Повышение конкурентоспособности предприятия на основе совершенствования логистической системы

Заключение
Конкурентоспособность фирм и предприятий в большой мерой зависит от качества логистического обслуживания. Особенно, если они применяют современные методы движения товаров, которые освобождают значительную часть оборотных средств, путем синхронизации работы производственных подразделений фирм и логистических структур, надежность снабжений, скорость отгрузки и перевозка, соответствующую партионность отправлений грузов.

...

Заключение

Введение 4
Глава 1. Теоретические и методологические основы изучения проблемы повышения конкурентоспособности предприятия на основе совершенствования логистической системы 6
1.1 Содержание и особенность конкурентоспособности предприятия 6
1.2 Логистическая система, основной механизм повышения конкурентоспособности предприятия 8
1.3 Методы повышения конкурентоспособности на основе совершенствования логистической системы 25
Глава 2. Анализ и оценка повышения конкурентоспособности предприятия ЗАО «ПТЗ» 30
2.1 Описание и анализ предприятия ЗАО «ПТЗ» 30
2.2 Подходы к оценке повышения конкурентоспособности ЗАО «ПТЗ» 38
2.3 Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ЗАО «ПТЗ» на основе совершенствование логистической системы 44
Заключение 58
Список используемой литературы 60

Введение
В рыночной экономике коммерческий успех любого предприятия существенным образом зависит от состояния развития торговли, торговой инфраструктуры, от рациональной организации товародвижения, системы распределения, движения продукции в сфере обращения.
Конкурентоспособность предприятия на рынке в значительной степени определяется наличием и эффективностью функционирования системы дистрибьюторских каналов, объемом предоставляемых услуг, уровнем качества обслуживания потребителей. Для российского рынка характерна низкая конкурентоспособность российских предприятий по сравнению с их западными конкурентами, обусловленная недостаточно развитой системой товаропроводящая сети, упрощенным подходом к выбору ассортиментно-сбытовой и маркетинговой политики, невысоким уровнем общекорпоративного менеджмента, недостаточным акцентированием деятельности торгово-посреднических предприятий на вопросах комплексного оказания услуг потребителю. В результате происходит уменьшение доли отечественных товаров в общем объеме продукции, вытеснение отечественных компаний с рынка.

Чтобы выжить и успешно функционировать в таких условиях, предприятию уже недостаточно просто производить продукцию в максимально возможном объеме, выполняя свои внутренние планы, — важно эту продукцию еще и реализовать. В условиях жесткой конкурентной борьбы выживает только то предприятие, которое может предложить рынку качественную продукцию по более низкой цене, чем у конкурентов.В сложившейся ситуации актуальным становится не производство ради производства, а удовлетворение спроса потребителей. Поэтому сбыт становится ключевым моментом в деятельности предприятия, а остальные сферы деятельности подчиняются целям повышения эффективности реализации функций этого сегмента деятельности компании. Важная роль сбыта в управлении предприятием требует поиска новых методов совершенствования, одиниз которых логистика при выполнении функций распределения.В научной литературе понятие «распределительная логистика» трактуется по-разному, единого определения пока не существует. Ряд исследователей определяют распределительную логистику как экономическую деятельность по управлению различными потоками, охватывающую формирование путей и звеньев сбыта, обработку заказов клиентов, транспортирование, содержание складского хозяйства и обслуживание клиентов. Другие определяют распределительную логистику как деятельность по распределению товаров/грузов на определенной территории/регионе сбыта через пункты продажи товаров.Существует и такое определение: «распределительная логистика — неотъемлемая часть логистики, обеспечивающая наиболее эффективную организацию распределения производимой продукции. Она охватывает всю цепь системы распределения: транспортировка, складирование, продажа».Роль связующего звена между системой потребления товара и системой производства исполняет система распределения, в которой при помощи процессов складирования и транспортировки товар доставляется в определенное потребителем время и место — перемешается во времени и в пространстве.Необходимо заострить внимание на один важный момент, который пока не нашел своего четко определенного места в дисциплине «логистика». Согласно некоторым исследователям, в сбытовой и распределительной логистике под распределением продукции понимается именно ее сбыт. Так же существует мнение других авторов, которые включают в распределение также транспортировку и хранение продукции. В функциональную же сферу логистики распределения должны быть включены не только сбыт продукции, но и распределение производственных ресурсов, транспортировку и хранение готовой продукции и ресурсов, а также послепродажное потребительское обслуживание.Рассмотрим данный аспект более глубоко. Сбыт конечного продукта — важное и необходимое звено всей логистической цепи. Действительно, происходит распределение товара по адресам спроса на него. Чтобы выполнить главную задачу— доставку груза/товара до адресата компания должна использовать и транспорт ,и склады, и послепродажное обслуживание. Тем не менее, например, крупный инструментальный или станкостроительный завод также имеет проблемы внутри самого предприятия, которыми занимается распределительная логистика. Для этого необходима постановка ряда задач, связанных со своевременной доставкой металла в различные цеха, а затем готовая продукция отдельных цехов следует не только в сбытовой сегмент предприятия, но и частично на нужды самого завода.Исследование процессов распределения и их различий в больших производственных фирмах, производящих разные типы товаров, показали аналогичность методик распределения. Основные отличия заключались в соотношении долей длинных и коротких продаж, а также в географии рынков сбыта продукции. А вот на дочерних предприятиях процесс распределения продукции имеет ярко выраженные отличия, что объясняется самой целью их функционирования: обеспечением подразделений материнской или главной компании необходимой технологической оснасткой. Получение экономической выгоды, а именно прибыли является целью второго порядка. Отсюда вытекает, что распределительная логистика — это не только чистый сбыт с получением высокой доли прибыли.Таким образом, для производственных фирм наиболее характерны следующие виды ресурсных потоков: внешние выходящие (при отгрузке продукции потребителям) и внутренние (при поступлении готовой продукции из производственных цехов на склад); стохастические и дискретные, поскольку процесс реализации продукции не непрерывен и прогнозируется с определенной долей вероятности; интегрированные и неравномерные, так как продукция производится и отгружается потребителям в разном объеме и ассортименте; управляемые, поскольку рациональное управление товарным потоком на распределительной стадии улучшает финансовые результаты деятельности предприятия. В общем же можно сказать, что логистика в сфере распределения представляет собой совокупность организационных, стратегических, финансовых и других мер, взаимосвязанных между собой и образующих гибкую систему управления информационными, материальными, финансовыми и другими потоками в непроизводственный период.[15, 124]1.3 Методы повышения конкурентоспособности на основе совершенствования логистической системыЛогистизация любых объектов, как показал отечественный и зарубежный опыт, может осуществляться с использованием форм, методов, как тактической оперативной, так и стратегической логистики.Однако важно отметить, что обслуживание клиентов – это цикличный процесс, он должен подвергаться постоянной оценке и проведению корректирующих мероприятий. Поэтому в разработку системы качества обслуживания должен входить процесс оценки показателей эффективности. Д.Сток и Д. Ламберт утверждают, что для того чтобы повысить показатель уровня обслуживания необходимо использовать систему комплексного управления качеством (TQM). То есть единственный способ получить продукцию или услугу со 100%-м качеством – осуществлять непрерывный контроль в течение всего хода процессов.[3, c.204]Такую же позицию высказал и профессор В.И.Сергеев, он представил процедуру управления качеством логистического сервиса в виде схемы (рис. 1.5)[15, c.58]PEST-анализ (Политический, Экономический, Социальный и Технологический анализ) описывает макроэкономические факторы, которые обычно используются для изучения внешней среды компании. с помощью этого инструмента можно проанализировать все аспекты. На которые должно обратить внимание руководство компании. Этот инструмент очень полезен для исследования тенденций рынка, бизнес позиции, потенциал и направление дальнейшего развития компании. [27]Политические факторы в основном показывают, насколько правительство вмешивается в экономику. В частности политические факторы включают области, такие как налоговая политика, трудовое законодательство, экологическое право, торговые ограничения, тарифы и политическая стабильность. Политические факторы могут также включать товары и услуги, которые правительство требует предоставить и те, которых правительство не требует предоставить. Кроме того, правительство имеет большое влияние на здоровье, образование и инфраструктуру страны.Экономические факторы включают экономический рост, процентные ставки, валютные курсы и темпы инфляции. У этих факторов есть основные влияния на то, как компании управляют и принимают решения. Например, процентные ставки влияют на стоимость капитала фирмы и поэтому определяют как бизнес растет и расширяется. Валютные курсы влияют на затраты экспорта товаров и поставок и цены импортируемых товаров в экономике.Социальные факторы включают культурные аспекты, темп прироста населения, распределение по возрасту, карьерные отношения и безопасность. Тренды в социальных факторах влияют на спрос на продукты компании и на то, как компания работает. Например, стареющее население является небольшой и менее работоспособной группой - это увеличивает затраты на труд. Кроме того, компании могут изменить различные стратегии управления и адаптироваться к этим социальным трендам.Технологические факторы включают технологические аспекты, такие как автоматизация, технологические стимулы и уровень технического прогресса. Они могут определить входные барьеры, минимальный эффективный уровень производства и влияние аутсорсинговых решений. Кроме того, технологические изменения могут влиять на затраты, качество, и привести к инновациям.Факторы PEST-анализа, объединенные с дополнительными факторами микросреды компании, могут быть классифицированы как возможности и угрозы в SWOT-анализе. [27]SWOT-анализ. SWOT-анализ является структурированным методом планирования, который используется, чтобы оценить сильные и слабые места, возможности и угрозы. SWOT-анализ может быть выполнен для продукта, места или человека. Анализ включает в себя указание цели предприятия и идентификации внутренних и внешних факторов, которые благоприятны и неблагоприятны для достижения этой цели. Компания должна устанавливать цель только после того, как SWOT-анализ будет выполнен. рассмотрим подробно каждую составляющую SWOT-анализа. Сильные стороны: особенности бизнеса или проекта, которые дают ему преимущество перед конкурентами.Слабые стороны: особенности, из-за которых организация теряет свое конкурентное преимущество.Возможности: элементы, которые компания может получить с помощью своих сильных сторон.Угрозы: элементы макросреды, которые мешают компании двигаться вперед.Проведение SWOT-анализа очень важно, так как с его помощью компании будет легче определиться с планом по дальнейшему движению вперед и достигнуть цели. Перед проведением SWOT-анализа руководители должны определить, достижима ли цель. Если цель не достижима, необходимо выбрать другую и провести анализ заново. При проведении SWOT-анализа необходимо ответить на вопросы, которые генерируют значащую информацию для каждой категории (сильные места, слабые места, возможности и угрозы), чтобы сделать анализ полезным и найти конкурентное преимущество компании.GAP-анализ. В бизнесе и экономике, GAP-анализ является инструментом, который помогает компаниям сравнивать фактическую производительность с потенциальной. В его ядре два вопроса: Где мы? Где мы хотим быть? Если компания или организация не использует наилучшим образом имеющиеся ресурсы, инвестициям в капитал или технологию, это означает, что она работает не эффективно, ниже ее потенциала. Эта ситуация схожа с нахождением ниже границы производственных возможностей. [13]GAP-анализ выявляет разрывы между оптимизированным распределением, интеграцией ресурсов и текущим уровнем распределения. Он показывает области, которые могут быть улучшены. Как только общее ожидание производительности в отрасли понято, возможно сравнить ожидание с текущим уровнем компании производительности. Это сравнение становится GAP-анализом. Такой анализ может быть выполнен на стратегическом или операционном уровне организации. Анализ может быть проведен, в различных сферах, таких как: Организация (например, Человеческие ресурсы).Бизнес управление.Бизнес процессы.Информационные технологии.Анализ пяти сил Портера. Анализ пяти сил М. Портера является системой для промышленного анализа и развития бизнес-стратегии, сформированного Майклом Портером из Гарвардской школы бизнеса в 1979. В экономике существует пять сил, которые определяют интенсивность конкуренции и привлекательность рынка. Привлекательность определяет и доходность рынка в целом. "Непривлекательная" отрасль - та, в которой комбинация этих пяти сил действует и прибыль всех участников , но прибыльность компании все равно идет на спад. Непривлекательная отрасль становится "чистой конкуренцией", в которой прибыль может распределяться между всеми игроками рынка. [27] Пять сил Портера включают в себя:Анализ угрозы появления продуктов-заменителей;анализ угрозы появления новых игроков;анализ рыночной власти поставщиков;анализ рыночной власти потребителей;анализ уровня конкурентной борьбы. Вывод: В данной главе работы были изучены теоретические и методологические аспекты повышения конкурентоспособности производственного предприятия, используя логистическую систему. Современная бизнес-среда развивается динамичными темпами, что побуждает многие компании осуществлять поиск новых подходов к достижению конкурентных преимуществ. Использовать только маркетинговые активности, логистический менеджмент и его производную управление цепями поставок является все еще популярным и обеспечивают в должной мере достижения подлинного результата, связанного с эффективным удовлетворением запросов потребителей.Глава 2. Анализ и оценка повышения конкурентоспособности предприятия ЗАО «ПТЗ»2.1 Описание и анализ предприятия ЗАО «ПТЗ» ЗАО «Петербургский тракторный завод» является дочерней компанией ОАО «Кировский завод», которое ведет свою историю с Путиловского завода, основанного в столице Российской Империи в 1801 году. Стаж завода по производству тракторов отсчитывается с 1924 года, когда был выпущен первый трактор "Фордзон-Путиловец", и составляет более 90 лет.В 1962 году на заводе были собраны первые легендарные тракторы К-700 "Кировец", в 1975г. - первые К-701, а с 2000 года - тракторы нового поколения К-744. Всего за 40 лет с конвейера завода сошли более 467 000 тракторов марки «Кировец».За прошедшие годы завод стал одним из самых крупнейших предприятий сельскохозяйственного машиностроения России, продукция которого получила признание не только в России, но и на международном рынке. Проведенное техническое перевооружение завода позволило повысить качество выпускаемой техники и расширить ее ассортимент для более полного удовлетворения требований потребителей.Продукция завода - это современные технологии, расчитанные для сельхозтоваропроизводителей, добывающих компаний, строительных и коммунальных предприятий. В основе наших высокотехнологических предложений три элемента:современная надежная техникасистема финансирования клиентовгарантийно-сервисное сопровождение.Все оборудование ЗАО «ПТЗ» берет в аренду у ОАО «Кировский завод» на льготных и выгодных для него условиях. ОАО «Кировский завод» активно ведет инвестиционную политику и делает значительные финансовые вложения в развивающиеся отрасли. ЗАО «ПТЗ» проводит инвестиционную политику, но не так активно, как головная компания. За прошедшие годы завод стал одним из самых крупнейших предприятий сельскохозяйственного машиностроения России, продукция которого получила признание не только в России, но и на международном рынке. Проведенное техническое перевооружение завода позволило повысить качество выпускаемой техники и расширить ее ассортимент для более полного удовлетворения требований потребителей. Продукция завода — это колесные тракторы Кировец, обеспеченные гарантийным и сервисным обслуживанием посредством широкой сети представительств и дилеров.В настоящее время можно выделить следующие направления производства ЗАО «ПТЗ»:сельскохозяйственные тракторы;дорожно-строительные машины;машины специального назначения;сельскохозяйственные орудия;запасные части.Основными потребителями выпускаемой продукции ЗАО «ПТЗ» являются:Потребители сельскохозяйственных тракторов и оборудования:коллективные предприятия;облагроснабы;агрохолдинги;фермерские и индивидуальные хозяйства;прочие сельскохозяйственные предприятия и организации;страны СНГ.Потребители промышленных машин:промышленные предприятия металлургического и химического комплексов;дорожно-строительные и эксплуатирующие организации;предприятия НГК, ГОКИ, карьеры и прочие;предприятия МПС, МЧС, аэропорты и т. п.;ЛПК, ЦБК, БУМАШ и другие организации лесного комплекса;прочие организации.Организационная структура общества является достаточно сложной: представлено 8 заместителей (руководителей), отвечающих за определенное направление деятельности общества и подчиненных директору ЗАО «ПТЗ» (прил. 1).В структуре Петербургского тракторного завода выделяются четыре общества (ЗАО «Гидроагрегат», ЗАО «Луч», ЗАО «Металлокон» и ЗАО «Торговый дом»), которые являются дочерними компаниями ЗАО «ПТЗ». Петербургский тракторный завод планирует ввести эти дочерние общества в собственную структуру управления, предлагая выгодные условия сотрудничества и надежность. Организационная структура ЗАО «ПТЗ» имеет линейно-функциональный вид с элементами дивизионов. Генеральному директору компании подчиняется директорат, состоящий из 11 человек:Директор по персоналуКоммерческий директорДиректор по развитию розницыДиректор отдела информационных технологийДиректор отдела контроллингаДиректор отдела закупокДиректор отдела логистикиФинансовый директорДиректор юридического отделаДиректор отдела бизнес-решенийДиректор по развитию Казахстана и УкраиныРис 2. Организационная структура компанииДанная организационная структура характеризуется низким уровнем стабильности, координации и низкой скоростью горизонтальной координации. В случае большой розничной сети это оказывает негативный эффект на эффективность деятельности отдела закупок и финансового отдела.Финансовый отдел включает в себя подразделение аудита и планирования инвестиций, а также подразделение, отвечающее за контроллинг издержек компании, в том числе и логистических. Основной функцией отдела контроллинга является оценка эффективности деятельности компании. Одной из основных задач отдела является формирование планов по прибыльности и эффективности организации. Также отдел контроллинга составляет прогнозы продаж и бюджеты, на основе которых в дальнейшем формируются матрицы для ведения закупочной деятельности.Отдел закупок имеет 2 подразделения: непосредственно подразделение закупок и подразделение пополнения (replenishment).Одна из ключевых задач – определение потребности в закупаемой готовой продукции на предстоящий сезон.Отдел логистики – одно из самых значимых структурных подразделений в повседневной деятельности офиса. Работа отдела логистики заключается в размещении заказов, организации доставки с фабрик на склад и со склада до других стран СНГ, сертификации продукции, контроля работы склада и распределении продукции по магазинам.На рис. 1.5 представлена структура отдела логистики компании ЗАО «ПТЗ». Данный отдел также имеет линейно-функциональную оргструктуру, как и вся компания. Рис 3. Организационная структура отдела логистикиВ состав отдела логистики входит 4 департамента:подразделение входящей логистики, главной задачей которого является своевременная доставка продукции с фабрик-производителей до подмосковного склада в г. Климовск, включая таможенное оформление товаров.подразделение снабжения, чья деятельность находится в области размещения заказов на фабриках с учетом потребностей и необходимой периодичности пополнения, а также обменаинформацией с поставщиками.подразделение складского хозяйства, роль которого сложно переоценить. В обязанности данного департамента входит планирование, организация и аудит бизнес-процессов на складе, мониторинг сохранности запасов, анализ эффективности деятельности складского хозяйства.подразделение распределения, отвечающее за планирование маршрутов, обеспечивающее транспортировку продукции с центрального склада до магазинов в соответствии с планом, анализирующее эффективность использования транспорта.Эффективная работа компании достигается за счет межфункциональной координации. Отдел логистики постоянно находится в тесном сотрудничестве с отделом закупок, IT, отделом по развитию, контроллингом. Связь отдела логистики с отделом закупок лежит в основе успешного функционирования цепи поставок компанииВ соответствии с внутренней стратегией, компания внедрила в своей культуре следующие принципы.Открытость во всем.Сотрудники открыто высказывают свое мнение и прислушиваются к мнению других. Руководство приветствует нестандартные идеи и подходы и открыто всему новому.Опора на факты.Компания использует только достоверную информацию и опирается на факты, принимая решение или совершая действие.Отказ от политических игр.При планировании будущего компания действует честно и открыто и всегда руководствуется интересами бизнеса и принципами корпоративной этики в своей работе.Взаимодействие на всех уровнях.