диплом Совершенствование управления персоналом

С РИСУНКАМИ И ТАБЛИЦАМИ ...

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Система управления персоналом: основные понятия, сущность
1.2 Элементы и методы управления персоналом
1.3 Основные этапы работы с кадрами в системе управления персоналом
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «-»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «-»
2.2 Анализ системы управления персоналом в ОАО «-»
2.3 Характеристика процедуры подбора и отбора персонала в ОАО «-»
2.4 Анализ стимулирования труда в ОАО «-»
ГЛАВА 3. ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.1. Совершенствование системы мотивации персонала
3.2. Оптимизация системы оценки эффективности труда персонала
3.3 Расчет системы оценки эффективности труда персонала
3.4 Совершенствование системы управления карьерой персонала
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИ

.....
............
Целью дипломной работы является разработка предложений по повышению эффективности системы управления персоналом в организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи следующего порядка:
1. Изучить систему управления персоналом: основные понятия, сущность
2. Рассмотреть основные элементы и методы управления персоналом
3. Определить этапы работы с кадрами в системе управления персоналом
4. Провести анализ системы управления персоналом в организации ОАО «-»
5. Разработать предложения по совершенствованию управления персоналом ОАО «-»
Объектом исследования является ОАО «-», предметом - система управления персоналом исследуемой организации.
В работе использовались различные методы исследования: исследования различных источников информации, анализ теоретических и практических материалов, расчета и другие.
Теоретической базой исследования выступают труды таких авторов, как: А.Я. Кибанов, А.В. Дейнека, Х.Хекхаузен, Ю.Г.Одегов, Т.Ю.Базаров, С.А. Шапиро, Н.П.Беляцкий и других.
Практическая значимость работы заключается в том, что результаты работы можно предложить руководству ОАО «-» для совершенствования системы управления персоналом.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений. Во введении изложены общая характеристика работы, обоснована актуальность темы исследования, сформулированы цели, задачи, объекты и предметы исследования

1
Исходя из полученных данных можно сделать вывод о том, что в компании имеет место достаточно высокий уровень текучести кадров. В 2014 году она составила 7%, в 2015 году - 29%, а в 2016 году - 30%.
Коллектив офиса продаж является молодым, в нем, в основном работают люди в возрасте от 20 до 30 лет, такой возраст сотрудников обусловливается тем, что компания молодая и перспективная.
Если сравнивать ее с другими похожими компаниями (Связной, Евросеть, Мегафон), она считается одной из самых высокооплачиваемых, а также предоставляются различные льготы для сотрудников.
У каждой торговой точки есть свой план, который включает в себя: GSM оборудование (телефоны), портативная техника, Сим - карты, кредиты, платежи и переводы, дополнительное сервисное обслуживание, аксессуары, интернет модем от -, домашний интернет от -, ASCI (качество обслуживания).
Директор продаж делит свой план на заместителей директора продаж, они же, в свою очередь, на управляющих менеджеров, а управляющие менеджеры по офисам продаж.
Рассмотрим обязанности сотрудников компании ОАО «-».
Специалист: продажи, обслуживание абонентов -, прием товара, порядок на рабочем месте, знание должностных инструкций, составление отчета на конец дня.
Специалист по финансовым услугам: оформление кредитов и кредитных карт, консультация по кредитованию, инкассация, заполнение журнала кассовых операций, отправление бухгалтерам листов продаж, расчет кассы, обслуживание по безналичному расчету, инвентаризация, принятие- отправление заявлений.
Начальник офиса продаж: контроль деятельности сотрудников, фотоотчет, инвентаризация, проверка листов продаж, выставление ежедневных планов.
Все сотрудники офисов продаж обязаны соблюдать единый стандарт униформы:
Белая рубашка классического стиля
Черные (равномерно однотонные) классические брюки, девушкам разрешаются черные классические юбки длиною до середины колена (+/- 5 см).
Классическая обувь черного цвета, без украшений.
Бейдж с именем и фамилией, названием должности (выдается компанией)
Сотрудники офиса продаж должны быть всегда опрятны и аккуратны.
Запрещается курить в униформе, а также ближе 150 метров от офиса продаж, нужно выглядеть красиво и опрятно, в рабочее время нельзя смотреть фильмы, играть на телефоне, даже если нет клиентов; если клиентов нет, то нельзя стоять около витрин всем, кроме одного человека.
Для эффективной работы персонала необходимо применение современных и эффективных методов стимулирования.
Самым важным методом стимулирования является оплата труда.
В компании ОАО «-» существует единая система оплаты труда, которая распространяется на все офисы продаж.
Заработная плата сотрудника компании ОАО «-» складывается из двух частей: фиксированной и переменной.
Размер фиксированной части (оклада) определяется грейдом занимаемой должности, личной квалификацией и профессиональным опытом. Переменная часть (премия) зависит от грейда должности, от эффективности работы сотрудника, подразделения и компании в целом.
Система грейдов, внедренная в компании ОАО «-», представляет должностные разряды, которые объединяют группы должностей схожей ценности. Ценность каждой должности определяется по методу оценки должностей, разработанному HayGroup. Это один из самых распространенных методов среди крупнейших западных и российских компаний.
Грейд зависит от:
уровня знаний и умений, необходимых для выполнения должностных обязанностей;
области и сложности решаемых на этой должности задач;
ответственности или величины влияния должности на результат работы компании.
Несмотря на стремление руководителя организации создавать максимально комфортные условия труда в бухгалтерии, всё же оно не достаточно уделяет внимание именно поддержанию и улучшению отношений внутри коллектива. Обучение, корпоративные праздники, в какой - то мере способствуют тому, чтобы работники находили общий язык, больше общались. Но в первую очередь необходимо создавать положительную атмосферу и формировать сплочённость именно в процессе трудовой деятельности, так как от этого зависит эффективность работы. Сложность заключается в том, за последние три года поменялось руководство 2 раза. В результате работники бухгалтерии только привыкают к стилю и способам руководства одного директора, как на его место приходит другой директор, который вводит свои правила и к нему опять приходится привыкать. В связи с этим и возникают конфликты. Кроме того, какие - то работники быстрее привыкают к новому и поддерживают нововведения, у других привыкание длится дольше и они не могут принять новшества. Это также порождает конфликты внутри коллектива.
Для выяснения межличностных отношений в коллективе было проведено анкетирование (приложение 1) , при котором сотрудника задавались вопросы, касающиеся их трудовой деятельности в коллективе и отношений с коллегами и руководством.
В анкетировании принимали участие большинство специалистов, состоящих в тех или иных офисах. В анкете приводится 11 закрытых вопросов с вариантами ответа и один открытый вопрос, в котором сотрудникам предлагается высказать своё личное мнение.
В ходе анкетирования было опрошено 15 человек. Результаты анкетирования представлены в сводной таблице 8
Табл.8. Результаты проведённого анкетирования
Вопросы и варианты ответов
Количество ответивших (чел.)
Количество ответивших (%)
A
1
2
1. Ваш трудовой стаж .
a. До одного года
1
10
b. От одного года до трёх лет
8
66
c. От трёх лет
6
24
2. Устраивает ли Вас ваша работа?
a. Вполне устраивает
6
35
b. Устраивает
3
19
c. Частично устраивает
2
17
d. Не устраивает
3
19
e. Совсем не устраивает
1
10
3. Устраивает ли Вас коллектив, в котором Вы работаете?
a. Вполне устраивает
8
50
b. Устраивает
4
35
c. Частично устраивает
3
15
d. Не устраивает
e. Совсем не устраивает
4. Существует ли в Вашем отделе доброжелательность между работниками?
a. Существует среди всех работников
5
38
b. Существует среди отдельных работников
7
58
c. Проявляется редко
3
4
d. Не существует
5. Согласны ли Вы помогать своим коллегам по работе, даже если это не входит в Ваши обязанности?
a. Да, это лишний способ проявить себя
4
36
b. Да, если это мой друг (подруга)
8
54
c. Да, если за это заплатят
3
10
d. Нет
6. Можете ли Вы сказать, что Ваш коллектив сплочённый?
a. Да, конечно
10
55
b. Скорее всего, да
5
45
c. Скорее всего, нет
d. Конечно, нет
7. Радуйтесь ли Вы за коллег, когда их повышают по должности, поощряют подарками, благодарностью или т.п.?
a. Да, радуюсь за всех
3
25
b. Радуюсь только за друзей (подруг)
9
50
c. Нет, для меня в этом нет ничего радостного
3
25
8. Считаете ли Вы, что начальство недостаточно заботится о Вас?
a. Да, конечно
4
12
b. Скорее всего, да
9
75
c. Скорее всего, нет
2
8
d. Конечно, нет
9. Насколько часто у Вас возникают конфликты с: А) руководителями Б) коллегами?
А
Б
А
Б
a. Практически каждый день
3
2
15
28
b. Часто
1
1
5
4
c. Редко
7
4
54
23
d. Не бывает
4
8
26
45
10. Согласились бы Вы перейти в другой отдел по собственному желанию?
a. Да, перейду легко
1
4
b. Перейду, но только с другом (подругой)
10
76
c. Нет, меня здесь всё устраивает
4
20
d. Мне всё равно с кем работать
11. Прислушивается ли к Вашему мнению, касающемуся рабочих моментов, руководство?
a. Всегда
10
70
b. Иногда
5
30
c. Очень редко
d. Никогда
Анализируя ответы на закрытые вопросы можно сказать следующее. Большая часть работников офиса компании ОАО «-» (24%) работает уже более трёх лет.
За этот срок вполне может сплотиться дружная команда, способна помочь вновь поступающим работникам, а также координировать самостоятельно возникающие в коллективе напряжённые ситуации. Однако 15% работников утверждает, что в коллективе нет сплочённости, а 35% склоняются к этому мнению. При этом нет никого, кто мог бы с уверенностью сказать, что в коллективе присутствует сплочённость.
Так же 17% отмечают, что работа устраивает их только частично, 19% - не устраивает, а 50% - все устраивает. Это может влиять на то, что работники работают с энтузиазма, с заинтересованностью, но не в полную силу, без самоотдачи.
Учитывая то, что большинство (15% опрошенных) коллектив устраивает лишь частично, может влиять на то, что в отделах нет сплочённости, работники не помогают друг другу, ошибки одного не пытаются решаться совместно. Всё это усугубляется тем, что 45% существующий коллектив устраивает, а 0% совсем не устраивает.
Судя по ответам сотрудников, доброжелательность между работниками проявляется отдельными членами коллектива. Так считает 55% опрошенных. Учитывая то, что доброжелательность является одним из показателей сплоченности, такой результат объясняет отсутствие сплочённости коллектива. В таких условиях работники в отделах обосабливаются внутри мини коллективов (по два - три человека), в результате чего могут возникать разногласия.
Взаимопомощь в коллективе осуществляется только в случае оплаты той работы, которая производится помимо должностных обязанностей. Так сказали 12% опрошенных. Это лишний раз подтверждает то, что материальная мотивация оказывает решающее значение для трудовой деятельности. Однако, с другой стороны, это показывает, что в коллективе отсутствует сплочённость и дружественная атмосфера, так как дружба предполагает безвозмездную помощь. Но на помощь другу (подруге) готовы прийти только 76% опрошенных.
Абсолютное большинство (25%) ответили, что не радуются за своих коллег, когда их поощряет начальство. Это также говорит об отсутствии доброжелательной атмосферы. Возможно, такой показатель объясняется своеобразным эгоизмом («его поощрили, а меня - нет, хотя работаем все вместе»). В таких случаях задача руководства делать упор на то, что всё-таки работает команда, а не один человек. Поэтому и поощрять, так или иначе, надо всю команду. Начальство должно пропагандировать сплочённость коллектива и всячески способствовать его укреплению в целях более эффективного руководства.
Так, 8% опрошенных считают, что руководство недостаточно заботится о сотрудниках. Такой высокий процент является веским аргументом для пересмотра отношений руководством по отношению к работникам.
Возможно, это объясняется тем, что с 2015 года произошли изменения в руководящем составе. По мнению большинства работников, эти перемены произошли не в лучшую сторону. Отсюда и такой высокий показатель недовольства новым начальством, которое осуществляет свою деятельность без согласования с интересами работников. Причём, нет работников, считающих, что руководство в достаточной мере заботится о работниках.
Показатель конфликтности внутри коллектива довольно разнообразен:
- 54% опрошенных утверждают, что конфликтуют редко,
- 5% говорит о том, что конфликты возникают часто,
- у 15% конфликты возникают практически ежедневно,
- у 26% конфликтов не бывает.
В свою очередь показатели конфликтности с руководством не сильно отличаются. Так практически каждый день с руководителями конфликтует 28% работников отделов. 4% опрошенных конфликтует с руководством часто, 23% - редко, а 45% - не конфликтует.
Такие результаты должны сигнализировать руководителям о напряжённых отношениях как внутри коллектива, так и с руководителями. Необходимо предотвращать или сокращать негативное воздействие конфликтов.
Работать в любом отделе согласно 4% опрошенных. Легко перейдут в другой отдел 4% опрошенных, а 76% согласны перейти только с другом (подругой). Такие показатели также указывают на нестабильность внутри коллектива, способную привести к снижению производственных показателей. Соответственно в такой ситуации руководство должно принимать меры для того, чтобы работники отделов могли чувствовать себя спокойно, уверенно.
С изменением руководящего состава резко снизился интерес начальников отделов к проблемам работников. На практике это выглядит следующим образом. Прежние руководители, проводя периодические внутренние аудиты, интересовались существующим положением на рабочих местах и спрашивали о возможных улучшениях условий труда. Новые руководители проводят аудиты, практически не интересуясь у работников о проблемах, отмечая только то, что они сами видят необходимым изменять.
В связи с этим на вопрос «прислушивается ли к Вашему мнению, касающемуся рабочих моментов, руководство» абсолютное большинство работников (70%) ответило «очень редко». 30% ответило, что к их мнению прислушиваются иногда. В единичных случаях отмечено, что всегда прислушиваются к мнениям работников (0%), и никогда не прислушиваются (0%).
Такие результаты показывают, что новый аппарат управления чётко разделяет границы управленцев и простых работников, менее вовлекая последних в процесс принятия управленческих решений.
Ответы на 12-й вопрос сводились, в основном, к следующим предложениям: справедливое распределение заработной платы, справедливое разделение труда, большее внимание к потребностям работников, повышение заработной платы, смена руководства.
Проведя анализ существующего положения в отделах, можно отметить весьма неустойчивую ситуацию внутри коллектива. Причины в этом две: во-первых, нет сплоченности коллектива, слаженности, постоянно возникают конфликты; во - вторых нет программы адаптации для новых сотрудников, все это и ведет к тяжелому не благоприятному климату организации.
Здесь следует отметить, что многое зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Руководитель должен регулировать нагрузку на сотрудников. Сотрудники должны доверять руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам
2.3 Характеристика процедуры подбора и отбора персонала в ОАО «-»
В подборе персонала выделяются следующие критерии:
Критерии на должность продавца-консультанта:
пол: мужчина/женщина
возраст: от 18 до 30 лет;
образование: не имеет значения
опыт работы: приветствуется
Желаемые требования: знание 1С, опыт работы с программами WORD/EXCEL
Личные качества: общительность, стрессоустойчивость, самоконтроль (умение управлять своими эмоциями, поступками, поведением), терпение, легкое и спокойное общение с людьми, эмоциональная устойчивость, оперативность, внимательность, ответственность, честность, умение убеждать, наблюдательность, доброжелательность, ответственность, дисциплинированность, коммуникабельность, инициативность, предприимчивость, зрелость, нравственная активность, целеустремленность и направленность личности, творческая инициативность, увлеченность работой, стремление к самореализации и саморазвитию.
Выявление критериев отбора
Для определения лучших кандидатов ,решаются задача:
-Проверка наличия основных групп товара в салоне до начала рабочего дня;
-Подготовка товара к продаже (расположение товара, оформление продукции, расположение ценников);
-Предложение товара
-обслуживание покупателей;
-рассказать покупателю о ассортименте товара и показать его ему;
-рассказать о свойствах и назначении товара ,покупателю;
-рассказать о стоимости товара;
-выдача товара по чеку или прием оплаты за покупку,
-возврат/обмен товара (при предъявлении чека);
-поддержание чистоты в офисе, на рабочем месте, чистоты на витринах
-проверять наличие всей комплектации;
- оформление гарантий на проданный товар.
Источники привлечения кандидатов
Внутренний  источник привлечения кандидатов -  человеческие ресурсы предприятия  ОАО «-», а также кандидаты, пришедшие по рекомендации сотрудников. Основными средствами внутреннего привлечения являются о вакансиях во внутрифирменных средствах массовой информации; собеседования с руководителями с целью выявления возможных кандидатов; отбор претендентов из кадрового резерва; внутрифирменное совмещение должностей.
Разработка процедуры отбора кандидатов: определение совокупности и последовательности действий, связанных с оценкой и отбором лучших кандидатов.
Процедура оценки и отбора кандидатов строится следующим  образом:
Предварительный отбор;
Сбор информации о кандидатах;
Собеседование с руководителем подразделения;
Испытание;
Промежуточный отбор
Промежуточный отбор;
Анализ всей полученной информации;
Окончательный отбор;
Принятие решения о приглашении на работу.
Задачи оценки и подбора кандидатов:
Сбор информации о кандидатах (первичное собеседование с менеджером по персоналу, заполнение анкеты), представление резюме, предъявление паспорта и трудовой книжки, рекомендации с предыдущего места работы). Предварительная отборочная беседа направлена на первичное знакомство с претендентом: уточнение данных, указанных в резюме, оценка внешнего вида и определяющих личных качеств. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, заполняют бланк анкеты.
Предварительный отбор направлен на выявление кандидатов максимально не соответствующих ключевым требованиям работы. Анализ информации, полученной из представленных кандидатом документов (трудовая книжка, характеристика, анкета), сопоставление с критериями отбора позволяет выявить соответствие образования заявителя квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок. Таким образом, анализ анкеты способствует дальнейшему сужению круга претендентов на должность.
Собеседование. Цель собеседования заключается в оценке степени соответствия кандидата требованиям организации и его заинтересованности в данной работе, его способности выполнять данную работу, адаптироваться в данной организации, соответствия культуре организации, это знакомство с ожиданиями кандидата, условиями работы, оплаты и т. д. Основным фактором при принятии решения о приеме на работу в большинстве случаев является результат собеседования.
Промежуточный отбор.
Испытание. Выбор нескольких кандидатов для прохождения испытательного срока. На данном этапе устанавливается продолжительность испытательного срока, а также дополнительные условия по его прохождению.
Принятие решения о приглашении на работу или отказе в приеме  определенного кандидата. Оно основывается на тщательном анализе прохождения того или иного кандидата испытательного срока. Также широко используется система тестирования как самого руководителя, так и кандидата на должность .
Найм будущего работника проводится в соответствии с Трудовым кодексом РФ о найме работников, определяется размер и структура компенсационного пакета, оформляются документы о приеме на работу
Актуальным на сегодня остается вопрос укрепления кадрового потенциала организаций. В каждой организации должны быть разработаны методика и критерии отбора персонала.
В данной работе мною была представлена методика подбора  кандидатов на должность продавц-консультант. Детально проанализировав данную методику следует сделать следующие выводы:
в связи с тем, что собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям предприятий, менеджерам по персоналу наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня.
Так, при подборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды.
Предприятиям необходимо систематически проводить оценку эффективности отбора кадров, используя различные показатели, с целью своевременного реагирования на возникающие упущения и недостатки при организации работы по набору и отбору персонала.
Строгое соблюдение правил при приеме на работу, применение прогрессивных способов отбора, обеспечение  гласности и открытости при проведении процедур конкурсов позволит справиться с этой задачей.
2.4 Анализ стимулирования труда в ОАО «-»
В компании ОАО «-» действует система премирования по результатам деятельности, включающая полугодовую и годовую премию. Размер премии определяется по результатам ежегодной оценки эффективности.
Положение о премировании работников ОАО «-» введено с целью усиления материальной заинтересованности в повышении эффективности производства, производительности труда, экономии материальных и трудовых ресурсов, улучшения результатов своего труда.
Таким образом, фонд оплаты труда состоит из основного фонда, который включает все должностные оклады работников и дополнительного, который распределяется в качестве премий