Мотивация трудовой деятельности персонала в сфере авторитейла: социологический анализ

Заключение

Одной из главных задач современной организации в сфере ритейла является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Одним из значимых факторов успешного развития компании является эффективная система мотивации труда, представляющая собой отражение внешней среды, в которой формируются потребности, интересы и ценности человека, которые активизируют мотивационную сферу личности, побуждающей к труду. Мотивация представляет собой процесс побуждения сотрудников предприятия к деятельности для достижения целей, поставленных перед компанией.Мотивационный потенциал сотрудника рассматривается в совокупности с теми внешними условиями, в которых он реализует свой потенциал. Такое взаимодействие и взаимообусловленность между условиями орга ...

Содержание

Введение 4
Глава I. Теоретические основы мотивации труда персонала 7
1.1. Истоки научных подходов к мотивации персонала 7
1.2. Новые содержательные и процессные концепции мотивации 17
1.3. Особенности мотивации персонала в сфере торговли 22
Глава 2. Социологический анализ мотивации труда в авторитейле на примере ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург» 33
2.1 Общая характеристика мотивации труда персонала в ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург» 33
2.2.Социологический анализ мотивации трудовой деятельности в ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург» 39
2.3. Методические рекомендации по повышению мотивации трудовой деятельности ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург» 52
Заключение 59
Список литературы 61
Приложения 65
Приложение 1 69

Введение

В сегодняшних условиях последствий экономического кризиса у компаний на российском рынке возникает острая потребность в изменении стратегии развития, выработке программ по управлению деятельностью персонала в новых условиях внешней среды. Очевидно, что любой серьезный кризис представляет собой угрозу выживанию компании. Помимо этого, необходимо еще и учитывать интересы работников, чтобы организация могла полноценно функционировать в среде, которая предъявляет высокие требования. В период спада рынка повышенного внимания требует персонал компании, поскольку слабое мотивационное поле может повлиять на результативность предпринимаемых попыток пережить сложные для компании время.
Особенно остро проблемы мотивации персонала сказались на авторитейлерах. Поскольку продажи новых автомоб илей в феврале 2015 года сократились на 37,9% , сотрудники отделов не только перестали получать привычные бонусы, но и потеряли всякий интерес к исполнению должностных обязанностей. Снижение расходов на персонал и серьезные сокращения, которые были предприняты многими компаниями автомобильного бизнеса, пошатнули не только финансовую устойчивость сотрудников, но и их уверенность в завтрашнем дне, социально-психологический климат коллектива, стремление работать на максимуме своих возможностей. Между тем, ситуация на рынке оживляется, но стремление персонала работать выше своих возможностей так и не возникает. Разработка новых форм мотивации персонала, отвечающих требованиям реальности, из сферы теоретических рассуждений переходит уже к практическому аспекту. На данный момент очевидно, что деятельность современной компании эффективна настолько, насколько успешно персонал используют свой потенциал для реализации общеорганизационных целей. Поэтому вопросы мотивации трудовой деятельности становятся особенно болезненными, от ответа на которых зависит эффективность направления на достижение высокой производительности труда, создание таких стимулов, мотиваторов и условий, которые обеспечат достижение эффективности компании в долгосрочной перспективе. От правильно разработанных систем мотивации зависят результаты деятельности, поэтому проблемы социальных аспектов мотивации трудовой деятельности персонала в сфере авторитейла усиливают актуальность исследования.
Объектом исследования является деятельность персонала.
Предметом исследования является социологические аспекты мотивации трудовой деятельности персонала в сфере авторитейла на примере ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург».
Цель дипломной работы: социологический анализ мотивации трудовой деятельности персонала в сфере авторитейла на примере ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург» .
В соответствии с поставленной целью, можно обозначить следующие задачи:
— рассмотреть истоки научных подходов к мотивации персонала;
— выявить новые содержательные и процессные концепции мотивации;
— обозначить особенности мотивации персонала в сфере торговли ;
— представить общую характеристику мотивации труда персонала в ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург»;
— провести социологический анализ мотивации трудовой деятельности в ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург»;
— предложить методические рекомендации по повышению мотивации трудовой деятельности компании.
Теоретическую и методологическую базу дипломной работы составили труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные специфике мотивации трудовой деятельности персонала в сфере торговли. Принципиальная значение оказали работы крупных ученых, изучавших феномен мотивации: П. Друкера, Ф. Тейлора, А. Маслоу, К. Альдерфера, Ф. Герцберга, Д. Макклеланда, В. Врума, Д. Адамса, Э. Лока, Б. Скиннера, Л. Портера и Э. Лоулера, Ф.Тэйлором, А.Файолем, Л.Урвиком, Г.Эмерсоном и Г.Фордом.
Методологической основой работы является системный и структурно-функциональный подход к анализу объектно-предметной области исследования, подчеркивающий необходимость изучения методов управления сетевым взаимодействием. В процессе исследования применялся комплекс качественных и количественных научных методов: анализ документов, опрос сотрудников.
Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, двух основных глав, заключения, списка литературы и
Во введении представлена актуальность темы, цель и задачи исследования, предмет и объект исследования, структура работы.
В первой главе «Теоретические основы мотивации труда персонала» рассмотрены истоки научных подходов к мотивации персонала; выявлены новые содержательные и процессные концепции мотивации; обозначены особенности мотивации персонала в сфере торговли .
Во второй главе «Социологический анализ мотивации труда в авторитейле на примере ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург» представлена общая характеристика мотивации труда персонала в ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург»; проведен социологический анализ мотивации трудовой деятельности в ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург»; предложены методические рекомендации по повышению мотивации трудовой деятельности компании.
В заключении сделаны выводы, подведены итоги дипломной работы приложений.

п. Так что вполне естественно, что в адекватной инновационной деятельности системе методов мотивации заработная плата имеет не самую высокую степень значимости для работников наряду с весьма значительными расходами, связанными с ней, и этот факт, конечно, не свидетельствует о необходимости уменьшения затрат чтобы привести их в соответствие с уровнем значимости материального поощрения в структуре ценностных установок персонала предприятия.Тщательный анализ результатов функционирования мотивационной системы торгового и сервисного предприятия в таких странах как Германия и Япония, позволяет выявить ее сильные и слабые стороны, определить проблемные зоны как экономического, так и организационного, социально - психологического характера, требующие определенных усилий касательно их ликвидации.На основании этих данных осуществляется анализ возможных путей устранения выявленных недостатков действующей системы мотивации инновационной деятельности работников предприятия, основанный на использовании всего спектра информативных материалов, собранных информационной составляющей системы о состоянии внутренней и внешней среды предприятия. Воплощение в жизнь того или иного решения преодоления существующих проблем должно обязательно учитывать сферу деятельности предприятия, его тактические и стратегические цели, наличие достаточного объема средств для внедрения выбранных мер совершенствования мотивационной системы, наличие соответствующей будущим изменениям организационной структуры, квалифицированных специалистов и т.д.Глава 2. Социологический анализ мотивации труда в авторитейле на примере ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург»2.1 Общая характеристика мотивации труда персонала в ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург»Условием успешного развития авторитейлера, способствующего поступательному развитию в жестких условиях внешней среды, является эффективная система использования человеческих ресурсов, раскрытие творческой энергии сотрудников. Но в условиях реальной российской действительности все еще существует значительная разница между потенциалом сотрудников и уровнем его использования на предприятии. Особую специфику данные вопросы приобретают в периоды экономического спада, что создает дополнительные сложности ввиду отсутствия объективной возможности обеспечить удовлетворенности работой. Для выявлении специфики данных обстоятельство на примере ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург», познакомимся к компанией подробнее.Общество с Ограниченной Ответственностью «Уз-Дэу Санкт-Петербург» учреждено в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Как и всякое юридическое лицо, имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием и указанием на место его нахождения; - осуществляет свою деятельность на основании Устава и в соответствии с законодательством Российской Федерации. Расположено в Санкт-Петербурге.Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде.Данное предприятие находится в частной собственности, основной целью предприятия является получение прибыли.Основным видом деятельности предприятия является: продажа автомобилей, оказание кредитных и страховых услуг, гарантийное и постгарантийное обслуживание.Основной доход предприятие получает за счет продаж автомобилей, а также за счет сервисного обслуживания.Организационная структура ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург» относится к линейно – функциональному типу организационной структуры управления, так как на данном предприятии один линейный руководитель, которому подчиняются руководители среднего звена – менеджер по закупкам, менеджер по продажам, менеджер по маркетингу, менеджер по качеству сервиса, главный бухгалтер.Линейно – функциональная структура управления позволяет руководителю оперативно управлять всей организацией, так как в ней хорошо развиты коммуникационные каналы. Рабочие подчиняются только своему одному руководителю, который хорошо разбирается в своем направлении.Система управления персоналом представлена тремя уровнями. Первый уровень – директор, второй уровень - менеджеры , третий уровень – рабочие. Каждый уровень управления обладает своими полномочиями. В полномочия директора входят организационная, контролирующая функция, а также функция управления персоналом, набор, подбор, расстановка и увольнение персонала. Второй уровень управления – менеджеры. У каждого менеджера свои должностные обязанности. Каждый менеджер занимается обязанностями в зависимости от его специализации. Третий уровень – рабочие, они выполняют указания менеджеров.Численность персонала предприятия в 2015 году по сравнению с 2014 годом сократилась на 6 человек и составила 22 человека. Стоит отметить, что в основном это молодежь: средний возраст рабочих от 22 до 28 лет, возраст менеджеров от 30 до 35 лет. Уменьшение количества работников на 6 человек обусловлено падающим спросом на рынке авторитейла, руководству приходится сокращать штат работников из–за падающего объема работ. Рассмотрим мотивацию в авторитейле подробнее. Мотивация персонала включает материальную и нематериальную составляющие. Материальные стимулы бывают денежные и неденежные. Денежные стимулы включают заработную плату, которая устанавливается в соответствии со 129 Трудового Кодекса РФ. Включается оклад, отчислен, доплаты и различные надбавки, а также компенсации, ссуды. Неденежные стимулы – это социальное, обязательное медицинское страхование, может быть путёвки, оплата питания и транспортных расходов в период командировки, меры по улучшению условий труда сотрудников. Нематериальное стимулирование предполагает сочетание как социальные, так и моральные, даже творческие стимулы. В этой категории применяют общественное признание, повышение престижа сотрудника, повышение уровня квалификации, возможность дополнительного отпуска, гибкий график работы.В управлении персоналом главное место занимает мотивация персонала к деятельности. Цель – создание у всех категорий в постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных трудовых результатов. Задачи мотивации персонала:обеспечение зависимости оплаты труда сотрудника от обеспеченных им трудовых результатов;возможность комплексного воздействия на трудовое поведение сотрудника путем использования различных по характеру и целевой направленности инструментов мотивации;создание дополнительных условий для обеспечения позитивного психологического климата в коллективе, на который влияют возможности профессионального саморазвития и профессионального роста.Отдел по работе с персоналом в авторитейле организует мотивацию персонала по следующим направлениям:основная оплата труда персонала;дополнительная экономическая мотивация персонала;моральная мотивация персонала.В организации при основной оплате труда персонала используется механизм, основанный на сочетании фиксированного должностного оклада и процентов с продаж. Однако существуют различия в зависимости от должности и статуса сотрудника. Для руководителей младшего звена это фиксированный должностной оклад. Эта сумма отражается в трудовом договоре и в обычных условиях выплачиваются в соответствии с фактически отработанным временем в течение расчетного периода. Мотивация сотрудника к обеспечению незапланированных должностной инструкцией трудовых результатов может в дальнейшем осуществляться посредством использования механизма дополнительной оплаты (премирования). Действие данного механизма в Большинство сотрудников, а именно на «исполнителей», а также «руководителей» используется механизм вознаграждения персонала по итогам работы. Эта премия будет выплачивается сотрудникам, отработавшим полный календарный год, в размерах, эквивалентных должностному окладу. Между сотрудниками, принадлежащими к одной профессиональной категории, сумма вознаграждения распределяется равными долями, что психологически подчеркивает коллективный характер задач, стоящих перед персоналом организации. В ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург» мотивация сотрудников может проходить в дальнейшем в форме премирования персонала за исполнение дополнительных должностных функций. Эта премия представляет собой специальную доплату к должностному окладу сотрудников, в течение короткого периода времени исполнявших функции, не предусмотренные их должностной инструкцией.Методические условия, которые сопровождают данное вознаграждение в авторитейле: оплата не может устанавливаться сотруднику за исполнение функций, входящих в перечень его служебных обязанностей. Это правило должно соблюдаться даже в том случае, если период или содержание исполняемых функций выходит за обычные рамки. Необходимо отметить, что официальный заместитель руководителя не вправе получить такую доплату за замещение отсутствующего начальника не только во время его очередного отпуска, но и по любой другой причине (длительная командировка, болезнь и т.п.)Кроме этого, нужно добавить, что доплата не устанавливается на постоянной основе. Если требования по конкретному сотруднику месту выходят за обычные рамки служебных обязанностей по типовой должности, их определяют в индивидуальной должностной инструкции и дополнительно оплачивают через механизм основной оплаты труда.В авторитейле применяется моральная мотивация персонала, позволяющая создать у сотрудников дополнительную заинтересованность, с одной стороны, в эффективном исполнении обязательств перед работодателем и, с другой стороны, ориентирующая на обеспечение не планируемых им трудовых результатов. Кроме того, моральная мотивация способствует формированию в организации позитивного психологического климата. Общей целью моральной мотивации является создание у сотрудников уверенности, что их работа является социальной значимой. Отличительным признаком используемых здесь инструментов выступает направленность на удовлетворение морально-нравственных, а не экономических ценностных ориентиров сотрудника. В компании применяется индивидуальная мотивационная программа. В частности, штатный психолог компании оценивает потенциал каждого сотрудника, на основании проведенных тестовых заданий и рекомендаций сотруднику может быть предложена своя мотивационная программа. Для мотивации персонала используется план продаж, за выполнение которого начальник отдела продаж получает премию. В компании проводится анализ продаж за определенный период и на основании этого анализа составляется мотивационная программа. В компании ведется обучение сотрудников навыкам продаж. Приняты установленные формы взаимодействия с покупателем. Методика установления контакта предполагает последовательное прохождения пяти этапов, названия которых отражают сущность каждого.1. этап. Снятие психологических барьеров.2. этап. Нахождение совпадающих интересов.3. этап. Определение принципов общения.4. этап. Выявление качеств, опасных для общения.5. этап. Адаптация к партнёру и установление контакта.Соблюдение последовательности этапов принципиально важно как для установления контакта, так и для осуществления психологического воздействия на партнёра, за нарушение установленного стандарта налагается штраф либо лишение премии.Процесс управления продажами считается наукой, потому что он опирается на четко определенные технологии, эффективность которых проверена на практике. Искусством он считается потому, что для решения каждого конкретного вопроса в каждой конкретной ситуации требуется творческий подход. Коммуникабельность и способность убеждать — это два основных качества менеджера по продажам. Поэтому сотрудники в высшей степени коммуникабельны, и им не откажешь в способности убеждать других. Поскольку менеджмент предполагает наличие лидерских качеств, сфера продаж является превосходной школой для управленческих кадров. Менеджеры в маркетинговых отделах компаний чаще всего имеют опыт работы продавцов. Соответственно в случае успешного опыта продаж возникают перспективы карьерного ростаКак известно, динамичного человека, движимого стремлением к успеху характеризует имидж, положение, индивидуальность и коммуникабельность — все качества, характерные для профессии продавца, являются определяющими при приеме практически любого человека на работу и способствующими его продвижению по карьерной лестнице. Каждый контакт с покупателем — это проверка, а успех в осуществлении каждой продажи легко измерить на ощупь. Продажи, отличие от многих других видов деловой активности, дают четкое и конкретное представление о производительности и эффективности труда. Соответственно самым важным аспектом является умение сотрудника продавать, что напрямую зависит от его профессионального уровня и мотивации. В понимании влияния социального и биологического на развитие человека, природа которого есть продукт истории, дуалистический подход неприемлем. Он не обладает свойствами, однозначно определяемыми биологическими особенностями организма вне социальной ситуации развития, как нет и таких образований, которые были бы определены только социальными отношениями. Взаимоотношения социального и биологического в процессе становления и дальнейшего формирования человеческой личности достаточно сложны. Непростыми они являются и при формировании мотивации как целостной системы побуждений человека. Критический анализ соотношения биологического и социального – одна из важнейших задач современной науки. Важность правильного понимания этого соотношения состоит в том, что оно, выполняя методологическую функцию, оказывает самое непосредственное влияние на становление мировоззрения ученого, а также на характер и направленность его научных изысканий. Отечественные ученые рассматривают человека и его поведение не с абстрактных позиций, а как конкретный продукт конкретной общественно-исторической действительности. Поэтому мотивация включает в себя не только мотивы, но и другие побуждения, как осознаваемые, так и неосознаваемые, как биологические, так и социальные детерминанты. Совокупность же мотивов и их определенное расположение образуют мотивационную систему .2.2.Социологический анализ мотивации трудовой деятельности в ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург»Рассмотрим результаты исследования факторов, определяющих проблемы управление мотивацией труда сотрудников ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург». Выборка сплошная, всего в опросе участвовало 20 человек. Каждый участник должен был ответить на 20 вопросов анкеты. Анкетирование анонимное (см.Приложение 1).Ряд вопросов анкеты предполагал выбор одного из нескольких вариантов ответа. Практически по всем вопросам респонденту давалась возможность выражения собственного мнения или предложений в свободной форме. Согласно результатам исследования, большинство сотрудников, признает важность мотивации в факторе эффективности организации. Согласно результатам исследования, преобладающее большинство сотрудников в целом удовлетворены своей нынешней работой: 35% респондентов ответили на этот вопрос утвердительно, 50% скорее удовлетворены, чем нет. И только 15% испытывают сомнения, т.е. скорее не удовлетворены. Результаты исследования показывают, что значительная часть сотрудников недовольная оплатой труда (см.рис.1.). В совокупности 70% респондентов считают свою заработную плату неудовлетворительной. Рис.1. Удовлетворенность оплатой трудаПоказательно, что 45% затруднились с ответом на просьбу о том, чтобы определить свое отношение к неудовлетворенностью оплатой труда. В частности, 25 % отмечают, что положение очень неприятное, но придется терпеть дальше, потому что они все равно не способны изменить ситуацию. Решение этой проблемы респонденты предпринимают самостоятельно, поскольку 60% вынуждены работать сверхурочно, дополнительно подрабатывать(см.рис.2.). Рис.2. Дополнительный заработок сотрудников На вопрос: «Считаете ли Вы что оплата труда в Вашей организации способствует тому, чтобы сотрудники работали максимально эффективно?» 75% дают отрицательный ответ (см.рис.3.).Итак, если руководитель отвечает на вопрос подчиненного, даруя надежду на премию, то это предполагает возможное согласование размера вознаграждения. Так, лучше предварительно узнать на какое вознаграждение рассчитывает сотрудник, но окончательный размер вознаграждения лучше отложить к моменту окончания работы. Здесь можно назвать либо конкретную сумму, либо максимальную с привязкой к качеству работы, либо указать диапазон вознаграждения с привязкой к качеству работы.Первый из предложенных вариантов менее предпочтителен в сравнении с двумя другими. Дело в том, что когда человек представляет свое вознаграждение в процессе работы, он уже мысленно распределяет на что потратит эту премию. Поэтому к моменту окончания работы он уже мысленно их потратил, и оговоренное вознаграждение имеет невысокую мотивационную компоненту. Таким образом, вопрос вознаграждения целесообразно отложить до момента проверки выполненного задания. Увязывание вознаграждения с качеством работы позволяет руководителю более гибко реагировать в случае обнаружения недостатков в выполненной работе, а сотруднику простроить свою активность. Сотрудник, с одной стороны, сможет представить адекватное себе наказание (урезание премии) в случае выполнения работы ненадлежащим образом. А с другой, если он справляется с работой на «отлично», даже если вы заранее оговорили сумму, для поддержания его трудового настроя целесообразно заплатить чуть больше. И если сотруднику заплатили чуть больше, чем он ожидал, то удовлетворенность работой повышается, и следующая внеплановую работа становится для него привлекательнее.Другой ответ руководителя может быть таковым: «За эту работу вам ничего не будет. А вот если вы не выполните, то…». Как уже говорилось здесь осуществляется опора на оборонительный шаблон поведения сотрудника. В этом случае также рекомендуется не уточнять что ждет сотрудника что его ждет с случае невыполнения задания. Отсутствие конкретики позволит сотруднику вообразить последствия, которые будут его мотивировать наилучшим образом.Без сомнения, эффективность первого или второго варианта ответа будет зависеть от множества факторов. К ним отнесем: особенности мотивации сотрудника (нацеленность на успех или на удачу), шаблоны управления руководителя, специфика сложившихся отношений между руководителем и сотрудником, организационные, финансовые, временные ресурсы, которыми располагает руководитель и пр.Рис.3. Эффективность заработной платы Решением данной проблемы, по мнению респондентов могут быть разнообразными (см.рис.4.).Рис.4. Неиспользованные резервы мотивации в организации Наибольшее число опрошенных предлагают в качестве поощрения внедрить для повышения эффективности работы и удовлетворенности сотрудников премии по подразделениям либо индивидуальные премии. Среди других ответов: проценты к заработной плате, индексация заработной платы, повышение заработной платы, моральное поощрение, коллективные мероприятия за счет организации, дополнительные выходные и оплата за фактически выполняемую работу. Исследование показывает, что недовольство оплатой труда не приведет к сильной текучести кадров. 35% в ближайшие 1-2 года планируют продолжать работать на прежней должности; 30% рассчитывают перейти на следующую должность организации, подняться по карьерной лестнице. Персонал не испытывает проблемы закрытости информации: большинство считает, что руководство организации своевременно информирует сотрудников об общем положении дел в организации и перспективных планах. В оценке социально -психологического климата в коллективе 35% респондентов ответили, что климат отличный, в том, что климат хороший убеждены 45% опрошенных. Удовлетворительную оценку поставили 20%, и нет сотрудников, которые считали бы, что климат в коллективе неудовлетворительный (см.рис.5.).Рис.5.