Разработка стратегии развития предприятия на примере...

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В дипломной работе рассмотрены теоретические и практические основы разработки новых направлений стратегии развития предприятия.
Стратегией определяются цели и важнейшие пути их достижения таким, что фирма получает единое направление своих действий. Следовательно, стратегией определяются границы возможных действий субъекта хозяйствования и принимаемых решений управленческого характера.
Классификация стратегий должна включать анализ факторов внешней и внутренней среды компании. К внешним факторам можно отнести: размер фирмы по отношению к доле рынка, диверсифицированность деятельности – набор производимых продуктов, степень зависимости от внешних контрагентов (поставщиков, покупателей); общеэкономические условия и степень зависимости компании от их изменений, структура и нап ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
СУБЪЕКТА ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ 5
1.1 Понятие и сущность стратегического развития, классификация стратегий 5
1.2 Основы разработки и внедрения стратегической программы 10
1.3 Необходимость и направления совершенствования стратегии развития предприятия 13
2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ РЕСТОРАНА ООО «АЮРВЕДА МАЛАБАР» 27
2.1 Общая характеристика ресторана 27
2.2 Анализ эффективности функционирования ресторана 33
2.3 Оценка результатов реализации существующей стратегии развития ресторана 42
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РЕСТОРАНА ООО «АЮРВЕДА МАЛАБАР» 66
3.1 Основные направления развития ресторана 66
3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий 73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 84
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 87
ПРИЛОЖЕНИЯ 90

ВВЕДЕНИЕ

В современных экономических условиях основная задача стратегии развития на корпоративном уровне состоит в том, чтобы наиболее выгодным образом вписаться в окружающую среду и находиться в соответствии с ней.
Чтобы быть успешным достаточно продолжительное время в сложных условиях рыночной экономики, субъект хозяйствования должен иметь четко установленные цели, ощущения направления и представление по вопросу того, какие средства ему необходимы. Все это субъект хозяйствования может получить при помощи стратегического управления. Оно требует от руководящего состава субъекта хозяйствования четкого понимания сущности стратегии, использования приемов стратегического управления и разработки стратегических планов. Является совершенно очевидным, что стратегия должна быть изменена, должна пр испосабливаться к меняющимся условиям рыночной среды.
Стратегией определяется, куда субъект хозяйствования хочет идти для того, чтобы достичь собственной цели и выполнить свою миссию. Ею создаются ограничители, которые отражают особенности и направления деятельности субъекта экономики, и задаются границы выбора. Стратегией создается основа для стратегического управления и формулируются стратегические планы.
Для всех хозяйствующих субъектов единой стратегии нет. Каждая фирма является уникальной в своем роде, в связи с чем и процесс выработки стратегии для каждой фирмы свой, так как он находится в зависимости от рыночных ее позиций, основных тенденций ее развития, ее потенциала, конкурентного поведения, характеристик выпускаемых ею продуктов или оказываемых услуг, экономического состояния и культурной среды.
Стратегия является детальным всесторонним комплексным планом, который предназначен для того, чтобы обеспечить осуществление миссий субъектов рынка и достижение их целей. Стратегией определяются цели и важнейшие пути их достижения таким образом, что субъект хозяйствования получает единое направление действий. Следовательно, стратегией определяются границы возможных действий фирмы и принимаемых ее управленческих решений. Это подчеркивает актуальность выбранной темы работы.
В данной выпускной квалификационной работе рассмотрена проблема разработки стратегии развития ресторана.
Объектом исследования в дипломной работе является предприятие ООО «Аюрведа Малабар».
Предмет исследования – процесс разработки стратегии в объекте исследования.
Цель проекта – при помощи теоретических материалов и проведения сравнительных анализов разработать стратегию развития ресторана.
Задачи дипломной работы:
1. Привести понятие и сущность стратегического развития, дать классификацию стратегий, раскрыть специфику разработки и внедрения стратегической программы, рассмотреть совершенствование стратегии развития.
2. Дать характеристику предприятия, технико-экономические показатели, структура управления, определение миссии и целей исследуемого предприятия.
3. Провести анализ внешней и внутренней среды предприятия, оценка эффективности деятельности ресторана.
4. Изучить результаты реализации существующей стратегии развития ресторана.
5. Определить направления совершенствования программы стратегического развития ресторана.
Методы исследования: анализ экономической литературы, методы сравнения, индексный, графический. 

, то есть на 1 рубль выручки от продаж стало приходиться на 0,006 руб. стоимости основных фондов меньше, чем в 2013 году. Это также говорит о качественной стороне работы хозяйствующего субъекта. В хозяйственной деятельности субъектов экономики рост фондовооруженности является основой увеличения выработки и улучшения условий труда работников. Фондовооруженность также является показателем эффективности использования основных фондов. За анализируемый период данный показатель снизился на 0,2%, или на 0,374 тыс.руб. В сравнении со средней выработкой работников предприятия, которая увеличилась за указанный период на 239,478 тыс.руб., или на 16,9%, наблюдается снижение фондовооруженности, что положительно характеризует эффективность финансово-хозяйственной деятельности. То есть, при снижении стоимости основных фондов, приходящейся на одного работника, возросла их выработка. Отсюда следует вывод, что в ООО «Аюрведа Малабар» используются реальные предпосылки наращивания темпов роста средней выработки работников.Необходимо сказать, однако, что такой показатель как фондорентабельность увеличился против аналогичного показателя 2014 года на 40% и составил в отчетном периоде 3,324 руб. Это вызвано превышением роста прибыли от продаж ООО «Аюрведа Малабар» над ростом среднегодовой стоимости основных фондов (146%>104,3%).Вместе с выше названными показателями эффективность использования основных фондов организации характеризуется выручкой от продаж на 1 кв. м. занимаемой площади. По ООО «Аюрведа Малабар» оборот на 1 кв.м. площади возрос в 2014 году на 9,361 тыс.руб., или на 12,3% и составил 85,594 тыс.руб. Это свидетельствует о повышении эффективности использования занимаемой площади субъекта хозяйствования. В 2014 году увеличение среднегодовой стоимости основных фондов по сравнению с 2013 годом объясняется приобретением новых площадей в размере 36,3 кв.м. в развлекательном центре под склад для хранения продукции для бара-ресторана. Однако это не повлияло на снижение в целом эффективности использования основных фондов. Так, прибыль на 1 кв.м. площади возросла в анализируемом периоде на 6,715 тыс.руб., или на 34,1%. Это положительно характеризует деятельность ООО «Аюрведа Малабар».Затем необходимо изучить частные показатели эффективности на примере показателей эффективности использования оборотных средств ООО «Аюрведа Малабар» (табл. 7).Таблица 7 - Показатели эффективности использования оборотных средствООО «Аюрведа Малабар» за 2013-2014 годы (тыс.руб.)ПоказателиРасчет2013 год2014 годОтклоне-ние, (+,-)Дина-мика, %1234561.Выручка от продаж-31042379616919122,32.Прибыль от продаж-8022117153693146,03.Среднегодовая стоимость оборотных средств,-190729491042154,63.1в т.ч. - запасов-6361266630199,13.2 - дебиторской задолженности-554890,5336,5160,74.Выручкана 1 руб. оборотных средств1/316,27812,872-3,40679,15.Выручка на 1 руб. запасов1/3.148,80829,985-18,82361,46.Выручка на 1 руб. дебиторской задолженности1/3.256,03242,629-13,40376,17.Коэффициент загрузкиоборотных средств в обороте3/10,0610,0780,017127,98.Прибыль на 1 руб. оборотных средств2/34,2073,973-0,23494,49.Оборачиваемость оборотных средств, дни3 *365 дн./ 122,42328,3555,932126,510. Оборачиваемость запасов, дни3.1*365 дн./17,47812,1734,695162,811. Оборачиваемость дебиторской задолженности, дни3.2*365дн./16,5148,5622,048131,4Продолжение таблицы 712345612.Коэффициент опережения роста выручки над ростом среднегодовой стоимости оборотных средств-22,3/54,6=0,40813.Коэффициент опережения роста прибыли от продаж над ростом среднегодовой стоимости оборотных средств-46 / 54,6 = 0,842По данным таблицы 7 можно сделать следующие выводы. Эффективность использования оборотных средств непосредственно влияет на обобщающие показатели. В ООО «Аюрведа Малабар» выручка на 1 руб. среднегодовой стоимости оборотных средств за 2014 год составила 12,872 руб., она снизилась в сравнении с 2013 годом на 20,9%.Это вызвано тем, что стоимость оборотных средств растет быстрее. Чем выручки, коэффициент опережения роста выручки составил 0,408. Следовательно, на 1 % прироста оборотных средств приходилось всего 0,408% выручки. Это говорит о неэффективности использования оборотных средств.Самые большие суммы оборотных средств приходятся на медленно реализуемые активы – запасы и дебиторскую задолженность. Сумма запасов возросла на 630 тыс.руб., или на 99,1%, и стала равной 1266 тыс.руб. При этом показатель выручки на 1 руб. запасов снизился на 18,823 руб., или на 38,6%, что говорит о неэффективности их использования. Об этом же свидетельствует замедление продолжительности оборота запасов на 4,695 дня, или на 62,8%. Поэтому для предприятия актуальным является улучшение управления запасами.Сумма дебиторской задолженности увеличилась в отчетном периоде на 336,5 тыс.руб., или на 60,7%, Этот рост также как и по сумме запасов был выше роста выручки (на 22,3%). Это свидетельствует об ухудшении оборачиваемости дебиторской задолженности. Так, выручка на рубль дебиторской задолженности снизилась на 13,403 руб., или на 23,9%. При этом продолжительность оборачиваемости дебиторской задолженности замедлилась на 2,048 дня, или на 31,4%. Это также говорит о неэффективном использовании дебиторской задолженности, о плохом состоянии расчетов с дебиторами, поэтому необходимо совершенствовать управление дебиторской задолженностью. В то же время прибыль от продаж на 1 руб. среднегодовой стоимости оборотных средств уменьшилась на 5,6% и составила в 2014 году 3,973 руб. Это вызвано более быстрыми темпами роста среднегодовой стоимости оборотных средств по сравнению с общей суммой прибыли от продаж. Коэффициент опережения при этом составил 0,842, то есть в 2014 году на 1% роста среднегодовой стоимости оборотных средств приходилось 0,842% роста прибыли от продаж ООО «Аюрведа Малабар». Это говорит о неэффективности использования оборотных средств.Повышение коэффициента загрузки влечет за собой перерасход оборотных средств, что и произошло, т.е. коэффициент загрузки возрос на 0,017 пункта, или на 27,9%, это с отрицательной стороны характеризует эффективность деятельности анализируемой организации.Замедление оборачиваемости оборотных средств приводит к дополнительному вовлечению средств в оборот, по ООО «Аюрведа Малабар» данная сумма составила:(28,355-22,423) * (37961/365) = 616,944 тыс.руб.Далее необходимо проанализировать эффективность использования трудовых ресурсов ООО «Аюрведа Малабар» (табл. 8).Таблица 8 - Показатели эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Аюрведа Малабар» за 2013-2014 годы (тыс.руб.)Показатели2013 год2014 годОтклонение, (+,-)Динамика, %123451.Выручка от продаж31042379616919122,32.Прибыль от продаж8022117153693146,03.Численность работников, чел.22231104,5Продолжение таблицы 8123454.Фонд заработной платы: -в сумме51095396287105,65.-в % к выручке (4/1*100)16,4614,21-2,25-6.Средняя выработка работников (1/3)1411,0001650,478239,478116,97.Прибыль на 1 работника (2/3)364,636509,348144,712139,78.Выручка на 1 руб. фонда заработной платы, руб. (1/4)6,0767,0350,959115,89.Средняя заработная плата работников (4/3)232,227234,6092,382101,010.Коэффициент опережения роста производительности труда над ростом средней заработной платы (отношение темпа прироста средней выработки к темпу прироста средней заработной платы)(116,9-100) / (101-100) = 16,9Фонд заработной платы работников ООО «Аюрведа Малабар» в сумме за 2014 год возрос на 5,6%. Это объясняется повышением окладов работников Общества, что, в свою очередь, повлияло на рост средней заработной платы в 2014 году на 1%, или на 2,382 тыс.руб.; также на рост фонда заработной платы повлияло увеличение численности работающих на 1 чел. в связи с необходимостью введения должности уборщика.Уровень фонда заработной платы составил в 2014 году 14,21%, что ниже показателя 2013 года на 2,25%. Это было вызвано более быстрыми темпами роста выручки от продаж по сравнению с ростом фонда заработной платы работников ООО «Аюрведа Малабар» (122,3%>105,6%).Численность работников ООО «Аюрведа Малабар» повысилась за отчетный год на 1 чел., или на 4,5%. При этом средняя выработка работников возросла в 2014 году на 16,9% и составила 1650,478 тыс.руб. Такое повышение средней выработки работников произошло за счет большего увеличения выручки от продаж организации одновременно при меньшем увеличении численности персонала. Это свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов субъекта хозяйствования. Увеличение численности персонала и рост средней выработки работников ООО «Аюрведа Малабар» произошло благодаря рационализации торговых процессов, оснащению предприятия современным оборудованием, что усовершенствовало работу персонала. Однако в будущем работники как уже опытные специалисты будут наращивать свою выработку для получения материального поощрения. Выручка на 1 руб. фонда заработной платы за 2014 год составила 7,035 руб., что больше показателя 2013 года на 0,959 руб., или на 15,8%. Этот показатель характеризует эффективность использования трудовых ресурсов. Темп роста средней выработки работников организации составил 116,9%, а темп роста средней заработной платы – 101%. Коэффициент опережения роста производительности труда над ростом средней заработной платы равен 16,9 пункта. Следовательно, при росте заработной платы на 1% средняя выработка увеличивается на 16,9%. Необходимо определить относительную экономию (перерасход) в численности работников. В результате роста выручки она составила 4 чел.:[23 – 22*1,223].Таким образом, работников занято меньше, чем нужно для повышения эффективности деятельности. Это положительно характеризует деятельность субъекта хозяйствования в условиях рыночной экономики.2.3 Оценка результатов реализации существующей стратегии развития ресторанаВ современных экономических условиях для того, чтобы ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, которые оказывают влияние на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всего предприятия. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Проводя анализ предложения, можно установить так называемые слабые места в меню, определить, в каком из ресторанов его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд предоставляет возможность гарантировать компании относительную стабильность продаж, покрытие расходов и получение необходимых прибылей. Проведенные исследования показали, что в меню ресторана ООО «Аюрведа Малабар» представлена традиционным образом индийская и восточная кухня, в среднем 90 блюд. Имеются холодные и горячие закуски, первые и вторые блюда, алкогольные и безалкогольные напитки, десерты. При этом количественный состав блюд в зависимости от их группы и ресторана значительно колеблется. Ассортимент является значимым фактором для формирования лояльности клиента. Принимая все это во внимание, был проведен анализ ассортимента с использованием методики ABC. АВС-анализ выступает в качестве важного инструмента, который используется в компании с целью установления ключевых моментов и приоритетов. Сущность АВС-анализа выстроена на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в современных условиях более известного как «правило 20 на 80». Благодаря собственной универсальности и эффективности данного рода метод анализа получил достаточное развитие. Результатом АВС анализа выступает группировка объектов согласно степени влияния на совокупный результат. Обычно считается, что 20% товарного ассортимента дают 80% совокупного объема продаж. Рекомендуемое распределение товарного ассортимента по методике АВС такое:группа А – объекты, у которых совокупность долей с накопительным итогом равна первые 50% от совокупной суммы параметров; группа В – далее за группой А объекты, совокупность долей с накопительным итогом которых равна от 50 до 80 % от совокупной суммы параметров; группа С – последние объекты, совокупность долей с накопительным итогом их равна от 80 до 100% от совокупной суммы параметров.Группировка товарного ассортимента ресторана ООО «Аюрведа Малабар» по методу АВС представлена в таблице 9.Таблица 9 - Ранжирование групп товаров ресторана ООО «Аюрведа Малабар» методом АВС за 2014 годТоварная группаОбъем товарооборота, тыс.руб.Удельный вес в т/о, %Удельный вес нарастающим итогом, %Категория товараАлкогольные напитки1515839,9339,93АХолодные закуски704218,5558,48АГорячие закуски667417,5876,06ВВторые блюда27567,2683,32ВПервые блюда26577,090,32СБезалкогольные напитки18494,8795,19СДесерты18254,81100,0СИтого:37961100,00--Данные таблицы свидетельствуют о проведенном структурном анализе товарооборота, а также об АВС-анализе товарных групп, который дает возможность получить представление о том какие товары занимают наибольшую долю в продажах. Структурный анализ товарооборота ресторана ООО «Аюрведа Малабар» показывает, что наибольшую долю продаж занимает реализация Алкогольных напитков и холодных закусок, которая составляет 39,93% и 18,55% соответственно.Наименьшие продажи наблюдаются по таким группам как первые блюда, безалкогольные напитки и десерты, их доля в совокупном товарообороте не больше 7%. В таблице 10 представлено распределение товарных групп по категориям АВС. Для успешного развития товарооборота в будущем данному предприятию следует приложить максимум усилий для повышения продаж товаров, относящихся к категории А, в частности таких товарных групп как: алкогольной продукции и холодных закусок. Таблица 10 - Распределение товарных групп ООО «Аюрведа Малабар» по категориям АВСКатегория товараГруппы товаровААлкогольные напитки, холодные закускиВГорячие закуски и вторые блюдаСПервые блюда, безалкогольные напитки и десертыНа рисунке 4 представлена кривая, которая отражает распределение удельного веса по группам продаваемой продукции ООО «Аюрведа Малабар». АВС-анализ предоставляет возможность провести классификацию товаров только с учетом размера спроса и объема продажи. При этом не принимается во внимание неравномерность их продажи, то есть размера колебания спроса.Рисунок 4 - Кривая удельных весов в товарообороте товарных групп ресторана ООО «Аюрведа Малабар»Для этого проведем XYZ-анализ, который предоставляет возможность провести классификацию товаров согласно характеру продажи, что делает выше точность прогнозов изменения их объема реализации.За основу XYZ-анализа берут те же товарные группы, что и при АВС-анализе. В качестве цели проведение такого анализа в ресторане ООО «Аюрведа Малабар»выступает определение наиболее стабильных товарных групп согласно колебанию спроса (табл. 11). Таблица 11 - XYZ-анализ – сумма валового дохода на каждую товарную категорию ООО «Аюрведа Малабар» за 2013-2014 годыТоварная группа2013 год2014 годОтклонениеТемп роста, %тыс.руб.%тыс.руб.%тыс.руб.%Алкогольные напитки5122,1432,396508,3532,991386,210,6127,1Безалкогольные напитки 920,375,821122,545,69202,17-0,13122,0Холодные закуски2985,6818,883491,917,7506,22-1,18117,0Горячие закуски2884,4718,243065,7715,54181,3-2,7106,3Первые блюда 1089,586,891495,47,58405,820,69137,2Вторые блюда2207,6313,963290,6716,681083,042,72149,1Десерты604,093,82753,623,82149,53-124,8Итого1581410019728,21003914,28-124,8Группа Х – товары, приносящие наибольшую прибыль предприятию общественного питания: алкогольные напитки. В следующую группу (Y) по доходности попадают холодные закуски, вторые блюда и горячие закуски. Третью группу (Z) составляют приносящие небольшой валовой доход первые блюда, безалкогольные напитки и десерты (табл. 12).Таблица 12 - Ранжирование групп методом – XYZ ресторана ООО «Аюрведа Малабар» за 2014 годТоварная группаОбъем валового дохода, тыс.руб.Удельный вес в % от валового доходаУдельный вес с нарастающим итогомКатегория товараАлкогольные напитки6508,3532,9932,99XХолодные закуски1122,5417,750,69YВторые блюда3491,916,6867,37Y Горячие закуски3065,7715,5482,91YПервые блюда 1495,47,5890,49ZБезалкогольные напитки 3290,675,6996,18ZДесерты753,623,82100,0ZИтого19728,2100,0Графически распределение товаров ООО «Аюрведа Малабар» по группам X, Y, Z можно представить в виде кривой на рисунке 5.Рисунок 5 - Кривая XYZ ресторана ООО «Аюрведа Малабар» за 2014 годРезультатом совмещенного анализа является следующая таблица 13.Таблица 13 - Результаты совмещенного анализа АВС и XYZ-анализа по ООО «Аюрведа Малабар» за 2014 годAXАлкогольная продукция AYХолодные закускиAZBXBYГорячие закуски и Вторые блюдаBZCXCYCZПервые блюда, Безалкогольные напитки и ДесертыПроведенный анализ позволил выявить: наиболее выгодные для ресторана товарные группы (AX, BX, AY);группы товаров, которые нуждаются в специального рода мероприятиях по росту уровня их эффективности – (BY, CY);группа неприбыльных и не очень хорошо оборачиваемых товаров – BZ и CZ, требует действий активного характера– проведения исследования причин непопулярности товаров данной категории у покупателей и выработка дальнейшей стратегии: это может быть изменение ценовой политики, расширение или сокращение ассортимента, работа с поставщиками.Рассмотрев ассортиментную политику внутри компании, необходимым является проведение конкурентного анализа среды (таблица 14 и рис. 6).Таблица 14 - Рейтинг ассортимента ресторана ООО «Аюрведа Малабар» и его конкурентов, баллыАссортиментООО «Аюрведа Малабар»«Paramatha»«Govindas»«Айвенго»«Девичья башня»Алкогольные напитки54,84,655Холодные закуски4,84,54,84,84,8Вторые блюда4,84,54,94,83,8Горячие закуски4,74,84,74,73,3Первые блюда 4,64,24,63,63,1Безалкогольные напитки 2,62,12,02,04,2Десерты3,63,33,84,14,6Итого30,128,229,429,023,8Конкурентный анализ ассортиментной политики показывает, что наиболее глубокий и широкий ассортимент блюд представлен рестораном ООО «Аюрведа Малабар» и «Govindas». Другие три ресторана незначительным образом уступают собственные конкурентные позиции по критерию ассортимент.Алкогольную продукцию лучше всего представляет ресторан ООО «Аюрведа Малабар», «Айвенго» и «Девичья башня». Горячие закуски – ресторан «Paramatha». Самый высокий балл по вторым блюдам получил ресторан «Govindas», а по первым блюдам тот же ресторан «Govindas» и ресторан ООО «Аюрведа Малабар». Ассортимент холодных закусок менее привлекательнее оказался у ресторана «Paramatha» - 4,5 баллов, у остальных ресторанов поставлен одинаковый балл – 4,8.Рисунок 6 - Преимущество ресторана ООО «Аюрведа Малабар» перед конкурентами относительно ассортиментной политики предприятияПо безалкогольным напиткам и десертам лидером считается ресторан «Девичья башня». Модно отметить, что до сей поры стратегия развития ООО «Аюрведа Малабар» была направлена только на повышение объема товарооборота при помощи привлечения большей численности посетителей. Как видно по результатам проведенного анализа показателей деятельности, видны значительные колебания объема продажи продукции и товаров, в связи с чем необходимым является определить максимальное количество факторов, которые оказывают влияние на данный процесс. В качестве цели исследования, которое направлено на решение данного рода проблемы, выступает исследование потребителей. В связи с этим, было принято решение по поводу проведения полевых исследований методом опроса. В качестве инструмента сбора первичных сведений была разработана анкета, которая была предназначена для посетителей ООО «Аюрведа Малабар» (Приложение Д).Изучение структуры потребителей на базе факторов демографического характера выявило такую картину: сведения по половозрастной структуре отражают, что большую долю посетителей предприятий общественного питания категории «рестораны»имеют мужчины (71%), при этом находятся в возрастной группе от 29 до 35 лет. В среднем же, от совокупного количества опрошенных респондентов это занимает 65% и выше числа женщин на 54%. Это можно объяснить тем, что люди данного возраста, как правило, являются уже состоявшимися бизнесменами, политиками, дипломатами, при этом данные профессии встречаются очень часто среди мужчин.Возрастная структура респондентов приведена на рисунке 7.