Управление процессом адаптации и развития персонала в организации на примере Coca-Cola Hellenic

Работа состоит из двух глав (31 страница) и трех Приложений.
Приведен полный анализ компании, выделены проблемы и предложены практические рекомендации по устранению данных проблем. ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА 5
1.1. Сущность и виды адаптации 5
1.2 Методы и формы развития персонала 12
2 HR-АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОГРАММ АДАПТАЦИИ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ПРИМЕРЕ ООО «Coca-Cola Hellenic» 18
2.1. Организационная структура предприятия 18
2.2. Программы адаптации и развития персонала в компании «Coca-Cola Hellenic». 22
2.3. Разработка рекомендаций по управлению процессом адаптации и развития персонала в организации. 24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 30
ПРИЛОЖЕНИЕ 31

Как известно, важнейшими ресурсами любой организации являются человеческие ресурсы. Персонал компании – ее прошлое, настоящее и будущее. Благодаря грамотно подобранным людям маленькая фирма способна превратиться в большую компанию. Во многих организациях работа с персоналом заключается исключительно в мероприятиях по подбору и набору рабочей силы, то есть задача компании найти людей, а задача людей выполнять то, что от них требуют. Истинными ценностями в таких компаниях являются материальные объекты, однако их стоимость со временем сильно снижается, посредством амортизации и устаревания. Ценность людских ресурсов, напротив, с годами стремительно растет благодаря квалификации, знаниям, опыту, компетенциям. Таким образом, организация должна постоянно работать над развитием и потенциалом свои х сотрудников.
Работа с человеком как с ресурсом предприятия начинается на этапе адаптации. Важность данного процесса и введения в рабочий курс новых сотрудников трудно переоценить. Однако в действительности в компаниях довольно редко уделяется внимание адаптационным процессам и акклиматизации новичков. Как правило, организации используют только отдельные элементы адаптации, например, проводят вводные курсы или выдают «Справочник сотрудника». Таким образом, на практике оказывается, что «наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых ....

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа, которая охватывает вопросы, связанные конкретно с подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители в форме беседы. Эта программа включает в себя следующие вопросы:Функции подразделения (отдела, цеха): направления деятельности, структура, взаимоотношения внутри подразделения и с другими отделами;Обязанности и ответственность работника: детальное описание работы и ожидаемых результатов, длительность рабочего дня и перерывы, нормативы качества выполнения работы;Процедуры, правила и предписания: правила техники безопасности, гигиенические стандарты, поведение в несчастных случаях, пожарная кнопка, входы и выходы.Эти программы можно использовать как при первичной адаптации,так и при вторичной. Адаптация определенных работников (инвалидов, работников, вернувшихся с учебных курсов) имеют свои специфические особенности. 1.2 Методы и формы развития персоналаВ своей книге профессор Егоршин А.П. определяет развитие человеческих ресурсов  как комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы. Философ Шаталова И.И. описывает развитие персонала как совокупность мероприятий, направленных на повышение качества человеческих ресурсов организации.Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешности любого предприятия. С ускорением научно-технического прогресса это особенно актуально, поскольку устаревают профессиональные знания и навыки работников. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на финансовых результатах её деятельности. Исследования, проведённые с целью выявления темпов устаревания знаний в связи с научно-техническим прогрессом, свидетельствуют, что если в 1940 году снижение уровня квалификации происходило за 12 лет, то уже в начале нового тысячелетия знания обесцениваются наполовину в среднем за 5 лет. Ежегодный «износ» знаний достигает 10-15%. Примерно за 40 лет профессиональной деятельности каждый специалист должен повышать свою квалификацию от 5 до 8 раз. Ведущие мировые корпорации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников от 2 до 10% фонда заработной платы. К примеру, расходы такой известной компании, как «General Motors» превышают 1 миллиард долларов США в год. В Японии по программе непрерывного образования в компаниях обучается 80% слушателей, вне компаний 18%, за границей – 2%. Фирмы ФРГ ежегодно расходуют около 9 миллиардов марок на повышение уровня образования и квалификации персонала. Во Франции средние расходы на эти цели достигают 3% фонда заработной платы, а в России лишь 0,3%.В современной научной литературе наряду с термином «развитие персонала» можно встретить термин «профессиональное обучение», употребляющиеся как синонимы. Однако эти понятия следует различать, поскольку обучение персонала входит в ряд мероприятий по развитию кадров. Для более точного определения потребностей профессионального развития фирма должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в современных рыночных условиях. Этими факторами могут быть: динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;изменение стратегии развития организации;создание новой организационной структуры;освоение новых видов деятельности.Можно выделить основные цели развития персонала в организации:повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации;повышение эффективности труда;снижение текучести кадров;подготовка необходимых руководящих кадров;воспитание молодых способных сотрудников;достижение большей независимости рынка труда;адаптация к новым технологиям;Предполагаемые результаты развития персонала представлены в таблице 1.2.Таблица 1.2. - Результаты развития персонала для работника, организации и общества.Результаты развития персоналадля работникадля организациидля общества1. Сохранение рабочего места;2. Приобретение новых знаний, навыков, раскрытие способностей;3. Увеличение своейстоимости на рынке труда;4. Расширение возможностей профессионального и карьерного роста5. Расширение социальных связей и контактов6. Повышение самооценки и уверенности в себе1. Повышение производительности и качества труда, а, следовательно, доходов организации2. Увеличение вклада каждого сотрудника в достижение целейорганизации3. Сокращение периода адаптации4. Повышение мотивации труда сотрудников5. Улучшение морально-психологического климата в коллективе6. Совершенствование корпоративной культуры организации7. Положительное влияние на трудовую дисциплину8. Сокращение текучести кадров1. Развитие трудового потенциалаобщества2. Повышение производительности общественного трудаВ начале 90-х гг. прошедшего столетия в развитых странах началось формирование концепции обучающейся организации. Её особенность – нацеленность на непрерывное обучение персонала, поиск и создание возможностей и условий для развития и реализации потенциала собственных сотрудников. Обучающейся может быть любая организация: коммерческая, некоммерческая, малая, средняя и крупная. В книге «Конкурентные преимущества», М. Портер пишет, что «обучающие организации - это такие организации, в которых обучение – непрерывный процесс и в него вовлечены все».Развитие человеческих ресурсов в обучающихся организациях представляет собой непрерывный комплексный процесс, направленный на качественные изменения в структуре человеческих ресурсов. Этот процесс может быть в следующих формах:переподготовка и повышение квалификации работников;профориентация и адаптация новых сотрудников;планирование карьеры;делегирование полномочий;создание условий для саморазвития.Система обучения и развитие персонала реализуется в двух форматах: групповом и индивидуальном. Каждый из форматов имеет свои специфические методы и технологии. К групповому развитию относятся: обучающие лекции, семинары, тренинги, мастер – классы с профессионалами, бизнес-симуляции и кейсы, деловые игры. Данный формат развития имеет ряд преимуществ и недостатков. Преимущества: возможность смоделировать различные рабочие ситуации из реальной практики и в учебном формате отработать новые способы поведения в них;возможность получить обратную связь и поддержку от коллег в процессе обучения;командообразующий эффект;экономическая выгода (провести тренинг для 12 человек значительно дешевле, чем организовывать индивидуальное обучение).Недостатки:невозможность учесть все индивидуальные особенности и уровень подготовки каждого участника (отсюда невозможность обеспечить 100% глубину передачи новых знаний);недостаточное время для формирования устойчивых навыков (невозможно за один тренинг научить человека сложному навыку, отсюда возникает необходимость в посттренинговом сопровождении).К индивидуальным методам обучения и развития относят: развивающие проекты и задания, стажировки, наставничество, коучинг.Преимущества: учет индивидуальных особенностей и потребностей сотрудника;персональный подход к работнику в процессе обучения.возможность обучения без отрыва от основной работы.Недостатки:Высокая стоимость;сложность в разработке и реализации. Учитывая вышеперечисленные особенности данных форматов, то можно предположить, что групповые методы используются для обучения линейного персонала и среднего менеджмента. В свою очередь индивидуальный формат применяют для развития ключевых сотрудников и высшего руководства (рисунок 1.2.). Рисунок 1.2. Соотношение групповой и индивидуальной формы развития для различных категорий персонала. Развитие интернет технологий позволило создать еще одну форму для развития персонала – дистанционное обучение. К нему можно отнести: веб-занятия, электронные рассылки, обучающие компьютерные программы.Преимущества:низкая стоимость (достаточно иметь компьютер);доступность;составление индивидуального графика обучения;возможность совмещать обучение и работу.Недостатки:необходимость владения навыками работы с компьютером на уровне уверенного пользователя;высокую зависимость результатов обучения от личной мотивации и ответственности сотрудника;дистанционное обучение, в основном, служит средством передачи знаний и технологий, и в меньшей степени – позволяет развить навыки.Определив теоретические аспекты процесса адаптации и развития персонала, можно перейти к их рассмотрению на конкретном примере.2 HR-АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОГРАММ АДАПТАЦИИ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ПРИМЕРЕ ООО «Coca-Cola Hellenic»Организационная структура предприятияНа сегодняшний день компания «The Coca-Cola Company»:продается более чем в 200 странах мира;обладает самым узнаваемым в мире товарным знаком;рекламируется на 85 языках;производит около 160 видов напитков;занимает 47 % мирового рынка прохладительных напитков.Бренд «The Coca-Cola Company» является одним из самых дорогих и известных в мире. Непосредственно сама компания «The Coca-Cola Company» не занимается розливом напитков: она поставляет своим партнерам (боттлинговым компаниям) основы напитков, из которых, в дальнейшем, производят готовую продукцию. В своей практической части я буду рассматривать «Coca-Cola Hellenic», как одну из крупнейших и независимых компаний в мире по производству и дистрибуции напитков в Европе под товарными знаками «The Coca-Cola Company». «Coca-Cola Hellenic» в России представлена ООО «Кока Кола ЭйчБиСи Евразия» и является крупнейшим инвестором среди производителей товаров народного потребления. В общей сложности, в России, рабочими местами обеспечиваются порядка 13 000 человек. Диаграмма численности сотрудников по регионам представлена в Приложении А. Общая численность рабочей силы по договору о найме и по типу занятости представлена в Приложении Б.Компания предоставляет широкий ассортимент под известными товарными знаками:  газированные напитки «Coca-Cola», «Coca-Cola Zero», «Sprite», «Fanta»; простая питьевая вода «BonAqua»; холодный чай «Nestea»; спортивный напиток «Powerade»; энергетический напиток «Burn»; тоник «Schweppes»; напиток «Фруктайм». Так же компания разливает соковую продукцию под брендами «Добрый», «Rich», «Моя Семья» и «Pulpy», а в 2015 году компания начала продажи энергетического напитка «Black Monster».Организационная структура компании ООО «Кока Кола ЭйчБиСи Евразия» в России представлена на рисунке 2.1. Рисунок 2.1. Структура организации компании.Организационная структура компании является функциональной, так как построена на принципах привлечения к управлению высококвалифицированных кадров с узкой специализацией. Данная структура характеризуется высокой степенью вертикальной дифференциации. Организационная структура компании представляет собой иерархию, состоящую из четырех уровней:высший уровень управления (генеральный директор);средний уровень управления (директора отделов);низший уровень управления (менеджеры отделов);уровень исполнителей (рядовые сотрудники).Генеральный директор осуществляет общее руководство компанией (центральный офис и 11 филиалов). Финансовый директор осуществляет руководство финансово-экономической деятельностью, в подчинении которого находится финансовый и IT отделы. Директор по производству руководит процессом производства готовой продукции. Директор по логистике руководит службами планирования, складирования, доставки. Что касается текучести кадров, то в 2011 году она кадров составила 29,7%. В 2012 году снизилась до 25%,а в 2013 году достигла показателя 26%. Особое внимание компания уделяет ротации торговых представителей. Так, в 2011 году текучесть в этой категории составляла 53,6%, в 2012-м снизилась до 38%. В 2013 году удалось удержать данный показатель на уровне 37,9%.Отчет о доходах компании вынесен в Приложении В.Главный офис в Москве в компании называют «центральный офис поддержки». Это объясняется тем, что весь бизнес и выручка идёт из регионов, а центральный офис координирует работу по всей России, разрабатывая единую стратегию. Там работают финансовая, коммерческая, маркетинговая и логистическая функция, PR и HR отделы. Общая маркетинговая стратегия состоит из стратегии «трех П»:Повсеместность (Pervasive Penetration): данная стратегия означает наличие продукции компании на полках любой торговой точки продающей продукты питания. Приемлемость (Price to Value): стремление сделать продукцию доступной по цене всем слоям населения. Напиток должен быть продуктом массового потребления, а не предметом роскоши. В противовес более дешевым напиткам делается упор на качество продукции.Предпочтительность (Preference): создание первоочередного спроса. Продукт должен четко позиционироваться в сознании покупателя.Найти вакансии в компанию «Coca-Cola Hellenic» не только в Москве, но и по всей России можно на официальном сайте компании, либо на особых сайтах (например, hh или job.ru). Подбор предполагает несколько этапов. К примеру, резюме на должность торгового представителя сначала проходит скрининг (от англ. screening - просеивание, фильтрация) в отделе HR. Затем претендент отвечает на вопросы онлайн теста. Предложенный тест определяет математические способности кандидата, его ориентацию на клиента. Соискатель так же определит свои «карьерные якоря», то есть карьерные предпочтения. В таком работнике важно увидеть стремление к развитию и ориентированность на результат. Тест разрабатывается итальянскими представителями «Coca-Cola Hellenic», а тут его адаптируют к местному рынку. После удачно пройденных тестов, кандидата ждет встреча с HR-специалистом, который проводит интервью по компетенциям. Далее с соискателем беседует его непосредственный руководитель – супервайзер, с которым, после успешного прохождения собеседования, претендент проводит целый рабочий день (ездят в магазины, проверяют наличие напитков на прилавках и т.д.). Цель этого дня - помочь супервайзеру лучше узнать соискателя, который, в свою очередь, должен понять для себя, подходит ли ему такая работа. В компании отмечают, что конкурс на позицию торгового представителя очень высок: на вакансию могут приходить до 200 анкет. Специфика отбора офисных сотрудников достаточно стандартна. Как и в первом случае, резюме проходит скрининг, затем кандидата приглашают на интервью со специалистом. После успешного собеседования, соискатель беседует с непосредственным руководителем и, в случае успеха, получает предложение о работе. Далее начинается вхождение сотрудника в новую должность, его процесс адаптации и дальнейшего развития в компании.Программы адаптации и развития персонала в компании «Coca-Cola Hellenic».В компании разработаны адаптационные программы, исходя из категорий сотрудников.E-learning (для линейных сотрудников). За несколько дней до выхода нового сотрудника руководителю приходит письмо с напоминанием. За этот промежуток времени он должен подготовить рабочее место и определить неформального наставника. Его цель – погрузить вновь прибывшего сотрудника в культуру компании и рассказать, как устроен офис и какие в нем правила.В течение первых рабочих дней сотрудник проходит вводный курс, который, как правило, представлен в электронном виде. В предложенном курсе рассказывается об истории компании и о занимаемом ею месте в бизнесе. Курс интерактивный и проходит в виде квеста. Генеральный директор компании озвучил главную миссию тренинга – донести бутылку до последнего человека, который не пробовал Кока-Колу. Завершающим этапом вводного курса становится посещение одного из завода «Coca-Cola Hellenic».Induction plan (для руководящего состава).В рамках данной программы устанавливаются планы для новичка во время испытательного срока и критерии оценки. Отмечаются все наставники и менторы (содействующие обучению с долгосрочными целями), которые смогут его поддержать и проконсультировать по любым вопросам.Наставничество (для сотрудников производства и логистики).В течение первого месяца новый сотрудник не может работать самостоятельно, поскольку не знает всех тонкостей и особенностей новой рабочей зоны. Поэтому каждую свою смену он отрабатывает с наставником (или же с ментором). По окончанию периода компания решает, готов сотрудник к самостоятельной работе или еще нет.Тренинги во время испытательного срока (для сотрудников коммерческого отдела).Например, торговые представители. Сотрудники данной должности постоянно находятся вне офиса, поэтому особенно нуждаются в поддержке со стороны. Исходя из этого, в первые три месяца работы сотрудника компания проводит два тренинга: -вводный тренинг по продажам о стандартах компании и основах клиентской работы;-тренинг, знакомящий новичков со спецификой работы непосредственно их отдела.Самая известная адаптационная программа для выпускников вузов в «Coca-Cola Hellenic» - «Hellenic Management Trainee Program». Это программа двухлетней стажировки, запущенная в 2012 году, помогающая студенту пройти путь от стажера до супервайзера и получить колоссальный опыт. Программа позволяет «выращивать» сотрудников внутри компании, а не брать извне. В первый год компания погружает стажеров в специфику бизнеса, обучает работать с проектами и позволяет реализовать самостоятельно разработанный бизнес-проект. Второй год посвящен развитию функциональных навыков и формированию опыта управления сотрудниками. После окончания программы компания отслеживает развитие сотрудников в течение трех последующих лет. В этот период участники программы занимают руководящие позиции уровня manager of managers. За три года, начиная с 2012, в программу приняли 133 стажера, из которых 33% уже переведены в позиции.Большое значение в компании уделяют обучению персонала, особенно развитию лидерских качеств. Поскольку сама компания является лидером и ожидает отдачи от своих сотрудников. Для этого разрабатывают различные развивающие программы. Одна из них – тренинговая программа «Leadership Pipeline», предназначенная для выявления будущих лидеров, уточнения их роли в организации и повышении результативности их работы. Особое внимание в «Coca-Cola Hellenic» уделяется талантливым сотрудникам, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности. Таких работников номинируют на программы ускоренного развития, например программа «Exel», которая проводится в Цюрихе.