Анализ и исследование стратегических возможностей компании на примере отеля

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В работе была достигнута поставленная цель и решены все задачи. ПО результатам исследования можно сформулировать такие выводы.
Стратегическое управление – это управление предприятием, которое опирается на человеческий потенциал, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения, которые отвечают вызову со стороны окружения и позволяют добиваться конкурентных преимуществ, что в результате обеспечивает стабильное функционирование и развитие предприятия, достижения его целей в долгосрочной перспективе.
Актуальность использования стратегий для развития организации была выявлена достаточно давно, но в РФ фирмы используют ее либо достаточно редко, либо живут с иллюзией того, что стратегия у них есть. Предпосы ...

Оглавление

Введение 4
1 Глава. Теоретические аспекты стратегического управления компанией 6
1.1. Сущность и значение стратегического управления для компании 6
1.2. Стратегические возмножности: теоретические подходы 16
1.3. Особенности стратегического управления в гостиничном бизнесе 22
2 Глава. Исследование стратегических возможностей отеля «Вертолетная площадка» 26
2.1. Описание деятельности отеля «Вертолетная площадка» 26
2.2. Анализ управленческого аппарата отеля «Вертолетная площадка» 31
2.3. Анализ факторов внешней среды отеля «Вертолетная площадка» 41
2.4. Оценка стратегических возможностей отеля
«Вертолетная площадка» 51
2.5. Пути совершенствования стратегии развития отеля «Вертолетная площадка» 56
Заключение 64
Список использованных источников 66

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность деятельности компании в современных условиях ведения хозяйства обусловливается, в первую очередь, обоснованным выбором и корректным формированием стратегии ее развития. Формирование стратегии компании предусматривает определение миссии ее существования, обоснования системы стратегических целей, выбор на основе анализа возможных альтернатив наиболее целесообразных направлений их достижения, с целью обеспечения использования потенциала и конкурентных преимуществ компании. Такой научно-обоснованный подход должен базироваться на современном инструментарии стратегического менеджмента, который создан отечественными и зарубежными учеными и апробировано на успешных девелоперских компаниях РФ.
Объект исследования – стратегическое управление компанией.
Предмет исследования – формирование и разработка стратегии развития компании.
Целью работы является изучение технологий разработки стратегии развития и ее формирование для конкретного объекта исследования.
Базой исследования служит отель «Вертолетная площадка» в г. Нижний Новгород.
Для достижения цели в работе необходимо решить ряд задач:
изучить сущность и значение стратегического управления для компании;
рассмотреть стратегические возможности: теоретические подходы;
выявить особенности стратегического управления в гостиничном бизнесе;
описать деятельности отеля «Вертолетная площадка»;
провести анализ управленческого аппарата отеля «Вертолетная площадка»;
провести анализ факторов внешней среды отеля «Вертолетная площадка»;
оценить стратегических возможностей отеля «Вертолетная площадка»;
предложить пути совершенствования стратегии развития отеля «Вертолетная площадка».
В работе были применены такие методы исследования как: сравнение, описание, классификация, композиция, графический анализ, SWOT анализ, PEST анализ, конкурентный анализ, 5 сил Портера, обобщение.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.
Работа посвящена анализу стратегических возможностей отеля «Вертолетная площадка». Новые пути развития отеля и рекомендации по его улучшению помогут в полной мере удовлетворить ожидания владельцев с финансовой стороны, ожидания гостей отеля и удовлетворенность сотрудников. Эти исследования посвящены проблеме стратегического планирования в долгосрочной перспективе и были рассмотрены основные подходы к анализу развития отеля.
Данная работа показывает стратегические возможности для развития и роста гостиничного бизнеса на местном рынке и подготовке к таким событиям, как FIFA 2018. Она может стать основой для будущих исследований в этой области, помочь выяснить, в каком направлении должна двигаться компания, какие у нее перспективы и что необходимо изменить.
Работа написана на 64 страницах, содержит таблиц, рисунков, 48 источника литературы.

д. Так, ввиду выгодного месторасположения, проведение крупной рекламной кампании не осуществлялось. На первоначальном этапе было проведено несколько небольших рекламных мероприятий, направленных на информирование потенциальных клиентов об открытии новых номеров в 2013 году. Рекламный бюджет в отчетном периоде по различным каналам распределяется следующим образом (табл. 2.2, рис. 2.2).Сегодня основной целью заведения является удержание уже существующих клиентской базы, а также привлечение новых потенциальных клиентов.Таблица 2.2Распределение рекламного бюджетаКанал распространения рекламыСтоимость размещения на весь период, руб.Наружная реклама58 000Радиореклама51 000Печатная реклама46 000Реклама в прессе38 000Интернет-реклама54 000Итого:247 000 Рис. 2.2. Распределение рекламного бюджетаТакже были запущены в оборот карты постоянных клиентов с фиксированной скидкой 10%, создан собственный сайт заведения. Так, сайт выполняет информативную функцию, на нем можно заказать еду с доставкой в номер, посмотреть список действующих акций, узнать новости, написать свое мнение о работе отеля, или задать вопрос администратору, забронировать номер, и даже посчитать банкетное меню в случае заказа мероприятия.2.2. Анализ управленческого аппарата отеля «Вертолетная площадка»Отель «Вертолетная площадка» имеет функциональную организационную структуру управления, которая представлена на рис. 2.3.Генеральный директорАдминистративный директорКоммерческий директорФинансовый директорЛогистический центрСкладСекретарьБухгалтерия АдминистраторыРесторанПилоты, водителиЭкономисты231КастеляншиГорничныеРис. 2.3. Организационная структура управления отеля «Вертолетная площадка»Такая структура наиболее подходит для специфики гостиничного бизнеса – четкое разграничение функциональных полномочий и ответственности. При эффективной организации всей работы отеля можно добиться минимизации издержек на ошибки менеджеров, а также повысить деловую репутацию заведения. Численность персонала составляет 45 человек.Распределение должностных полномочий сотрудников отеля «Вертолетная площадка» представлено в табл. 2.3.Таблица 2.3Распределение должностных полномочий сотрудников отеля «Вертолетная площадка»Распределением функций и обязанностей руководство уделяет должное внимание:во-первых, разработаны карты ответственности для различных должностей,во-вторых, присутствуют все должностные инструкции в открытом доступе,в-третьих, при приеме на работу новых сотрудников – большое внимание уделяется изучению правил и обязанностей каждого сотрудника и всеобщее взаимодействие как внутри организации, так и с внешними поставщиками и конкурентами.Отель «Вертолетная площадка» является уникальной гостиницей, которая имеет значительную численность персонала, уникальную организационную культуру, а также, как и ряд других современных компаний в РФ, проблемы в области управления человеческими ресурсами. К таким проблемам следует отнести отсутствие внимания руководства к формализации организационной культуры организации, то есть ее отрицание как таковой, не желание ее развивать и совершенствовать; также руководство не формирует единую систему мотивации – использует приемы премирования и штрафов в зависимости от должности и уровня выполняемых проектов. Все это приводит к тому, что персонал компании не чувствует должного причастия к развитию организации, а также не стремится увеличить собственный вклад в общие результаты деятельности. Как следствие эффективность работы персонала очень низкая, прослеживается не желание проявлять инициативу и тем более налаживать партнерские отношения с представителями подрядных компаний.Для решения обозначенной проблемы необходимо проанализировать существующую организационную культуру внутри организации, а также систему мотивации и выявить ее преимущества и недостатки, затем попытаться предложить пути их улучшения.«Вертолетная площадка», как ряд других организаций, имеет определенные признаки, по которым можно судить, что это действительно организация, которая создана решать задачи для достижения своей миссии посредством ежедневного выполнения основной деятельности. Организация занимается выполнением строительных проектов от стадии идеи и разработки до капитального строительства, сдачи готовых объектов и их реализация. К таким признакам, согласно концепции В.Н. Голубкина, относятся дифференциация и интеграция, предназначение и индивидуализм, размер и стадия жизненного цикла.Концепция дифференциации заключается в том, что внутри организации происходит разделение труда в зависимости от выполняемых функций. Сущность дифференциации внутри организаций подробно изложено Лоуренцом и Лоршем в своих работах. В малых организациях разделение происходит на уровне должностей, а в средних и крупных («Вертолетная площадка» является средней организацией) – на уровне подразделений, которые представляют собой иерархическую структуру управления.Для достижения различных целей разных организаций применяется принцип интеграции, где временные объединения функционируют в рамках единого строительного проекта. В данной организации есть один проблемный момент, в котором мне бы хотелось разобраться как с научной точки зрения, так и с практической – это трансформация организационной культуры во время приема на работу новых сотрудников путем взаимного влияния различных организационных культур. Ведь только интеграция систем ценностей может обеспечить высокое качество и продуктивность совместной работы.По сути, проблема заключается в том, что каждый раз новый человек, как носитель организационной культуры своей компании, привносит новое в организационную культуру данной организации, хотя и создает проблему первичной адаптации в коллективе.Следующий признак организации – это предназначение и индивидуализм. Данный принцип реализуется на практике в виде разработки и внедрения миссии и главных целей организации. Миссия «Вертолетная площадка» сформулирована таким образом: «Стать лидером на рынке гостиничных услуг в Нижнем Новгороде». Исходя из миссии в организации сформированы главные цели, которые представлены на рис. 2.4.В рамках главных стратегических целей организации разработаны более мелкие тактические цели и задачи, которые лежат в основе плана развития организации на год, 5 и 15 лет. Миссия«Вертолетная площадка»Развитие вертикально-интегрированных формированийРазработка и исследование новых строительных экологических материаловДостижение целей персонала его развитие внутри организации – это залог успеха самой организацииРис. 2.4.Главные цели отеля «Вертолетная площадка»Так, например, для реализации главной цели №3 «Достижение целей персонала его развитие внутри организации – это залог успеха самой организации» необходимо:1. Определить потенциальные возможности коллектива путем наблюдения, анкетирования, испытаний, аттестаций, личных бесед для формирования направлений развития ЧР.2. Составить мотивационную карту каждого из сотрудников и выявить общее и различное. Это позволить применять как индивидуальную мотивацию, так и формировать единую мотивационную политику, которая будет подходить всем без исключения.3. Развивать каждого сотрудника внутри организации («растить свои кадры») путем обучения на местах, на профессиональных тренингах, а также путем временного замещения должностей по горизонтали управления (развивать универсальность).4. Формировать лояльность персонала к целям и задачам организации (поощрять за небольшие достижения, приобщать нижние уровни иерархии управления к формированию стратегических и тактических планов, вознаграждать за личный вклад, а не за общий результат и т.д.).Обобщая вышесказанное можно перейти к анализу проблемы организационной культуры в отеле «Вертолетная площадка». Рассмотрим организационную культуру в рамках трех ее компонентов: артефакты, ценности и базовые представления (табл. 2.4).Таблица 2.4Характеристика организационной культуры отеля «Вертолетная площадка»Компоненты ОКХарактеристикаСлабые стороныАртефактыСотрудники: высшее образование, высокий уровень интеллекта, чувство юмора, умение играть в боулинг, бильярд, мафия, волейбол, высокая степень мотивации, персональная ответственность за возложенные функции и задания, готовность помощь другим, инициативностьТрадиции: День именинника, Новый год, 23 февраля и 8-е Марта, Последний рабочий день (перед отпуском), День смеха, Зеленый уикенд (выездной корпоратив на природе), виновникам торжества принято угощать блюдами собственного приготовленияСложность проводить с новыми сотрудниками, не желание менять график мероприятий, свой корпоративный юмор является сложным для новых сотрудниковЦенностиДостигнуть уровня личной мотивации (карьерный рост внутри организации), заработать на свою мечту (которая озвучивается при всех) благодаря результатам своей работы в организацииЧем больше сотрудников, тем сложнее выделяться из коллектива, много инициативных людей – высокая конкуренция Базовые представленияДружеские и компаньонские отношения внутри коллектива (если ты не свой – ты против всех), обширные знания в своей области (достойный собеседник и оппонент при обсуждении вопросов)Новому человеку трудно адаптироваться в уже слаженный коллективАнализируя характеристики организационной культуры отеля «Вертолетная площадка» можно провести ее классификацию согласно Дила и Кеннеди – данная культура соответствует культуре «хорошо поработал – хорошо отдохнул», согласно Хэнди – культуре задачи.Понимание сущности мотивации является одним из основных вызовов, с которыми сталкиваются менеджеры. У людей имеются разнообразные потребности, которые они пытаются удовлетворить, используя для этого самые разные способы. Ожидания у людей тоже разные, из-за чего в любой момент мотивация людей на одинаковых рабочих местах может существенно различаться. Что же мотивирует людей на работе? На эти вопросы я постараюсь ответить в рамках данной работы.Отель «Вертолетная площадка» – молодая организация, поэтому система мотивации, во-первых, не стандартизирована, во-вторых, претерпевает постоянных изменений, в-третьих, меняется в силу имеющихся возможностей без научного подхода к решению проблем (то есть без внутренних исследований и прогнозов эффективности). Поэтому попробуем преломить данную теорию в практику деятельности отеля «Вертолетная площадка». Для этого опишем каждый набор мотиваторов в рамках данной концепции.В научной литературе имеется множество подходов к теории мотивации, к наиболее популярным теориям относятся: теория потребностей А. Маслоу, теории Х и У Мак-Грегора, двухфакторная теория Герцберга, теории относительности и справедливости Адамса, процессные теории мотивации. Каждый из подходов имеет как сходства, так и отличия, зная которые грамотный руководитель может применять в различных ситуациях, на различных стадиях развития персонала. Проведем сравнительную характеристику указанных теорий, как показано в табл. 2.5.Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее проста в использовании является двухфакторная теория Герцберга, так как ее несложно адаптировать в любой организации (ценности, как правило, едины у всех людей, а вектор мотивации можно либо выявить путем несложных исследований, либо навязать в процессе формализации системы мотивации в организации), и она не сравнивает материальные и нематериальные стимулы в мотивационной политике.Таблица 2.5Сравнительная характеристика теорий мотивацииКритерии сравненияТеория потребностей А. МаслоуТеория Х Мак-ГрегораТеория У Мак-ГрегораДвухфакторная теория ГерцбергаТеории относительности АдамсаУровни потребностей53422Возможность удовлетворить потребноститолько по очередивсе сразувсе сразувзаимоисклю-чениевсе сразуСоотношение материальных и нематериальных стимуловМ<НМ>НМ<НМ<>НМ<>НУчет отраслевой спецификинетдаданетнетАнализ факторов мотивации отеля «Вертолетная площадка»:1) Достижение. Персонал отеля «Вертолетная площадка» поступая на работу в коллектив проходит, так называемое, посвящение в сотрудники организации – собирается весь коллектив отдела новичка и руководство, каждый рассказывает свое видение механизма взаимодействия внутри группы и личный вклад в общее дело, а затем новичку предлагается рассказать о своих достижениях и одном будущем достижении, которое он запланировал, когда получил место в организации. Как правило, все поддерживают его будущие начинания (советом, возможностью получить дополнительные возможности, поддержкой), но задают временные рамки достижения данной цели (например, через 3 года). Таким образом, общие достижения по отделу говорят о векторе развития персонала (если у всех цель – купить автомобиль, то наиболее перспективный сотрудник купит самый лучший из всех, а если у всех разные цели, то стоит вопрос о единстве духа коллектива – кто-то хочет за границу, а кто-то получить второе высшее образование – имеем конфликт интересов, что есть негативным моментом).2) Признание. Если сотрудник заключил успешную сделку, перевыполнил план, разработал инициативный проект или даже ни разу за целый год не опоздал на работу – это не может пройти не заметно в отеля «Вертолетная площадка». Такой сотрудник получает грамоту и денежное вознаграждение на ближайшем корпоративном мероприятии, а награждение всегда проходит публично, что стимулирует остальных проявлять инициативу и решать сверхзадачи.3) Работа сама по себе. Как предложение устранения рутинности выполняемой работы, возможно, разнообразить и обогатить основные функции путем участия сотрудников указанных отделов в разработке инициативных проектов либо в проведении внутренних исследований по повышению эффективности персонала и его личностного роста внутри организации.4) Ответственность. Все взаимоотношения в коллективе отеля «Вертолетная площадка» построены на большой персональной ответственности – в отеле не принято перекладывать свои задания другому, либо брать ответственность за чужие ошибки, хотя за недочеты наказывается весь отдел. Поэтому все стараются выполнять свою работу в срок, с высоким качеством и с видимой результативностью.5) Совершенствование и рост. В отеле «Вертолетная площадка» при приеме на работу каждому кандидату ставится условие, что он просто обязан профессионально расти и быть специалистом своего дела, иначе по результатам аттестации – это будет первый кандидат на увольнение. В организации карта продвижение по карьере еще не сформирована до конца, поэтому это пока небольшая организация с достаточным количеством персонала, который изначально находится в определенной иерархии и не всегда есть куда повышаться по должности, но кандидаты, которые инициативны и самосовершенствуются, заносятся в резерв, и именно им отдадут предпочтение на замещение вакансии. Такой человек уже знает специфику работы организации, да еще приложил массу усилий, чтобы шагнуть вверх по карьере.Таким образом, можно сказать, что фактически в организации отеля «Вертолетная площадка» уже используется двухфакторная модель Герцберга, так как многие ее элементы содержаться в организационной культуре организации, либо выявлены хаотично, но по общим признакам отвечают именно данной теории мотивации. Для того, чтобы снизить последствия адаптации сотрудников в рамках проекта, а также негативнее моменты для новых сотрудников следует разработать стандарт организационной культуры либо философии организации, с которым можно ознакомится с официального сайта и при приеме на работу. Таким образом, формализованная организационная структура будет более устойчива к воздействию локальных изменений, а каждый новый сотрудник сможет четко понять свои возможности и раскрыть способности внутри данной организации.Отель «Вертолетная площадка» имеет выгодное месторасположение в центре города, в здании торгового центра. Цены в гостинице достаточно приемлемые, что привлекает клиентов как с высоким уровнем достатка, а так и клиентов со средним уровнем доходов.2.3. Анализ факторов внешней среды отеля «Вертолетная площадка»Процесс анализа внешней среды являет собой процесс, с помощью которого разработчики стратегического плана контролируют внешние факторы относительно предприятия, чтобы определить возможности и угрозы для него (табл. 2.6).Таблица 2.6Анализ внешней среды отеля «Вертолетная площадка»Структура внешней среды компанииХарактеристика фактического состояния внешней средыФакторы косвенного воздействияТехнико-экологическая среда:изменение цен и видов топлива и энергии;утилизация и использование вторсырья;информационные технологии;технологии производства;сезонный характер производства и продажи.влияетне влияетвлияетне влияетвлияетЭкономическая среда:рост национального дохода;рост внешней торговли;изменения курсов валют;тенденции инфляции;развитие рынка рабочей силы;инвестиционные тенденции;покупательская способность населения.влияетвлияетвлияетвлияетвлияетвлияетвлияетСоциально-демографическая среда:рост(спад) населения страны (региона);структура населения страны (региону);динамика браков и разводов;миграция населения;развитие сферы культуры, образования, медицинского и бытового обслуживания.влияетвлияетвлияетвлияетвлияетПродолжение табл. 2.6Структура внешней среды компанииХарактеристика фактического состояния внешней средыПолитическая и правовая среда:влияние законов и нормативов;глобальные политические изменения;национальные политические изменения;региональные политические изменения;влияние профсоюзов;развитие налоговой системы.влияетвлияетвлияетвлияетвлияетвлияетФакторы прямого воздействияКонкуренты:число основных конкурентов;наличие родовых конкурентов;положение основных конкурентов;популярность конкурентов;иностранная конкуренция.влияетвлияетвлияетвлияетвлияетПотребители:количество потребителей;интенсивность потребления;Степень удовлетворенности потребителей продуктами (услугами).влияетвлияетвлияетПосредники:количество посредников;география сбыта;наличие собственной сбытовой сети;помощь посредников в продвижении товаров и услуг.влияетне влияетне влияетне влияетКонтактные аудитории:взаимодействие с СМИ;использование банковских и страховых услуг;взаимодействие с инвестиционными компаниями;проведение PR и рекламных акций.влияетвлияетвлияетвлияетОрганизации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования компании. Проанализировав табл. 2.6 можно сказать, что наибольшее влияние на работу отеля «Вертолетная площадка» оказывают экономические факторы: в России большое население граждан, поэтому благосостояние нации напрямую влияет на доходы отеля «Вертолетная площадка», чем выше финансовые возможности населения, тем интенсивнее заселяются гостиницы и отели по территории страны не только во время отпусков, но и в процессе деловых поездок круглый год. В табл. 2.7 приведены количественные характеристики факторов внешней среды.Таблица 2.7Количественная оценка внешней среды отеля «Вертолетная площадка»Факторы косвенного воздействияУгрозы / Возможности-2-10+1+2Технико-экологическая средаизменение цен и видов топлива и энергии;0+1утилизация и использование вторсырья;0информационные технологии;+2технологии производства;0сезонный характер производства и продажи.+1Экономическая средарост национального дохода;-1Продолжение табл. 2.