Организация системы логистического обслуживания компании

Выводы:
Транспортная логистическая система предприятия формируется в определенной последовательности.
Производственный процесс на автомобильном транспорте, заключающийся в перемещении грузов и пассажиров подвижным составом в пространстве и времени, называется автомобильными перевозками. Классификация перевозок служит основой учета, государственного регулирования лицензионной деятельности, а также стандартизации и сертификации перевозок грузов. Стандартизация и сертификация являются основой для разработки методов повышения качества обслуживания и интенсификации работы грузового подвижного состава.
Необходимо отметить, что применение современной концепции управления цепи поставок, как правило, сопровождается применением эффективной информационной поддержки класса ERP (Enterprise resource pla ...

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
Глава 1. CRMКАК ОСНОВА ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОГО СЕРВИСА 5
1.1 Понятие логистического сервиса 5
1.2 Специфика обслуживания клиентов в транспортно-логистической компании 11
1.3 Взаимодействие с клиентами: теория CRM 12
1.4 Аудит обслуживания клиентов в транспортной логистике 14
1.5 Организация и контроль логистического сервиса 16
Выводы: 18

Введение

Современная логистика становится одной из основных конкурентных стратегий развития группы предприятий объединенных единой цепью поставок. В структуре логистической системы управление цепями поставок охватывает все области логистики, начиная от источника начального сырья, заканчивая конечным потребителем. Управление цепями поставок является более широким понятием, чем сам по себе логистический процесс. Под управлением цепью поставок понимают процесс, который одновременно можно отнести к управлению движением материальных потоков, и в тоже время соотнести с организацией связей между посредниками с момента получения исходного сырья до получения товара конечным потребителем.
Эффективность логистической системы напрямую зависит от влияния тех издержек, с которыми приходится столкнуться в ходе продвижения материалопотока от источника сырья до конечного потребителя.
Размеры логистических издержек определяются сферы экономической деятельности логистических участников. На промышленных предприятиях они составляют обычно 10–15% от суммарных затрат на производство и реализацию продукции, а у торговых организаций могут составлять от 25% суммарных затрат.
Современная концепция управления цепями поставок ориентирует на применение концепции «совокупных затрат». Цель применения концепции управления цепями поставок состоит в координации распределительной и производственной деятельности предприятийучастников логистической системы для экономии затрат и повышения уровня обслуживания клиентов. В рамках концепции «совокупных затрат» все статьи затрат различных логистических участников рассматриваются совместно.
С помощью новых инструментов, пришедших в бизнес вместе с информатизацией и оптимизацией коммуникационных процессов, были выработаны новые модели логистического управления, позволяющие определять необходимые объемы товарных запасов. С помощью концепции «совокупных затрат» удается интегрировать все процессы в цепи поставок и добиться эффективной реализации системы «точно в срок» (just-in-time).
В результате чего может быть построена эффективная логистическая система, которая будет быстро адаптироваться к изменениям окружающей среды, будет способна осуществлять корректировку процессов на основе действия механизма обратной связи, будет эффективно выполнять те или иные логистические функции и операции и обеспечивать нормальное функционирование всех ее подсистем во взаимосвязи с внешней средой.
Актуальность: Рост объемов грузовых перевозок, наличие интереса у компании в улучшении логистического сервиса путем внедрения клиентоориентированного менеджмента и организации поставки «от двери до двери».
Объект исследования:Октябрьский Территориальный центр фирменного транспортного обслуживания – структурное подразделение Центра фирменного транспортного обслуживания – филиала ОАО «Российские железные дороги».
Предмет исследования: Процесс организации системы обслуживания и уровня логистического сервиса.
Проблема: Необходимость повышения конкурентоспособности компании в условиях рынка потребителей.
Цель: Предложить способы формирования и совершенствования системы логистического обслуживания Октябрьского ТЦФТО ОАО «РЖД».
Задачи:
Проанализироватьсистему логистического сервиса компании и ее составляющие.
Выявить ключевые, малозначимые и недостающие элементы системы обслуживания.
Определить взаимосвязь между конкурентоспособностью компании и уровнем логистического сервиса.
Определить основные проблемы в деятельности Территориального центра, препятствующие росту эффективности подразделения компании.
Разработать предложения по совершенствованию системы логистического обслуживания.

В-третьих, в большинстве случаев авторы приводят либо семантическое описание подходов к определению уровня сервиса, либо качественные иллюстрации, основанные на теоретических рассуждениях. Отсутствие в ряде случаев размерностей величин (аргумента или функции или обеих величин), а также предполагаемых диапазонов их измерения подтверждают слабую проработанность рассматриваемого вопроса в прикладном плане. (статья)Ряд авторов предлагает рассчитывать уровень обслуживания как отношение количественных оценок фактически оказываемого и теоретически возможного объема сервисных услуг (Григорьев М.Н., Долгов А.П., Уваров С.А.), или времени, затраченного на фактическое количество оказанных услуг, и времени на оказание теоретически возможного количества услуг (Гаджинский А.М.), к сожалению, не описывая методики расчета приведенных показателей. На рис.1.1 представлен подход, предложенный вышеуказанными авторами, к зависимости дохода от реализации товаров и услуг от уровня обслуживания.Рисунок 1.1. Подход к зависимости дохода от реализации товаров и услуг от уровня обслуживанияД.Сток и Д.Ламберт предложили другой подход, в котором для определения уровня обслуживания используются вероятностные оценки расходования запаса продукции в течение времени выполнения заказа. Иллюстрация данного подхода приведена на рис.1.2.Рисунок 1.2. Подход Д. Стока и Д. ЛамбертаКривая отражает необходимый уровень запасов (в денежном выражении) для качественного обслуживания покупателей (доступность запасов для удовлетворения заказа со склада в процентном выражении). До 90% она возрастает довольно медленно. Когда кривая достигает 95%-го уровня, то дальше поднимается почти вертикально вверх. Этот пример указывает на необходимость постоянно контролировать логистические затраты (в частности, на содержание запасов) и сравнивать их с целями и задачами обслуживания. Большинство фирм в настоящее время делегирует эти полномочия отделу логистики. Зависимость уровня обслуживания от потерь на рынке, вызванных ухудшением уровня сервиса предложили использовать А.М. Гаджинский, а также Б.А. Аникин и А.П. Тяпухин. Данный подход представлен на рис.1.3.ГаджинскийАникинРисунок 1.3. Зависимость уровня обслуживанияот потерь на рынкеПрофессор В.И. Сергеев предложил рассмотреть зависимость уровня обслуживания от логистических издержек. Данный подход наглядно представлен на рис 1.4.Рис. 1.4. Кривая баланса «затраты/уровень логистического сервиса»График отображает зависимость между операционными логистическими затратами и процентом «безупречных заказов» (РО), при этом «безупречный заказ» - это доля идеально выполненных с первого раза заказов клиента в общем объеме отгруженных заказов. Уровень баланса «затраты/сервис» в логистике каждая компания должна планировать, исходя из своей корпоративной/логистической стратегии. Однако намерение как можно лучше обслуживать клиента должно соотноситься с имеющимися ресурсами. На практике кривая баланса «затраты/уровень обслуживания» имеет тенденцию резкого нелинейного роста затрат в диапазоне «совершенного заказа» 90-100%. Верхний 100%-ый диапазон недостижим. Это связано с тем, что при приближении к верхнему значению уровня обслуживания резко возрастают инвестиции и затраты на содержание логистической инфраструктуры и на персонал, если компания осуществляет логистику собственными силами, и с увеличением количества логистических посредников и/или тарифов, если используется аутсорсинг. В целом, из анализа различных источников, посвященных определению уровня обслуживания в логистических системах, следует: систематизировать и обобщать различные теоретические подходы к уровню сервиса, а также разрабатывать соответствующие алгоритмы расчета для каждой конкретной организации. Итак, мы рассмотрели различные подходы авторов к определению уровня обслуживания, а также к зависимости уровня обслуживания от других показателей. Теперь необходимо понять, как же организация может повысить уровень обслуживания потребителей.Специфика обслуживания клиентов в транспортно-логистической компанииКроме того, современный рынок, характеризующийся насыщением и ростом конкуренции, диктует иной подход к завоеванию или удержанию клиентов. Он подразумевает переход от стандартизации к индивидуализации, то есть стремление к абсолютному качеству через индивидуальный подход к клиенту. Предложения должны сводиться не к стандартному портфелю комплекса услуг, а к гибкой организации, к дифференцированию услуг для более полного удовлетворения индивидуальных потребностей клиентов.Это означает, что помимо сокращения длительности цикла заказа, логистическому оператору необходимо стремиться разрабатывать индивидуальные решения для клиентов (особенно наиболее рентабельных), а также вводить стандарты услуг и тарифов на базовый уровень обслуживания и уровень обслуживания с добавленной стоимостью.Здесь также важно отметить, что задача логистического менеджмента – определение уникальных способов предоставления ценности от приобретения услуг, которые трудно скопировать конкурентам. В этом кроется залог его устойчивого конкурентного преимущества. Ценность бренда уже не является гарантией успеха, она нуждается в определенных дополнениях, с привлечением более широкой составляющей ценности для покупателя. «Ценность для клиента» представляется как соотношение преимуществ от приобретения товара, включая услуги, к величине общих затрат с учетом всех логистических издержек.(15, 229)Деятельность дистрибьютера обеспечивает преимущества или «ценность» клиентам за счет:Соответствия качества товара (отсутствие брака по вине оператора)Доставки заказа в назначенный срокСборки заказа в указанный срокПоддержания специальных условий храненияБыстроты реагирования на потребности клиента (изменения)Точности ассортиментных позиций в заказе и т.д.Таким образом, можно сказать, что существует множество способов, при помощи которых логистический провайдер может повысить уровень обслуживания клиентов, при этом необходимо концентрировать свои усилия на предоставление гибкой политики обслуживания и индивидуализации услуг. Также важным условием конкурентоспособности является повышение производительности логистической инфраструктуры. Однако важно отметить, что оценка уровня обслуживания клиентов – это цикличный процесс, он должен подвергаться постоянному проведению корректирующих мероприятий. Поэтому в разработку системы качества обслуживания должен входить процесс оценки показателей эффективности. Д.Сток и Д. Ламберт утверждают, что для того чтобы повысить показатель уровня обслуживания необходимо использовать систему комплексного управления качеством (TQM). То есть единственный способ получить продукцию или услугу со 100%-м качеством – осуществлять непрерывный контроль в течение всего хода процессов.Взаимодействие с клиентами: теория CRMВысокая конкуренция на современном рынке требует, чтобы компании все больше усилий направляли на удержание существующих, особенно, высокодоходных клиентов. Для этого необходимо постоянно отслеживать потребности покупателей. Проблема эффективного управления взаимодействием с клиентами является очень важной, а ее решение – жизненно необходимым для многих отечественных компаний. Оптимизация взаимоотношений с покупателями позволит предприятиям снизить расходы на их привлечение и удержание, более рационально распределить между ними маркетинговый бюджет, укрепляя тем самым свои позиции на рынке и увеличивая в долгосрочной перспективе прибыль.Анализ работ, посвященных управлению взаимоотношениями с клиентами (работы П. Молино, Э. Пейна, М. Роджерс и Д. Пепперса), позволил сделать вывод о том, что единого подхода к эффективному управлению клиентской базой не существует. Проанализируем методики, предлагаемые до настоящего времени исследователями с целью повышения эффективности управления покупателями. Для этого введем ряд критериев:− степень доведения до возможности практического использования;− наличие математического аппарата;− учет отраслевых особенностей и специфики деятельности компании;− наличие основных принципов управления взаимоотношениями с клиентами (дифференцированный подход, ориентация на клиента).Опишем эти критерии подробнее.1. Степень доведения до возможности практического использованияЭтот критерий является наиболее важным среди всех остальных, поскольку отображает практическую реализацию метода с целью повышения эффективности управления клиентской базой в деятельности конкретной компании. Разработок по выстраиванию взаимовыгодных отношений с покупателями существует немало, однако немногие из них имеют апробацию на практике. Большинство из них носят скорее рекомендательный характер и не содержат в себе описание конкретных действий по управлению.2. Наличие математического аппаратаПрименение математических методов для решения проблемы управления взаимоотношениями с клиентами позволяет определить количественные оценки данного процесса, оценить последствия каждого решения, отбросить недопустимые варианты и рекомендовать наиболее удачные. Кроме того, использование математики в процессе выстраивания отношений с покупателями дает возможность:– во-первых, выделить и формально описать наиболее важные, существенные связи;– во-вторых, математические методы позволяют индуктивным путем получать новые знания о клиенте: выявить характерные для него параметры, оценить его прибыльность, уровень его лояльности, определить параметры зависимостей между изменением числа клиентов и затратами на их стимулирование;– в-третьих, использование количественных подходов позволяет точно и компактно изложить основные особенности сотрудничества с клиентами данной компании.3. Учет отраслевых особенностей и специфики деятельностиЭтот критерий означает приближенность модели управления взаимоотношениями с клиентами к особенностям отрасли, представителем которой является исследуемая компания. Единой методики, одинаково подходящей для всех без исключения секторов рынка, быть не может, поскольку специфика взаимодействия с клиентами представлена там по-разному. Исходя из этого, для каждой отрасли должна быть своя, уникальная модель управления клиентской базой.4. Наличие основных принципов управления взаимоотношениями с клиентамиС помощью современных информационных технологий и инструментов математического программирования можно создать разнообразные модели управления отношениями с клиентами, позволяющие современным компаниям более эффективно использовать свои ресурсы, увеличить скорость обслуживания клиентов благодаря автоматизации маркетинга, способствуя тем самым максимизации корпоративной прибыли. Однако зачастую эти модели делают бизнес более удобным для компаний и не имеют никакого отношения к покупателям. В свою очередь, ориентация на потребности клиента, дифференцированный подход к каждому из них остаются вне рассмотрения, что не позволяет данные разработки в полной мере отнести к методам и моделям управления взаимоотношениями с клиентами.Аудит обслуживания клиентов в транспортной логистикеЛогистический аудит - это независимая оценка состояния логистической системы предприятия. При проведении логистического аудита изучаются следующие вопросы:характер взаимоотношений с поставщиками и клиентами;особенности планирования, процедуры, документооборот при организации физического товародвижения на макро- и микроуровне;состав инфраструктуры, обеспечивающей движение материальных потоков;контроль за качеством и дисциплиной поставок на предприятии;соответствие затрат на физическое товародвижение местным рыночным условиям;определение сильных и слабых сторон логистической системы предприятия;определение уровня конкурентоспособности логистической системы предприятия;определение источников избыточных логистических затрат предприятия.Логистический аудит существенно отличается от бухгалтерского аудита, так как результаты исследований параметров логистической системы используются только на предприятии и являются коммерческой тайной. Изучение финансовых документов при проведении логистического аудита является лишь небольшой его частью.На уровне предприятия можно выделить следующие виды логистического аудита: общий функциональный аудит; специальный функциональный аудит; аудит запасов; аудит транспортной документации и расчетов за операции транспортировки; финансовый аудит.Общий функциональный аудит. Проводится один раз в год для оценки правильности выполнения работниками службы логистики своих функций. В этом случае назначается экспертная комиссия, состоящая из представителей руководства предприятия и сторонних консультантов, которая оценивает выполнение сотрудниками своих должностных обязанностей, результаты работы подразделений службы логистики за отчетный период времени, уровень качества и эффективность работы персонала.Специальный функциональный аудит.