Механизм военно-промышленного бизнеса

Заключение
Итак, исходя из вышеизложенного можно сделать следующие выводы:
1. Практика показывает, что новации начинают приносить экономическую отдачу только после достижения уровня зрелости, которая может наступить через значительный промежуток времени. Поэтому отвлечение средств в текущем периоде, ухудшающее финансово-экономическую ситуацию, может не успеть окупиться.
Кроме того, для предприятия важно сохранение положительного тренда развития научно-технического и производственно-технологического потенциалов, поскольку в противном случае можно отстать от конкурентов, а в случае снижения экономического стимулирования сотрудников, связанных с воспроизводством научно-технического потенциала, они могут уйти к конкурентам, создав зачастую непреодолимые проблемы в сохранении завоеванных позици ...

Содержание
Введение 3
1. Военно-промышленный бизнес 4
2. Пример предприятия 6
3. Современные инновации 11
Заключение 16
Список литературы 19

Введение
Мировой финансово-экономический кризис, масштабы которого оказались значительно больше, чем ожидалось экономическим сообществом, заставил менеджмент многих предприятий внести существенные коррективы в организацию своей деятельности. Вероятность возникновения аналогичных по масштабу кризисов, как показали последние годы, не снижается, поэтому необходимо извлечь положительный опыт предприятий, который должен быть учтен в посткризисном развитии хозяйственных структур различного масштаба.
То, что российский ОПК в целом успешно преодолел годы кризиса и достаточно уверенно вступил в современный посткризисный период, свидетельствует о наличии в нем потенциала роста, необходимого на новом этапе экономического развития страны . Опыт функционирования в сложных экономических условиях накопле н и отдельными оборонными предприятиями, которые вышли из кризиса с обновленными механизмами своей деятельности .
Целью настоящей работы является изучение механизмов военно-промышленного бизнеса.
Объект исследования – оборонно-промышленный комплекс РФ.
Предмет исследования – механизмы ведения бизнеса ОПК.
Задачи работы: 1) Дать определение оборонно-промышленного комплекса РФ.
2) Изучить основные механизмы мирового военно-промышленного бизнеса.
3) На примере конкретного предприятия позитивный опыт ведения бизнеса оборонно-промышленного комплекса.
4) Дать рекомендации.

Балансовая прибыль (убыток), млн. руб.
31,25
86,18
56,09
17,32
21,81
Чистая прибыль (убыток), млн. руб.
23,32
64,88
41,85
12,98
16,42
Благодаря изначальной ориентации на инновационное развитие, предприятие по уровням научно-технического и производственно-технологического потенциалов (НТПТП) сегодня положительно выделяется на достаточно слабом, по сравнению с мировым, фоне отечественной электронной промышленности. Эти же потенциалы во многом стали залогом относительно успешного функционирования предприятия в период мирового финансово-экономического кризиса.
Незначительный масштаб предприятия, с одной стороны, не позволил ему рассчитывать на сколько-нибудь серьезную государственную поддержку в период кризиса, с другой – дал возможность быстро менять способы своего функционирования, ориентируясь на коммерчески привлекательные в разные моменты времени сегменты рынка11.
Именно в это время на основе накопленного научно-технического и производственно-технологического потенциалов были созданы аппаратные видеодетекторы, предназначенные для осуществления видеоконтроля, в том числе на автомобильных трассах. Реализация этих средств на внутреннем рынке стала дополнительным источником развития предприятия и обеспечения готовности к работам по государственному оборонному заказу12.
Выпуск этой и другой продукции гражданского назначения позволил диверсифицировать деятельность предприятия и тем самым снизить зависимость от государственного оборонного заказа, занимавшего ранее большую часть портфеля заказов13.
Во многом это стало возможно за счет того, что предприятие значительную часть своих средств направляло на воспроизводство НТПТП и создавало условия для быстрой его реализации в фактор создания конкурентоспособной продукции. В условиях жестких финансовых ограничений, свойственных периоду кризиса, это можно было сделать только за счет оптимального перераспределения финансовых потоков предприятия и рационального применения организационноэкономических механизмов, снижающих различного рода издержки. Фактически, высокий уровень научно-технического и производственно-технологического потенциалов предприятия создал возможность оптимально диверсифицировать производство в разные моменты времени, что позволяло оперативно и адекватно реагировать на состояние различных сегментов рынка.
Именно высокий уровень научно-технического и производственно-технологического потенциалов предприятия стал основой создания продукции военного и гражданского назначения, обеспечивающей положительную динамику портфеля заказов (рисунок 1).
Рисунок 1 – Динамика портфеля заказов предприятия14

Поскольку ключевым элементом воспроизводства НТПТП являются кадры, творческая деятельность которых и обеспечивает создание новаций, становящихся затем основой производственной деятельности, то рассматриваемое ПСБ смогло обеспечить стабильность коллектива даже в период острой фазы мирового финансово-экономического кризиса путем повышения экономических стимулов деятельности персонала (таблица 2).

Таблица 2 – Численность сотрудников предприятия в кризисный период15
Годы
2008 г.
2010 г.
2012 г.
Среднесписочная численность, чел.
222
223
226
Среднемесячная заработная плата, руб.
21239
28091
33854
Однако расширение номенклатуры выпускаемой продукции, рост портфеля заказов и активизация деятельности на рынке гражданской продукции обозначили необходимость более тщательного подхода к организации внутрифирменного планирования16.
Поскольку, как видно из изложенного выше, основным источником устойчивого развития предприятия в условиях посткризисного развития экономики стала его инновационность, то именно ее, по нашему мнению, необходимо положить в основу внутрифирменного планирования.
При этом будем полагать, что логика внутрифирменного планирования должна заключаться в следующем. Стимулирование инновационной деятельности предприятия даст возможность получения новаций, которые в своей совокупности обеспечат развитие научно-технического и производственно-технологического потенциалов таким образом, чтобы можно было быстро его реализовать в фактор финансово-экономического благополучия предприятия путем оперативного представления на рынки востребуемой ими высокотехнологичной продукции.
При этом речь должна идти о всех видах инноваций17:
• технологических, представляющих собой конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового либо усовершенствованного продукта или услуги, внедренных на рынке, нового либо усовершенствованного процесса или способа производства (передачи) услуг, используемых в практической деятельности;
• продуктовых, обеспечивающих внедрение в производство технологически новых и значительно технологически усовершенствованных продуктов;
• маркетинговых, связанных с внедрением новых или значительно улучшенных маркетинговых методов, охватывающих существенные изменения в дизайне и упаковке товаров, работ, услуг, их представлении и продвижении на рынке сбыта; формирование новых ценовых стратегий;
• организационных, обеспечивающих реализацию новых методов ведения бизнеса, организации рабочих мест, внешних связей;
• процессных, направленных на внедрение технологически новых или технологически значительно усовершенствованных производственных методов, включая методы передачи.
Объединив рамками инновационной деятельности все категории персонала и обеспечив стимулирование их творческой деятельности, можно выйти на качественно новый уровень развития предприятия за счет возникновения системного эффекта (эмерджентности).
В этом случае внутрифирменное планирование инновационной деятельности на предприятии должно обеспечить нацеленность ее на развитие конкретных видов продукции. То есть оно, фактически, должно стать системообразующим на предприятии.
Операндами такого планирования должны стать все виды потенциала предприятия (научно-технический, производственно-технологический, интеллектуальный, организационный, инвестиционный, организационный и т.д.)18. Обобщенно под потенциалом принято понимать способность хозяйствующего субъекта наиболее эффективно реализовывать ту или иную функциональную задачу при максимальном использовании имеющихся экономических ресурсов.
Здесь необходимо отметить, что эти виды потенциала в своей совокупности составляют экономический потенциал предприятия. В последнее время в структуре экономического потенциала происходят глубокие качественные изменения, требующие отражения в менеджменте и подходах к организации хозяйственной деятельности. Суть таких изменений заключается в том, что к преобладающим в отечественных методиках оценки уровня потенциала предприятия традиционных факторов производства, таких как овеществленный труд (капитал) и живой труд (человеческий капитал), необходимо включать учитывающиеся в промышленно развитых странах новые факторы – интеллектуальный капитал, инвестиционная привлекательность и др.
Организация внутрифирменного планирования инновационной деятельности особенно актуальна с точки зрения современных тенденций технического оснащения ВС РФ, основное содержание которых сводится к переходу от системы заказов военной продукции к системе ее закупок. Возможность своевременного создания образцов продукции военного назначения, в данном случае ЭКБ, удовлетворяющих жестким требованиям основного заказчика вооружения и военной техники (ВВТ), определяется именно уровнем накопленного потенциала и условиями быстрой его реализации в фактор создания образцов продукции с требуемыми тактикотехническими характеристиками.
В то же время инновационная деятельность менеджмента предприятия в период кризиса выявила ключевые проблемы, без устранения которых невозможно решить задачу перевода оборонных предприятий, ОПК и экономики страны на инновационный путь развития, и которые должны быть решены в рамках внутрифирменного планирования инновационной деятельности.
Применительно к предприятиям, специализирующимся на создании элементов компонентной базы, при развитии НТПТП необходимо исходить из того, что максимальная эффективность любого устройства достигается только тогда, когда все его элементы, прежде всего сверхбольшие интегральные схемы (СБИС) ориентированы именно на него.
Этим объясняется стремление к разработке СБИСов – специализированных элементов ЭКБ. В этом случае минимизируется избыточность их функций, а соответственно количество сбоев и энергопотребление.
Однако, с другой стороны, создаваемые СБИС в определенном диапазоне должны быть многофункциональными, поскольку в противном случае невозможно обеспечить объемы производства, обеспечивающие необходимый уровень рентабельности и, соответственно, конкурентоспособности.
Выходом из этого противоречия может стать создание микропроцессоров на определенной технологической платформе, что при сохранении их функциональной уникальности можно обеспечить им многофункциональность путем варьирования программным обеспечением, закладываемым в микропроцессор уже после его производства.
Отсюда ключевая задача инновационной деятельности предприятия заключается в выборе такой платформы СБИС, которая как можно дольше не устареет при обеспечении лучших параметров по энергопотреблению и надежности и даст максимальные возможности расширения списка потенциальных их воплощений в готовой продукции.
Соответственно этому и должны направляться финансовые потоки на развитие научно-технического и производственно-технологического потенциалов.
Методической базой выбора платформы – направления инновационной деятельности могут стать теория игр и сценарный метод, с помощью которых на начальном этапе развития предприятия должны проигрываться все сценарии воплощений созданных ЭКБ в различных изделиях с учетом вариабельности программного обеспечения и дальнейшего развития (модификации) этих ЭКБ (по определенным критериям).
Выбор лучших из возможных сценариев, по сути, означает выбор набора инновационной продукции, создаваемого на предприятиях в плановый период.
Поскольку теория игр основывается на прогнозе, который зачастую не совпадает с практикой, то дальше вступает в действие маркетинговая стратегия, обеспечивающая поиск изделий, где могут найти воплощение созданные ЭКБ.
Эффективность внутрифирменного планирования зависит от продолжительности опыта по его применению. Поэтому оборонным предприятиям среднего бизнеса необходимо ускорить решение задачи создания методического обеспечения внутрифирменного планирования инновационной деятельности. Из таблицы 43 видно, что реальный положительный эффект от его применения, возникает не менее, чем через два года после внедрения.
Таблица 3 – Связь стажа внутрифирменного планирования и его эффективности19
Последствия применения планирования
Продолжительность опыта планирования (в годах)
Число фирм (случаев)
< 2
2-5
6-10
> 10
Крупный успех
Успех
Ограниченный успех Неудача
0
3
0
0
13
19
3
19
16
3
19
5
6