Технология принятия управленческого решения

КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Управление социальным развитием организации»
на тему:
«Технология принятия управленческого решения»
Год публикации: 2016.
Оценка оригинальности документа - 89.6%
Просмотр заимствований в документе
Время выполнения: 7с.
...

Введение…………………………………………………………………………3-4
Глава 1. Теоретико-методологические основы изучения технологий принятия управленческого решения ……………………………..……………………....5-8
1.1. Сущность управленческого решения и выбор технологии его принятия ……..................................................................................................….5-6
1.2. Влияние технологии принятия управленческого решения на социальное развитие организации…………………………..………………....7-8
Глава 2. Анализ технологии принятия решений и ее влияние на социальное развитие организации………………………………………………….….…..9-21
2.1. Характеристика организации…………………………………………………………..….…….….9
2.2.Проведение анкетирования………………………………………………………….….…10-19
2.3. Рекомендации……………………………………...……………...20-21
Вывод………………………………………………………………..……..…......22
Заключение…………………………………………………………....................23
Литература……………………………………………………………….........…24
Приложения……………………………………………………………....…..25-28
Справка…………………………………………………………………………...29

Введение
«Методы и механизмы принятия управленческих решений» - одна из спорных и актуальных тем в теории управления.
В современной литературе можно встретить несколько подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно можно об этом говорить, придерживаясь взглядов коллектива авторов под руководством М.Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию.
Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.
На всех этапах становления общества проблема упр авления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.
И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Гипотеза: Чем эффективнее технология принятия управленческого решения, тем выше производительность труда работников в организации.
Целью данной работы является раскрытие сущности методов принятия управленческих решений.
Задачами работы являются описание технологий принятия управленческих решений, различных подходов к управленческим решениям со стороны менеджеров, анализ факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, изложение сущности анализа как основы для принятия управленческих решений, раскрытие актуальности проблемы на практике.
Объект: Этапы принятия управленческих решений
Предмет: Процесс принятия управленческого решения.

п.), более высоким уровнем сплоченности, состоянием социально-психологического климата, более высокой реальной корпоративной культурой.— во-вторых, существенно иные, более благоприятные условия труда, включающие физические характеристики этих условий, а также — содержание труда, насыщенность его творческими элементами, наличие возможностей для проявления инициативы, развитую систему стимулов и высокий уровень трудовой мотивации, уровень заработной платы, обеспечивающий удовлетворение материальных и духовных потребностей работников.Как объект управления социальное развитие организации характеризуется рядом следующих черт, которые следует учитывать при осуществлении управленческого воздействия на данный процесс. ЭТО:принципиальное отличие «развития» от других социальных процессов как процесса качественных изменений;социальный характер целей управления, связанных с удовлетворением потребностей сотрудников организации и членов их семей;Социальное развитие организации зависит от качества принятия управленческого решения и его технологии и в значительной мере влияет от ряда факторов:качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);оптимального или рационального характера принимаемого решения;своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.Глава 2. Анализ технологии принятия решений и ее влияние на социальное развитие организации. 2.1. Характеристика организации.ФГБУ Поликлиника №1 Управление делами президента РФ. Подразделение СИСС (справочно-информационная сервисная служба). Контакт-центр.Я выбрала эту организацию, т.к. сама работаю в ней. Контакт-центр — это основной ресурс коммуникации Поликлиники. Каждый, кто звонит по телефону 8 (495) 620-81-01, попадает именно сюда. Порядка 80% пациентов записываются на прием к врачам через контакт-центр. В «час пик» одновременно на линии ожидать ответа могут до сорока человек. В течение рабочего дня поступает около трех тысяч звонков. За смену одному специалисту приходится отвечать примерно на 250 из них.… Качество обслуживания пациентов операторами контакт-центра контролируется: все разговоры записываются, аудиофайлы хранятся в специальном архиве, и при возникновении спорных ситуаций к ним всегда можно обратиться — для объективной оценки. Специалисты контакт- центра выполняют несколько важных задач. Прежде всего, это запись на прием. Однако не менее важным является справочное информирование, обработка голосовых сообщений и интернет-почты, связь с пациентами по Skype, поддержка внутренней коммуникации в Поликлинике. Помимо контакт-центра, пациенты записываются на прием еще несколькими способами. Удаленно — через личный кабинет (только к участковому терапевту), через официальный сайт Поликлиники HYPERLINK "https://vk.com/away.php?utf=1&to=http%3A%2F%2Fvipmed.ru" \t "_blank"vipmed.ru, с помощью Skype. А в нерабочее время можно оставить голосовое сообщение. Затем специалисты контакт-центра связываются с пациентом для уточнения информации. Я выбрала именно эту организацию, и конкретно это подразделение поликлиники, потому что сама в нём работаю. И как сотрудник могу точно сказать о существовании тех или иных проблем в коллективе и оценить степень их проявления. Поэтому могу точно утверждать, что проблемы с дисциплиной в организации есть, они конечно незначительные и поправимые, но углубиться в суть проблемы и найти исток, основание имеющихся затруднений было бы не лишним. Это исследование необходимо для организации для улучшения дисциплины в коллективе.2.2. Проведение анкетирования.Анкетирование – один из основных инструментов многих исследований. В нем содержатся структурно-организованный набор вопросов, каждый из которых связан с задачами проводимого исследования. В нашем случае опрос будет проводиться, основываясь на вопросах о том, как принимаются управленческие решения в организации, в котором мы будем проводить исследование. Анкету используют для составления статических или динамических представлений о состоянии коллектива, его мнения и прочей напряженности с целью прогнозирования действий или событий, а также выполнения поставленных нами задач в исследовании. Мы же конкретно будем говорить о правилах принятия решениях связанных с управлением, о существующей технологии управления в коллективе и способах ее улучшения. Метод анкетирования идеально подходит нам для понимания существующей ситуации на данный момент в организации, вследствие обработки результатов анкетирования нам будет видно в каком направлении продолжать нашу работу. Анкетирование позволит нам углубиться в проблему, выяснить технологию, по которой руководство в контакт-центре принимает свои управленческие решения, узнаем, как люди на это реагируют, нравится им или нет, что их не устраивает в работе начальства. После анализа данных, мы сможем выяснить каким образом можно решить проблему, дать соответствующие рекомендации по улучшению технологий управленческого решения.Проводя анкетирование, было опрошено 15 человек. Анкета закрытая (анонимная). Состоит из 26 вопросов (6 вопросов - общих, 20 вопросов - специальных по теме нашего исследования)Результаты анкетирования.Весь опрошенный коллектив состоит из женщин.60% опрошенных, люди возраста от 18 до 35 лет – это показатель молодого коллектива. Больше половины коллектива – люди с высоким стажем работы в поликлинике. Это значит, что все сотрудники высококвалифицированные и опытные, что дает нам стопроцентную гарантию того, что ответы в нашем анкетировании людьми хорошо продуманы и дают реальную оценку ситуации.Свыше половины состава коллектива – женщины, состоящие в браке.Больше половины опрошенных – люди с высшем образованием.Только один человек из коллектива считает, что производительность труда абсолютно не влияет на социальное развитие организации.Редко участвую 0%87% опрошенных сотрудников ответили, что склонны участвовать в принятии управленческих решений, в отличие от 13%, которые дали отрицательный ответ. Время от времени 0%Почти все (93%) опрошенные ответили, что чаще всего весь коллектив дружно участвует в принятии управленческих решений. Это показатель сплоченности коллектива. Из этого вопроса следует, что 80% людей, которые согласны с тем, что для совместного принятия решения требуются больше затрат во времени, чем те решения, которые принимаются руководителем единолично.Больше половины людей ответили, что технология и стиль управления руководителя влияет на их работу, и соответственно, на социальное развитие в коллективе и в целом организации. Только 27% с этим не согласны.Сильно неудовлетворен 0%67% опрошенных сотрудников ответили, что удовлетворены своим трудом, только 33% - не удовлетворены.Не заинтересован совсем 0%80% людей, которые положительно ответили на этот вопрос, заинтересованы в успехах своего подразделения, и соответственно в успехах поликлиники, это увеличивает их принадлежность к поликлинике. Это также значит что улучшается социальное развитие в коллективе, т.к. интересы работников взаимосвязаны с интересами компании – является очень важным фактором в нашем исследовании.Следует сделать вывод из этого вопроса, что возможность для проявлении инициативы в поликлинике есть. Так ответили 60% сотрудников.Чуть больше половины сотрудников ответили, что удовлетворены своим уровнем заработной платы. Это приводит к нормализации микроклимата в коллективе, улучшает внутреннюю организационную культуру между сотрудниками, а в свою очередь, эти факторы напрямую влияют на социальное развитие организации.Все ответившие сотрудники убеждены в том, что их коллективная работа положительно отражается на общей производительности труда, отсюда можно сделать вывод, т.к. по предыдущим вопросам мы выявили, что коллективные решения более эффективны и благоприятно влияют на социальное развитие организации, что наша гипотеза оказывается верной.Не эффективна 0%67% опрошенных ответили, что в поликлинике эффективная технология принятия решений. Почти все сотрудники ответили, что, в поликлинике существует возможность для учебы и повышения своей квалификации, лечения и отдыха и т.п.Рекомендации.1. Индивидуальный подход.Любой опытный руководитель знает о том, что может явиться стимулом для каждого из его подчиненных. Кого-то для повышения производительности необходимо похвалить, а кто-то начнет лучше работать после сделанного замечания (пусть иногда только из чувства противоречия — чтобы доказать, что он может сделать это задание лучше всех). Не секрет, что и похвала на всех действует по-разному: одни после лестного отзыва с удвоенным усердием сворачивают горы, а другие могут отправиться почивать на лаврах. А для наказанных сотрудников поощрением станет полная или частичная отмена наказания. Следовательно, мало быть опытным руководителем — необходимо быть и знающим психологом. Усилия, направленные на совершенствование системы мотивации сотрудников, обязательно окупятся.2.Сохранение персонала в организации и снабжение их всем необходимым, для получения от них максимальной лояльности. Вознаграждение сотрудников должно направлять их на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему мотивации.3. Социально-экономические методы. Такие методы управления персоналом предполагают косвенное влияние управленческого воздействия. Подобные методы способствуют материальному стимулированию производственных коллективов и отдельных сотрудников. Реализуются, например, в виде оплаты труда, зависимости оплаты труда от достигнутых предприятием экономических показателей и тому подобное. Другие экономические методы управления персоналом – планирование, хозяйственный расчет, участие персонала в получении прибыли путем покупки ценных бумаг организации и другое.4.Создание системы нефинансовой мотивации.Это морально-психологическое вознаграждение, которое повышает уровень удовлетворенности и лояльности сотрудников к конкретной организации, влияя и формируя определенную организационную культуру предприятия5. Открыть занавес между персоналом и руководителем.Так как персонал постоянно находится в неведении и его мнением никто не интересуется, также сотрудников не уважают и прочее, что заставляет коллектив работать безразлично и «терпеть» работу, то руководитель немедленно должен исправить эту ситуацию. Можно проводить коллективные собрания хотя бы раз в две недели и обсуждать вместе с руководителем насущие проблемы (даже мелкие возможные конфликты в коллективе), стратегию и планы на ближайшее будущее.6.