Совершенствование процессов закупочной логистики в нефтегазовой отрасли

Сфера деятельности по обеспечению компании (фирмы-производителя или торговой компании) необходимыми видами материальных ресурсов и готовой продукции традиционно называется управлением закупками.
В странах с рыночной экономикой основной целью закупочной логистики является максимальное удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. Закупочная логистика также очень важна так как без правильно выстроенной закупочной стратегии, обретение предприятием конкурентных преимуществ достаточно проблематично. Изучение проблемы эффективного построения закупочной деятельности предприятия значительно расширяет возможности совершенствования снабжения с позиций рационального использования поставщиков, складских помещений, информационного обеспечени ...

Глава 1. Теоретические основы организации закупочной логистики
1.1 Понятие и сущность закупочной логистики.................................................7
1.2 Цели и задачи закупочной деятельности......................................................10
1.3Материально-техническое обеспечение и его особенности в нефтегазовой отрасли..................................................................................................................13
1.4 Организация и планирование процесса снабжения. Определение метода закупок................................................................................................................19
1.5 Поиск и выбор поставщиков.........................................................................24

Глава 2. Анализ закупочной системы на примереОАО«Баррен Резорсиз Петролеум Лимитед»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО « БРПЛ»...........36
2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности компании.............................................................................................................40
2.3 Оценка процедуры системы закупоккомпании........................................44
2.4Анализ эффективности системы закупок ОАО «БРПЛ»...........................51

Глава 3.Предложения по совершенствованию организации процессов закупочной логистики
3.1Автоматизация логистических процессов. Внедрение программы SAP...60
3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.......64
Заключение
Cписоклитературы
Приложения

Топливно-энергетический комплекс Туркменистана (далее – «ТЭК») - одно из самых быстроразвивающихся направлений промышленности страны. ТЭК работает как на внутренний, так и на внешний рынок, обеспечивая энергетическими ресурсами многие страны мира. Нефтегазодобывающая промышленность Туркменистана, являющаяся одним из главных источников экспортных доходов, выступает для других отраслей экономики крупнейшим заказчиком товаров и услуг.
Сфера деятельности по обеспечению компании (фирмы-производителя или торговой компании) необходимыми видами материальных ресурсов и готовой продукции традиционно называется управлением закупками.
В странах с рыночной экономикой основной целью закупочной логистики является максимальное удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной э кономической эффективностью.Закупочная логистика также очень важна так, как без правильно выстроенной закупочной стратегии, обретение предприятием конкурентных преимуществ достаточно проблематично. Изучение проблемы эффективного построения закупочной деятельности предприятия значительно расширяет возможности совершенствования снабжения с позиций рационального использования поставщиков, складских помещений, информационного обеспечения и других составляющих.
Для бесперебойного функционирования производства необходимо хорошо налаженное материально-техническое обеспечение, которое на предприятиях осуществляется через органы материально-технического снабжения.
В условиях рынка у предприятий возникает право выбора поставщика, а значит, и право закупки более эффективных материальных ресурсов. Это заставляет снабженческий персонал предприятия внимательно изучать качественные характеристики продукции, изготовляемой различными поставщиками.
Немаловажное значение имеет постоянное повышение уровня квалификации работников службы материально-технического снабжения, развитие складского хозяйства сокращение малопроизводительного труда при выполнении погрузочно-разгрузочных и других работ, внедрение научной организации труда, широкое использование вычислительной техники и автоматизированных систем управления.
Предмет исследования - экономические отношения, возникающие в сфере организации снабжения предприятия.
Для достижения поставленной цели в работе сначала рассматривается рынок услуг по добыче нефти и газа в Туркменистане, затем анализируется деятельность на этом рынке нефтедобывающей компании ОАО «БРПЛ», а также ее основные особенности, специфика закупок компании и их эффективность.
Объектом исследования–выступаетОАО «БРПЛ»лидер туркменской нефтяной отрасли.
Цель исследования - разработка мероприятий по совершенствованию процессов закупочной логистики на примере ОАО «Баррен Резорсиз Петролеум Лимитед»
Данная цель подразумевает решение следующего ряда задач:
• Рассмотреть понятие и сущность логистики.
• Обобщить пути совершенствования системы закупочной логистики.
• Изучить методы исследования, применяемые в закупочной логистикев нефтедобывающей отрасли.
• Дать краткую характеристику исследуемой организации.
• Проанализировать организацию процесса снабжения ОАО «Баррен Резорсиз Петролеум Лимитед».
• Проанализировать эффективность процессов закупочной логистики ОАО «Баррен Резорсиз Петролеум Лимитед».
• Предложить меры по совершенствованию процессов логистики снабжения для ОАО «Баррен Резорсиз Петролеум Лимитед».
• Рассчитать экономический эффект предложенных мероприятий.
Теоретической и методической базойВКР послужили трудыроссийских и зарубежных ученых по вопросам теории и практики логистики и управления цепями поставок, управления снабжением, многокритериальной оптимизации, в том числе с учетом рисков, а также законодательные и нормативные акты Туркменистана.
Информационной базой ВКР послужили отчеты Министерства нефтегазовой промышленности и минеральных ресурсов Туркменистана,статистические данные ОАО «БРПЛ», данные управленческой отчетности ОАО «БРПЛ», данные годовых отчетов предприятия, а также собственные наблюдения за эффективностью работы отдела материально-технического снабжения.
Структура ВКР работы состоит из введения, трех глав и заключения.
Во введении обосновывается актуальность темы исследования, практическая значимость работы, цель и задачи, поставленные перед автором.
В первой главе нефтедобывающая отрасль рассматривается как система, а рынок услуг - как неотделимая часть этой системы. С этой позиции анализируются статистические данные положения сил на этом рынке, его структура и динамика развития.
Во второй главе оценивается процедуры закупок компании «БРПЛ» и исследуются основные особенности и проблемы присуждения, заключении и исполнении контрактов на подрядное обслуживание в компании «БРПЛ».
В третьей главе даются рекомендации по автоматизации логистических процессов в сфере закупок на примере внедрения программы SAP и расчет экономической эффективности внедрения программы.
В заключении рассматриваются основные выводы работы, а также даются рекомендации по улучшению процесса закупок в ОАО «БРПЛ».

Практическая ценность ВКР состоит в том, что она освещает процесс организации системы управления логистическими процессами, рассмотрена методика обоснования мероприятий, а также определено влияние предложений, направленных на повышение эффективности управления закупочной логистикой.

Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для предприятия, возможно, какой-то фактор является ключевым (например, простота использования продукции в производственном процессе).Из других методов выбора поставщиков можно отметить метод оценки затрат. Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или “методом миссий”. Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы, при этом учитываются логистические риски. Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный по критерию общей прибыли.Метод доминирующих характеристик состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных критериев отбора. После того как выбран конкретный метод, на основе утвержденных критериев оценки осуществляется аттестация поставщика. Такие критерии должны удовлетворять следующим условиям:объективность;измеримость;затраты по расчету критериев и сбору необходимой статистики не должны превышать потенциальной выгоды от использования данных критериев.В целом работа по оценке и выбору поставщиков обеспечивает предприятию:четкое определение качества поставок применительно к единице продукции (партии) в контракте;исключение или сведение к минимуму количества конфликтных ситуаций, связанных с качеством продукции и несовершенством схемы приемки;основу доверительных отношений между поставщиком и предприятием;информационный обмен относительно качества поставок (предысторию качества поставок, стабильность, наличие и эффективность системы менеджмента качества и т.д.);основу для компенсации обоснованных потерь предприятия из- за поставок некачественной продукции;оптимизацию затрат на приемку и сокращение затрат потребителя продукции;осуществление планомерной работы между поставщиком и предприятием по повышению качества поставок без применения жестких мер [16, c 268].Традиционные методы поиска, анализа и выбора поставщиков в последнее время дополняется новыми формами и методами.Метод рейтинговых оценок можно считать наиболее распространенным методом выбора поставщика. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим (табл. 1).Таблица 1. - Основные критерии выбора поставщика [10, c. 123]КритериивыбораУдельныйвескритерияОценка значения критерия по 10-бальной шкалеПроизведение удельного веса критерия на оценку1 Надежностьпоставки0,3072,12 Цена0,2561,53 Качествотовара0,1581,24 Условияплатежа0,1540,65 Возможностьвнеплановыхпоставок0,1070,76 Финансовоесостояниепоставщика0,0540,2ИТОГО:1 6,3Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.Таким образом, деятельность по организации и управлению процессами закупок направлена на то, чтобы компания получила необходимые по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене. Осуществление закупок (снабжения) - одна из важнейших функций в каждой промышленной компании.Глава 2. Анализ закупочной системы на примере ОАО « БРПЛ»2.1Организационно - экономическая характеристика ОАО « БРПЛ»Компания «Баррен Резорсиз Петролеум Лимитед» является дочерним предприятием, находящимся в полной собственности ОАО Eni- государственной нефтяной компании Италии. «Баррен Резорсиз Петролеум Лимитед» учрежден Решением Головной компании от 9 апреля 2014 г.. В своей деятельности «Баррен Резорсиз Петролеум Лимитед»руководствуется: действующим законодательством Туркменистана, приказами, решениями, нормативными и методическими материалами ОАО «Eni Италия», правилами и нормами охраны труда и промышленной безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, политикой в области качества,и иными нормативными документами. Целью создания Филиала является осуществление деятельности, связанной с разведкой и добычей нефти и газа в Туркменистане и выполнение любых задач, предусмотренных в Соглашении о Разделе Продукции относительно территории Небит-Даг в Туркменистане, утвержденном постановлением Президента Туркменистана № 2759 от 7 августа 1996 года.Филиал был открыт для дальнейшего повышения развития и укрепления экономических отношений и действует от имени Компании для осуществления мероприятий вытекающих из её видов деятельности, а именно:Добыча сырой нефти и попутного газаДеятельность по проведению геологической разведки и изысканий включая глубокое разведочное бурение (без научных исследований и разработок)Транспортировка по трубопроводамМесто нахождения: Туркменистан, г. Балканабат, месторождение Бурун.Организационную структуру Предприятия можно охарактеризовать как линейную (Приложение 1).Компания возглавляемая операционным менеджером имеет следующие отделы; финансовый отдел, отдел логистики, отдел бурения, отдел по разработке и добыче нефти, геологоразведочный отдел, отдел кадров, отдел по технике безопасности, отдел по проектам. Все отделы подчинены Операционному менеджеру [4, с. 3].Предметом деятельности «Баррен Резорсиз Петролеум Лимитед» является обеспечение поиска, разведки, добычи нефти, газа, а также реализации нефти, газа, и продуктов их переработки.Органами управления Компании являются Общее собрание акционеров (высший орган управления), Совет директоров и исполнительные органы – Правление Общества (коллегиальный исполнительный орган) и Председатель Правления (единоличный исполнительный орган). Полномочия органов управления определены в Уставе ОАО «Баррен Резорсиз Петролеум Лимитед» и внутренних документах. Общее собрание и Совет директоров осуществляют выбор стратегии Компании, управление активами, контроль. Исполнительные органы организуют выполнение решений Общего собрания и Совета директоров.В соответствии с мировой практикой при Совете директоров создан Комитет по аудиту, возглавляемый независимым директором.На заседания Совета директоров выносятся вопросы, связанные с реализацией программ в области энергосбережения и энергоэффективности, промышленной безопасности, природоохранной деятельности, выполнением социальных обязательств Компании.«Баррен Резорсиз Петролеум Лимитед» - лидер туркменской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. Основными видами деятельности «Баррен Резорсиз Петролеум Лимитед» являются разведка и добыча нефти и газа. Компания включена в перечень стратегических предприятий и организаций Туркменистана. [4, с. 10].География деятельности «Баррен Резорсиз Петролеум Лимитед» в секторе разведки и добычи охватывает все основные нефтегазоносные секторы Балканского региона. Основное конкурентное преимущество « БРПЛ» - размер и качество ее ресурсной базы .Компания располагает 5 млрд барр. доказанных запасов, что является одним из лучших показателей среди нефтегазовых компаний Туркменистана.« БРПЛ» активно увеличивает свою ресурсную базу за счет геологоразведочных работ и новых приобретений с целью обеспечения устойчивого роста добычи в долгосрочной перспективе. Ключевыми условиями достижения этих целей компания считает: непрерывное повышение эффективности по всем направлениям деятельности; Инновационныйподход к развитию; повышение информационной прозрачности и открытости; соблюдение высоких стандартов корпоративного управления; Высокуюсоциальнуюответственность; строгое соблюдение ртуркменских и международных стандартов экологической и промышленной безопасности. Основными стратегическими приоритетами компании являются: Устойчивыйростдобычинефтии газа Развитиесекторапереработки и сбытаЦелью«БРПЛ» является эффективная, ответственная и прибыльная деятельность в нефтегазовой отрасли промышленности. « БРПЛ» стремится достигать в своей работе высоких показателей и обеспечивать долгосрочные лидирующие позиции на тех рынках, где она работает.[4, с. 15].Важнейшим условием исполнения вышеуказанных видов ответственности и успешного ведения бизнеса является прибыльность. Она позволяет оценить эффективность работы и свидетельствует о том, как потребители оценивают продукты и услуги «БРПЛ». Прибыльность важна для выделения необходимых корпоративных ресурсов и для обеспечения непрерывного инвестирования в перспективную разработку и добычу энергоносителей с целью удовлетворения нужд потребителей. Критерии принятия инвестиционных решений не носят исключительно экономического характера, также учитывают социальные и экологические аспекты и оценку безопасности инвестиций. Более того основное распределение средств компании происходит в рамках отдела контрактов и закупок, поэтому важно понимать структуру инвестиционных решений и ее обоснованность.В решении этих задач « БРПЛ» применяет те же методы управления, что и в других основных областях своей деятельности, ставит задачи по улучшению работы, контролирует и оценивает результаты и предоставляет по ним отчет.Миссия, стратегия, приоритеты и задачи компании указываются в плане развития компании на ближайшие годы, в котором отражены нынешнее положение и то, чего компания хочет достичь в будущем. План определяет основные производственные приоритеты компании те ключевые виды деятельности, в которых компания непременно должна добиться успеха. Стратегия компании определяется по следующим приоритетным направлениям деятельности:ДобычаУвеличение сроков безаварийной эксплуатации оборудования за счет его эффективного техобслуживанияХорошие показатели добычи обеспечивают хорошие отношения с властямиКонкурентоспособные затраты и коммерческая эффективностьПрименение концепции общих издержек КомпанииОправдание результатов, ожидаемых акционерами, с помощью достижения показателей сравнимых с лучшими подразделениями компании.Устойчивое развитие2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности компании.Финансовая деятельность ОАО «БРПЛ» контролируется ОАОЕniИталия, и государственной службой по надзору подобыче углеводородов в Туркменистане.Рассмотрим основные показатели производственной и хозяйственной деятельности Предприятия, представленные в таблице 1[7-8].Таблица 1 – Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2012-2014 гг.№ п/пПоказателиЕдиница измерения2012 год2013 год2014 год1Объем товарной продукцииДолл США472401451087115334541Темпы роста к базовому году%100258,5276,3Темпы роста к предыдущему году%100258,5106,82Выручка от реализацииДолл США347325989740149694117Темпы роста к базовому году%100258,4279,1Темпы роста к предыдущему году%100258,4108,03Прибыль до налогообложения Долл США66845056841637114096Темпы роста к базовому году%100609,6405,2Темпы роста к предыдущему году%100609,666,54Основные средстваДолл США701842447018424468738231Темпы роста к базовому году%100150,91472,9Темпы роста к предыдущему году%100150,997,65ФондоотдачаДолл США87,114,916,5Темпы роста к базисному году%10017,118,9Темпы к предыдущему году%10017,1110,76Фондоемкость Долл США114,8670,6605,9Темпы роста к базисному году%100584,1527,8Темпы роста к предыдущему году%100584,190,47Производительность труда Долл США /чел46772,4251087,1156153,06Темпы роста к базисному году%10086,078,3Темпы роста к предыдущему году%10086,090,98Оборотные активыДолл США294362463829735783262Темпы роста к базисному году%100277,0297,6Темпы роста к предыдущему году%100277,0107,49Оборачиваемость оборотных средствкол-вооборотов1,781,671,68Темпы роста к базисному году%10093,894,4Темпы роста к предыдущему году%10093,8100,610Рентабельность продаж %12,6229,5715,45Темпы роста к базисному году %100243,3122,4Темпы роста к предыдущему году%100243,352,211Численность ППП человек10110095Темпы роста к базисному году %10099,094,1Темпы роста к предыдущему году%10099,09512Себестоимость реализованной продукции Долл США272630181994989639317Темпы роста к базисному году %100300,8353,6Темпы роста к предыдущему году%100300,8117,613Затраты на 1 $ реализованной продукции тен. /тен.78,591,499,4Темпы роста к базисному году %100116,4126,6Темпы роста к предыдущему году%100116,4108,814Чистая прибыль Долл США43833426536301498190Темпы роста к базисному году %100605,4341,8Темпы роста к предыдущему году%100605,456,515Фонд заработной платыДолл США2856214921912310733893Темпы роста к базисному году %100322,8375,8Темпы роста к предыдущему году%100322,8116,4Данными для проведения анализа производственной и хозяйственной деятельности Предприятия послужили финансовый отчет за 2012-2014 гг.Рассмотрим данные таблицы 1 более подробно, для этого представим сравнение показателей темпов роста в виде диаграмм.Проведем анализ показателей выручки, прибыли и себестоимости услуг Предприятия (рис. 2).[7-8].Рисунок 2 – Показатели темпов роста выручки, прибыли и себестоимости услуг Предприятия за 2012-2014 годыПодписать значения во всех графиках, по данному примеруТаким образом, наглядно видно, что динамика прибыли до налогообложения пропорциональна динамике чистой прибыли. Так же можно сказать, что рост прибыли выше роста себестоимости реализованных услуг. Это является положительным моментом для предприятия. Хотя динамика роста выручки от продаж имеет наименьший рост. Рассмотрим динамику основных средств и оборотных активов Предприятия (рис. 3)[7-8].Рисунок 2 – Показатели темпов роста основных средств и оборотных активов Предприятия за 2012-2014 годаТаким образом, из рисунка 3 видно, что наиболее высокий темп роста имеют оборотные активы Предприятия, при этом наблюдается некое снижение оборачиваемости оборотных средств в 2013 году на фоне резкого их роста в этом же году. Далее рассмотрим показатели затрат на 1 долл. США себестоимости продукции и рентабельности продаж (рис.4) [7-8].Рисунок 4 -Показатели темпов ростазатрат на 1долл. США, себестоимости продукции и рентабельности продаж Предприятия за 2012-2014 годыПо данным рисунка 4 можно сказать, что в сравнении данных показателе наибольший темп роста имеет показатель себестоимости, который в 2013 году показывает трехкратный рост, в то время как показатель затрат на 1 долл. США имеет ровную и равномерную динамику.2.3Оценка процедуры системы закупок Для того чтобы оценить систему закупок в компании, необходимо провести анализ нормативной базы закупок компании. Регулирование закупочной деятельности в компании осуществляется в соответствии с Процедурой контрактов и закупок, нормативный правовой акт компании, по которому работает вся система (далее – Процедура).В Процедуре не указано, что является нормативными основаниями данного акта, поэтому в случае возникновения спорных вопросов, необходимо руководствоваться Гражданским кодексом Туркменистана. В Процедуре четко выделены цели регламентации, область применения, подробно расписаны субъекты закупок, а также их полномочия в том или ином случае, порядок взаимодействия между структурными подразделениями организации, между организацией и участниками закупок, а также, порядок согласования и утверждения документов, и требований к закупке, в том числе порядка подготовки и проведения процедур закупки (включая способы закупки) и условия их применения, и порядок заключения и исполнения договоров – каждому из этих разделов уделена целая статья, все они четко описаны. Требования, которые устанавливаются заказчиком к участникам закупки, указаны в Процедуре, но более подробный перечень можно найти в форме документа, адресованного поставщикам - Предложении делать оферты. В целях повышения эффективности работы, было бы рационально создать отдельный перечень требований к поставщикам определенного вида работ и поместить его в приложение. Это позволило бы контрактному инженеру при составлении контрактной стратегии, а впоследствии в Предложении делать оферты, иметь четкое представление об обязанностях подрядчика[5, с. 2].Порядок обжалования участниками результатов закупки в Процедуре и иных нормативных правовых актах компании не описан. Важно, что компания оставляет за собой право отказаться от закупки товаров или услуг до момента подписания договора. Возможность отзыва оферты и отсутствие регламентации обжалования закупки позволяет компании решать данные вопросы в индивидуальном порядке и перекладывать закупочные риски на поставщиков. Оба перечисленных фактора увеличивают неопределенность результата закупки, повышают риски поставщиков и в целом снижают эффективность закупочной деятельности.В Процедуре имеет место специфика регулирования закупок товаров и услуг, а также специфика закупок, обусловленная стоимостью заказа. Иная специфика закупок, в том числе специфика закупок определенной продукции. Процедурой не регламентируется.Ценовая дифференциация закупок, является эффективным инструментом, поскольку позволяет ранжировать уровень одобрения сделки в зависимости от затрат на закупку. С другой стороны, иногда незначительные и не ключевые для производства услуги (например, подряд услуг на работу в офисе), может стоить очень дорого, следовательно, эта закупка повлечет за собой длительный конкурсный отбор, а впоследствии одобрение закупочного решения, что займет много времени и сил, которые можно было бы направить на повышение эффективности бизнеса. Я считаю, что разделение по специфике работ необходимо и целесообразно в совокупности с ранжированием суммы заказа. Это могло бы сделать эффективнее процедуру отбора подрядчика.Как упоминалось ранее, самый распространенный вариант проведения тендера – это «приглашение делать оферты» (далее - ПДО). Использование этого инструмента – одна из основных особенностей ведения бизнеса в филиале компании БРПЛ, так как данная форма проведения тендера предполагает создание конкурентной среды между участниками, дает возможность проводить переговоры до присуждения контракта победителю и значительно снизить цены предложений (вплоть до 30%). Данный инструмент позволяет наиболее эффективно оценить участников тендера и выбрать наиболее подходящее предложение, как с коммерческой, так и с технической стороны. В ПДО указываются инструкции для участников тендера, формы коммерческого и технического предложений, предлагаемые к заполнению, соглашение о конфиденциальности, а также форма и проект договора, в котором содержатся существенные условия контракта. К этим условиям могут относиться объем работ, спецификации работ, специальные требования по ОЗОТОС, управлению качеством и отчетности – форма, в которой будет зафиксирован результат работ, и так далее.Разъяснения участникам тендера в период проведения тендера выпускаются в тендерном бюллетене и рассылаются всем потенциальным подрядчикам.