество литературы в сфере работы с персоналом и эффективности управления персоналом, многие вопросы все равно не разработаны в достаточной мере. Так, наиболее хорошо разработаны вопросы по подбору, расстановке, переподготовке кадров, подготовке руководителей, в анализе трудовых процессов и т.д., то есть наиболее широко рассмотрен круг вопросов по содержанию функций управления персоналом. Однако, практически не исследована эффективность управления персоналом. На сегодняшний день нет единого подхода к оценке эффективности системы управления персоналом. Это связано с совсем неданим введением такого понятия в России, а также с достаточной сложностью и многоаспектностью проблемы. В силу того, что отсутствует обоснованная концепция эффективности системы управления персоналом, рассматриваемая нами проблема актуальна как в теории, так и в практике.
Недостаточное использование возможностей повышения эффективности управления персоналом, по нашему мнению, в большей степени связано с тем, что отсутствует методологический инструментарий оценки на российских предприятиях. В то же время, исследование, проведенное журналом "Quality Progress" ( 1, 2004), показывает, что характеристики работы с персоналом у компаний-лидеров значительно выше, чем у средних компаний. Таким образом, для того, чтобы повысить конкурентоспособность российских предприятий необходимо разработать подходы и методики работы с персоналом и, в частности, методики оценки эффективности управления персоналом.
Важные методологические подходы к проблематике эффективности управления персоналом описаны в работах Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, А.Я. Кибанова, Н.Б. Шмелевой, Г.К. Копейкина, А.И. Ляшенко, Н.Л. Захарова. В работах этих авторов не затронуты процедуры кадровой работы.
Проблемой исследования является недостаточная изученность управления эффективностью персонала.
Объектом исследования является Улан-Удэнский Центр ОВД фидиала Аэронавигации Восточной Сибири.
Предметом исследования выступают складывающиеся отношения в сфере управления эффективностью персонала.
Актуальность темы исследования определила ее цель, которая состоит в изучении управления эффективностью персонала в Улан-Удэнском Центре ОВД филиала Аэронавигации Восточной Сибири.
Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
1. рассмотреть теоретические и методологические основы управления эффективностью персонала;
2. дать характеристику элементов управления эффективностью персонала в компании;
3. проанализировать процессы управления эффективностью персонала на предприятии;
4. предложить направления совершенствования управления эффективностью персонала в компании.
Актуальность, цель и задачи исследования определили структуру дипломной работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы

Фрагмент работы для ознакомления

В Компании разработана концепция нематериальной мотивации, ставшая основой для систематической работы в этом направлении. Сложившаяся в компании система мероприятий позволяет сотрудникам почувствовать свою ценность для Компании, важность своего вклада в общий успех. Она включает конкурсы профессионального мастерства, спортивные соревнования и оздоровительные мероприятия, корпоративные коммуникационные сессии. В Компании ежегодно присуждаются два вида почетных званий, являющихся корпоративными знаками отличия в труде. Присвоение этих званий осуществляется в рамках наградной кампании и регламентировано корпоративным стандартом «Порядок организации наградной кампании».Социальный пакет организации отражен в таблице 2.2.Таблица 2.2 - Социальный пакет и льготы, тыс.руб.2012 год2013 год2014 годБесплатное и дотированное питание573546509864493052Добровольное медицинское страхование535239438862529623Оплата путевок128924101722109761Выплаты работника, уходящим на пенсию658304623067321874Жилищная программа103179118413124132Спортивные и культурно-массовые мероприятия248498314003290222Расходы на персонал в компании представлены на рисунке 2.5.Рисунок 2.5 - Расходы на персонал, млрд.руб.Динамика среднемесячной заработной платы в 2012-2014 гг. приведена на рисунке 2.6.Рисунок 2.6 - Динамика среднемесячной заработной платы, 2012-2014 гг., руб.В течение 2014 г. на предприятии продолжилось внедрение и совершенствование единой системы социальных льгот, принятой в 2013 г. Система призвана унифицировать перечень льгот и порядок их предоставления сотрудникам. Окончание внедрения единой системы социальных льгот планируется на 2016 г. Поддержка здоровья сотрудников, формирование командного духа в коллективах предприятий - приоритеты в работе с персоналом. Компания традиционно проводит широкий комплекс спортивно-оздоровительных мероприятий. Сотрудники участвуют и в межкорпоративных соревнованиях. В 2014 г. количество сотрудников Компании, участвующих в спортивных мероприятиях, увеличилось почти в два раза по сравнению с 2013 г. и составило около 3 500 человек. Развитие персонала в Компании базируется на единых для всех ее предприятий стандартах обучения и развития. В 2014 г. продолжалась работа по актуализации системы обучения и развития персонала, ее ориентирование на актуальные бизнес-задачи и новую корпоративную модель компетенций.Количество персонала, прошедшее обучение в компании, представлено на рисунке 2.7.Рисунок 2.7 - Обучение персонала, чел.В связи с переездом офиса Компании развивается сотрудничество с местными провайдерами услуг по обучению персонала. Так, в 2014 г. в состав тренинговых компаний по корпоративным программам включены шесть провайдеров из г. Санкт-Петербурга. В рамках проекта «САПСАН» проведено 30 командообразующих мероприятий более чем для 770 сотрудников. Общая продолжительность обучения в компании отражена на рисунке 2.8.Рисунок 2.8 - Общая продолжительность обучения всего, ч.Расширяется взаимодействие с вузами г. Санкт-Петербурга. Достигнуты договоренности с Санкт-Петербургским государственным университетом об организации практики студентов в Компании. Начата работа по определению схемы взаимодействия с Санкт- Петербургским государственным экономическим университетом. Временные затраты компании на обучение одного сотрудника в 20124 году отражены на рисунках 2.9-2.10.Рисунок 2.9 - Временные затраты на обучение одного сотрудника в 2014 г. По видам обучения, днейРисунок 2.10 - Затраты на обучение одного сотрудника в 2014 г. По видам обучения, тыс.руб.В компании активно используются новые образовательные технологии. Всё шире входит в практику дистанционное обучение - эффективная и удобная форма повышения профессиональной квалификации. Использование мультимедийных и интернет-технологий позволяет получать знания без отрыва от производства, по индивидуальному графику. При этом достигнутые результаты часто превосходят результаты традиционного очного обучения. Опрос, проведенный в Компании, показал, что большинство сотрудников высоко оценивает преимущества такой формы обучения. В 2015 г. в Компании основными направлениями в сфере работы с персоналом будут кадровое обеспечение программ развития Компании в соответствии с утвержденной Стратегией и повышение уровня профессионализма сотрудников, совершенствование системы мотивации и повышения лояльности персонала. Среди приоритетных задач - расширение и повышение качества кадрового резерва, развитие профессиональных компетенций, необходимых для эффективной реализации крупных проектов Компании в России и за рубежом, совершенствование систем подбора, оценки и мотивации персонала, обучения и повышения квалификации сотрудников.На 2015 г. запланировано: внедрить программу регулярной оценки персонала и провести оценку персонала в Корпоративном центре в эксплуатационном режиме; продолжить переход предприятий Huawei на единую систему социальных льгот (переход запланировано провести за период 2014-2016 гг.); развивать взаимодействие с профсоюзными организациями, направленное на создание благоприятных условий для развития кадрового потенциала Компании, улучшение условий труда работников. Актуальными задачами остаются также работа с молодыми специалистами и сотрудничество с профильными учебными заведениями.Анализ эффективности управления персоналом на предприятииГлавная проблема предприятия состоит в том, что оценка деятельности сотрудников осуществляется не периодически. Если у аттестации есть официальный статус, ее периодичность определена законом, то периодическая оценка персонала, ее процедура регулируется внутренними документами предприятия. Периодическая оценка должна направлять людей на достижение актуальных целей и развитие ключевых для предприятия компетенций. При этом по форме проведения аттестация и оценка могут быть тождественны, но результаты последней не могут быть основанием для увольнения. Оценка квалификационного уровня служащего осуществляется не комплексно, хотя и основывается на учете специфики труда той или иной категории служащих и достигаемой результативности в работе. Оценка уровня квалификации служащих на основе рассмотрения их профессиональных и личностных качеств обязательно должна сопровождаться проведением анализа результатов труда.В компании технология ассессмент-центр начала внедряться в 2010 году с открытием корпоративного университета. С помощью университета компания сделала большой шаг к кардинальному изменению подхода к формированию кадрового резерва холдинга - отошла от субъективного человеческого фактора и начала применять конкретный алгоритм оценки персонала. За год существования корпоративного университета уже более 1500 руководителей, начиная с топ-менеджмента компании прошли через процедуру оценки методом ассессмент-центра. Эту работу осуществляют Центры оценки, мониторинга персонала и молодежной политики. Для этого специалисты начали проходить обучение у ведущих консультантов, тренеров консалтинговой компании «Экопси Консалтинг». Ассесмент-центр - это процесс оценки компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне очень похож на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт-наблюдатель. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Сама процедура оценки по технологии ассессмент-центра включает в себя несколько методов таких как, деловая игра, имитирующая рабочие ситуации, также интервьюирование сотрудников и различные бизнес-кейсы, что позволяет интегрировать оценку и сделать ее наиболее точной и наглядной. После окончания оценки все участники ассессмент-центра получают обратную связь. Специалист подробно рассказывает о том, как сотрудник проявил себя в деловой игре, какие у него сильные и слабые стороны и, главное, как ему развиваться дальше, чтобы стать эффективным менеджером. Такая обратная связь повышает мотивацию сотрудников, они начинают активно заниматься саморазвитием. Таким образом, при всех положительных моментах процедуры оценки в филиале имеется ряд недостатков, а именно: оценка осуществляется не периодически; самооценка сотрудника не производится, нет четкого алгоритма проведения процедуры аттестации, слабо используются возможности современных технологий при оценке и аттестации персонала предприятия. Отсюда можно сделать вывод, что организация процедуры оценки в компании требует совершенствования.Все работники компании, работающие под единым брендом «Аэронавигация Восточной Сибири» объединены в профессиональное сообщество. Бренд - это единство фирменного стиля, с одной стороны, и идеологии - с другой. Бренд отражает стратегию развития компании и совокупность представлений о ней. Компания строит свою деятельность, опираясь на ценности своего бренда: «Мастерство», «Целостность» и «Обновление». Ценности - это не материальный и/или оценочный критерий, это та обязательная компонента, без которой не может существовать и процветать успешная и стабильная компания. И - что самое главное - ценности бренда напрямую зависят от ценностей каждого работника: своими действиями он может подтвердить или опровергнуть наличие определенных ценностей внутри компании. В филиале в 2010 году была разработана и утверждена Модель корпоративных компетенций компании, она тесно связана с ценностями бренда. В разговорной лексике слово «компетенции» нередко ассоциируется с должностными полномочиями - «решение вопроса, который находится в чьей-либо компетенции». В современной практике управления «компетенции» имеют и другой смысл. Под этим термином понимается совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющих работнику успешно действовать при реализации поставленных задач. Модель корпоративных компетенций предприятия содержит в себе модель компетенций 5К+Л и корпоративные компетенции для четырех уровней должностей. 5К+Л показывает, как компетенции связаны с ценностями бренда, а корпоративные компетенции по уровням описывают конкретные требования к различным группам должностей. Названия компетенций модели 5К+Л легко запомнить: Компетентность Наличие профессиональных компетенций. Способность учиться и развиваться. Готовность делиться опытом и передавать знания. Клиентоориентированность. Ориентация на пользу для клиентов компании.Корпоративность и ответственность Ориентация на интересы компании. Умение работать в команде. Нацеленность на результат. Качество и безопасность. Ориентация на качество и эффективность. Обеспечение безопасности. Креативность и инновационность. Выдвижение инициатив и внедрение инноваций. Поддержка инициатив других. Лидерство. Воодушевление и вовлечение других. Мотивирование и убеждение без административного давления. В целом, компетенции разъясняют, как именно должны действовать работники на каждом уровне управления, чтобы их поведение соответствовало ценностям бренда. Помимо этого, корпоративные компетенции являются фундаментом, основой для развития корпоративной культуры компании. Корпоративные компетенции - это ожидания компании в отношении деловых и управленческих качеств работников, необходимых для обеспечения ее устойчивого развития в рамках разработанной стратегии. Компетенции помогают руководителям компании управлять процессом назначений - отбирать и продвигать руководителей с необходимыми деловыми и управленческими качествами. Компетенции помогают сделать работу по оценке и развитию деловых и управленческих качеств работников по-настоящему системной и целенаправленной.Понятие «корпоративные компетенции» в контексте деятельности Улан-Удэнского филиала применяется в двух значениях: Первое - это совокупность профессиональных или специальных знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющих работнику успешно действовать при реализации поставленных задач. Второе - это набор требований компании по отношению к поведению работников, который отражает стратегические интересы компании, ценности бренда, нормы корпоративной культуры. Корпоративные компетенции были разработаны в ходе проекта по формированию ценностей бренда компании в 2010 году. В их создании принимали участие ведущие эксперты Департамента по управлению персоналом, Корпоративного университета, Департамента корпоративных коммуникаций, представители производственных дирекций компании, а также внешние эксперты. Для Улан-Удэнского филиала принципиально важными являются два критерия оценки работника: уровень квалификации и результативность труда. В понятие «результативность» входят: Должностные обязанности работника (описывают функции и роль работника в компании).Нормы, регламенты и подобные документы (описывают правила, в соответствии с которыми должен действовать работник). Цели (описывают результаты, которые компания ожидает от работника). Ключевые показатели эффективности (КПЭ): параметры, индикаторы, позволяющие судить о степени достижения целей. Понятие «квалификация» сочетает в себе: Образование. Опыт работы. Профессиональные компетенции (описывают специальные знания и навыки, необходимые для работников конкретной должности и профессии).Корпоративные компетенции (описывают деловые и управленческие качества работников, необходимые им для эффективной работы на своем должностном уровне).Компания проводит ребрендинг. Легче всего заметить внешние признаки этого обновления - смену логотипа, цветовой схемы оформления подвижного состава и прочие визуальные изменения. Однако бренд - это не только и даже не столько «фасад». Прежде всего, бренд - это те ценности и принципы, которыми должны руководствоваться все работники компании в своей практической деятельности. Корпоративные компетенции вытекают из ценностей бренда, показывают, какими умениями и деловыми качествами должны обладать работники для воплощения этих ценностей в жизнь.Мастерство - первая ценность компании. Работники хотят делать свою работу на самом высоком профессиональном уровне. Для реализации этой ценности от каждого из них требуются компетентность и клиентоориентированность. Целостность - вторая ценность. Воплощение этой ценности на практике невозможно без корпоративности и ответственности, нацеленности каждого на качество и безопасность.Обновление - третья ценность. Развитие и обновление компании, использование новых возможностей требует креативности и лидерства от работающих в ней людей. 5К+Л, в свою очередь, имеет более детальное описание в виде корпоративных компетенций по уровням должностей.Таблица 2.1Корпоративные компетенции по уровням должностейМодель компетенций 5К+ЛКорпоративные компетенции по уровнямУровень 1.РуководителиУровень 2РуководителиУровень 3РуководителиУровень 4Рабочие и специалистыКомпетентностьПрофессиональные компетенцииСпособность к развитиюУправление развитиемРазвитие сотрудниковПомощь в развитииКлиентоориентированностьВнедрение культуры ориентации на клиентаФормирование системы работы с клиентамиОриентация на интересы клиентов при организации работОриентация на интересы клиентовКорпоративность и ответственностьОбеспечение командной работы в компанииФормирование командностиРабота в командеСтратегическое мышлениеСистемное мышлениеРациональное мышлениеОтветственное мышлениеНацеленность на результатКачество и безопасностьУправление эффективностьюОрганизация рабочего процессаУправление исполнениемРабота с высоким качествомОбеспечение безопасностиКреативность и инновационностьФормирование инновационной средыПоддержка инициативИнициативностьЛидерствоЛидерство как стиль руководстваСпособность к лидерствуКаждая корпоративная компетенция раскрывается в виде конкретных навыков, знаний и мотивации работников определенного уровня должности. Например, один из элементов понятия «компетентность» для работников и специалистов 4-го уровня подразумевает помощь менее опытным работникам в освоении новых знаний и навыков, для руководителей 3-го и 2-го уровней - развитие работников, а для руководителей 1-го уровня - управление развитием. Все корпоративные компетенции являются важными. При этом, в зависимости от специфики должности конкретного работника, одни компетенции будут применяться им чаще, чем другие. Например, для работников, непосредственно обслуживающих пассажиров или клиентов в области грузовых и пассажирских перевозок, компетенция «клиентоориентированность» является особенно значимой. Однако о клиентоориентированности не следует забывать и остальным работникам компании, чья деятельность не связана с клиентами напрямую. Их задача - создавать оптимальные условия для качественной работы с клиентами. Аналогично дело обстоит и с другими компетенциями. Кроме этого, на разных этапах развития компании - в зависимости от вносимых инициатив или изменений - приоритетной может становиться та или иная компетенция. Таблица 2.2Управление компетенциями в филиалеУровень 1.РуководителиУровень 2.РуководителиУровень 3. РуководителиУровень 4. Рабочие и специалистыСпособность к развитиюОткрыт к восприятию нового. Своевременно адаптируется к изменениямАдекватно понимает свои сильные стороны и области, требующие развитияСистематические прикладывает дополнительные усилия для своего развития, ориентируясь как на текущие, так и на будущие приоритеты бизнесаБыстро осваивает и применяет на практике новые знания и навыкиУправление развитиемРазвитие сотрудниковПомощь в развитииПо собственной инициативе делится накопленным опытом и знаниямиПредоставляет обратную связь. Конструктивно обсуждает с подчиненными вопросы их эффективности и развитияПомогает менее опытным сотрудникам в освоении новых знаний и навыковРегулярно анализирует потребности в освоении знаний и навыков по всей вертикали и определяет приоритеты в развитии персонала.Создает в компании новые возможности для эффективного обучения и развития сотрудников.Лично курирует развитие и карьеру наиболее перспективных сотрудников и руководителей по всей вертикалиАдекватно оценивает знания, навыки и потребности в их развитии с учетом текущих и будущих приоритетов бизнесаЭффективно использует возможности компании для обучения и развития подчиненныхСодействует выявлению, развитию и продвижению перспективных сотрудниковКорпоративные компетенции распространяются на всех работников компании без исключения, независимо от уровня их должностей.В компании принята унифицированная шкала оценки компетенций от 0 до 3. Оптимальным уровнем является отметка «2» - «Соответствует ожиданиям». Реализуемые в компании программы обучения и развития сотрудников направлены на то, чтобы в будущем (2016-2017 гг.) уровень их компетенций достиг ожидаемых значений.Таблица 2.3Шкала оценки компетенцийБалл. Количественное значение уровняНазвание уровняСодержательное описание уровня3Превосходит ожиданияДобивается успеха, применяя компетенцию для решения особо сложных задач2Соответствует ожиданиямУспешно применяет компетенцию для решения стандартных и новых рабочих задачВсе элементы компетенции проявляются стабильно и систематически1Требуются улучшенияУспешно использует компетенцию для решения только стандартных, простых рабочих задачПроявляя компетенцию для решения новых задач, добивается лишь частичного успехаЭлементы компетенции проявляются не стабильно, от случая к случаю0Не соответствует ожиданиямНе использует компетенцию в своей работеПроявляет поведение, обратное тому, которое описано в компетенцииДо конца 2011 года также были внедрены дополнительные методы оценки. В частности, методика «Бизнес IQ» позволяет оценивать аналитические способности кандидатов при отборе в кадровый резерв, а методика «Бизнес-Профиль компании - психологические качества работника в проекции на корпоративные компетенции. В 2011 и 2012 годах оценка компетенций распространяется только на руководителей - участников программы обучения в Корпоративном университете, а также на кандидатов в базовый кадровый резерв

Список литературы

1. Трудовой кодекс РФ, утвержденный Федеральным законом от 30.12.2001г № 197-ФЗ.
2. Федеральный Закон ст.3 от 1.10.2003г.№ 82 ФЗ «О минимальном размере оплаты труда»
3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы : Учебно-методическое пособие. - М.: «Финансы и статистика». 2011. -248с.
4. Армстронг М. и Бэрон А. Performance Management. Управление эффективностью. - 2-е изд. Пер. с англ. - М.: Hippo Publishing, 2007. - 384 c
5. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: “ДИС”, НГАЭ и У, 2011 г.
6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2011 г.
7. Балабанова Л.В. Управление персоналом: учебник / Л.В. Балабанова, А.В. Сардак. - К.: Центр учеб. лит., 2011. - 468 с.
8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2014. 496 с.
9. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант. 2012. -328с.
10. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2011.
11. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. 3-е изд. - М.: «Дело и Сервис», 2012. -304с.
12. Жариков В.Д. Патеев Б.А. Чайникова Л.Н. Планирование технико-экономических и финансовых показателей на предприятии. - Тамбов, ТГТУ, 2009
13. Захарченко В.И. Планирование на предприятии. - Одесса. «Экономист» - 2013 г.
14. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии : Учебное пособие в 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование/под общ. ред. А.И.Ильина. - Мн.: ООО «Новое знание», 2012. -416с.
15. Камаев В. Д. Основы экономической теории. Учебник. -М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2014 г.
16. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. Издание 2-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО “Центр экономики и маркетинга”, 2012 г.
17. Круглова Н.Ю. Профессиональные налоговые вычеты // Бизнес. - 2011. - 20 сентября.
18. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2013. 144 с.
19. Мамедов О. «Современная экономика». - М.:, ИНФРА-М, 20132 г.
20. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ - М.: «ПРИОР», 2011 г.
21. Основы экономической теории. Учебное пособие /Под ред. Камаева В.Д.- М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2011 г.
22. Пиндайк Р. Рубинфельд Д. Микроэкономика: Сокр. пер. с англ./Научн. ред. В.Т. Борисович, В.М. Полтерович, В.И. Данилов и др. -М,: «Экономика», «Дело», 2012 г.
23. Подшивалкина Н.И. Социальные технологии: проблемы методологии и практики. - Кишинев, 1997.
24. Положение о «Системе управления эффективностью деятельности персонала» ОАО НК «Альянс» (корпоративный регламент 2006 г.)
25. Руководство и культура организации: Учебное пособие А.Н. Чаплина. - Красноярск: издательство КГУ, 2011.
26. Рябова Р.И., Иванова О.В. Состав затрат, включаемых в себестоимость продукции, с комментариями и бухгалтерскими проводками. - М.:, Финансы и статистика, 2011 г.
27. Социальные технологии в менеджменте человеческих ресурсов: российский и зарубежный опыт: Сб. материалов Все- рос. науч.-практ. конф., март 2003 г. / [Редкол.: А.В. Дмитриев и др.]. - Пенза: МНИЦ ПГСХА, 2003. - 180 с.
28. Стефанов Н. Общественные науки и социальная технология. - М., 1976.
29. Теория и практика бизнеса : Учебно-практическое пособие. - М.: «Русская Деловая Литература», 2011. -320с.
30. Тощенко Ж.Т. Социология: Общ. курс: [Учеб. пособие для вузов] / Ж.Т. Тощенко. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Прометей: Юрайт, 1998. - 509 с.
31. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА - М,
32. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В.. Методика финансового анализа. - М.: «ИНФРА-М». 2012. -208с.
33. Экономика предприятия: Учебник / под ред. Проф. Волкова О.И. - М.: «ИНФРА-М», 2013. -416с.
34. Экономика предприятия. Под редакцией Н.А. Сафронова - М.: Юрист, 2013
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.01047
© Рефератбанк, 2002 - 2024