Деловая игра как метод исследования мотивации сотрудников

Заключение
Данное исследование было предпринято с целью изучения деловой игры как метода исследования мотивации сотрудников.
В ходе достижения цели был поставлен и решен ряд задач.
В ходе теоретического анализа литературы было подчеркнуто, что мотивация – это система осознаваемых или неосознаваемых психических факторов, побуждающих индивида к совершению определенных дей-ствий и определяющих их направленность к цели. До сих пор не достиг-нуты теоретическая определенность взглядов на явление мотивации. Мотивационная сфера человека как ядро, стержень его личности вклю-чает личностно значимые реально действующие и потенциальные моти-вы, а также сферу произвольности, выполняющую функцию побуждения в достижении целей. Мотивы изменчивы и формируются в процессе ин-дивидуального развития человека. ...

Глава 1. Теоретические аспекты исследования мотивации сотрудников методом деловой игры 6
1.1. Сущность и виды деловых игр 6
1.2. Основные подходы к исследованию мотивации профессиональной деятельности 13
1.3. Возможности использования деловой игры в исследовании мотивации сотрудников 28
Выводы по главе 1 32
Глава 2. Эмпирическое исследование мотивации сотрудников с использованием метода деловой игры 33
2.1. Организация эмпирического исследования 33
2.2. Обсуждение результатов эмпирического исследования 38
2.3. Психологические рекомендации руководителю по развитию мотивации профессиональной деятельности 48
Выводы по главе 2 54
Заключение 56
Список литературы 59
Приложение 1. Тест на выявление преобладающих потребностей (И.М. Магура) 63
Приложение 2. Опросник «Мотивация успеха и боязнь неудачи» (МУН) А.А. Реана 65
Приложение 3. Методика диагностики самооценки мотивации одобрения (Шкала лжи) Д. Марлоу и Д. Крауна 69

Введение
Актуальность. В современных условиях проблема человеческой активности занимает особое место. Становление личности, способной осознанно ставить жизненные цели и добиваться их, способной брать на себя ответственность за принятие решения, детерминировано той страте-гией поведения, которая формируется в процессе социализации. Такую стратегию поведения обеспечивает мотивация, отражающая ценностное отношение индивида к себе как личности и субъекту деятельности.
Изучение условий профессиональной деятельности и факторов, влияющих на ее эффективность – эти вопросы стоят на повестке дня при решении задач подготовки, обучения, профессионализации работников, а также повышения экономических результатов труда. Между тем, остаются нерешенными проблемы повышения эффективности професси-ональной д еятельности работников – мотивационного стимулирования, обеспечения конкурентоспособности и удовлетворенности выбором трудового пути.
Традиционно рассматривая человеческое поведение в рамках дея-тельностного подхода, его следует понимать как процесс осуществления деятельности, направляемой и регулируемой системой мотивов и целей. Очевидно, что любое изменение поведения невозможно без понимания психологических механизмов ее регуляции. Определяющим фактором изменения поведения является структура и динамика его мотивационных факторов, начиная с особенностей уровня нейрофизиологической и формально-динамической организации психических процессов и закан-чивая качеством смысловых отношений и духовных ценностей человека.
Мотивация – это психологический процесс, заключающийся в по-буждении человека к тому или иному действию, это то, что лежит в ос-нове поведения человека, то, что заставляет его что-то делать. Порож-дают мотивацию потребности, и она, в свою очередь, толкает индивида на определенное поведение, связанное с удовлетворением потребностей.
Проблемы мотивации исследуется довольно широко как в зару-бежной (Д. МакКлелланд, Дж. Аткинсон, Ж. Нюттен, А. Маслоу, Х. Хекхаузен, Ф. Хоппе и др.), так и в отечественной психологии (Б.Г. Ана-ньев, Н.А. Бакшаева, А.А. Вербицкий, В.И. Ковалев, А.Н. Леонтьев, М.Ш. Магомед-Эминов, А.К. Маркова, Н.П. Фетискин, Г.С. Щукина и др.).
Повышение профессиональной мотивации и успешности деятель-ности сотрудников является актуальной научно-практической пробле-мой. Положительная мотивация деятельности персонала во многом спо-собствует повышению благоприятного фона на работе, способствует увеличению количества клиентов и спроса на продукцию и т.п. Мотиви-рование персонала – реальность, с которой приходится иметь дело лю-бому руководителю и менеджеру. Несмотря на обилие исследований и разработок в этой области, вопрос о мотивации сотрудников остается острым в большинстве организаций. Нередко представление о мотива-ции у руководителей сводится к тому, что главный мотиватор для любо-го сотрудника – это денежное вознаграждение, мотивация на деле не-редко оказывается манипулированием сотрудником, а не актуализацией его потребностей. Часто пытаются создать мотивацию «единую для всех» и т.д. Чтобы добиться правильного и эффективного мотивирова-ния сотрудников, необходимо тщательно исследовать мотивационные особенности каждого работника. Это удобно сделать в такой групповой инновационной форме как деловая игра.
Цель исследования – изучение возможностей деловой игры как метода исследования мотивации сотрудников.
Объект исследования: методы изучения исследования мотивации сотрудников профессиональной деятельности.
Предмет исследования: деловая игра как метод исследования мо-тивации сотрудников.
Гипотеза исследования: предполагается, что деловая игра являет-ся эффективным методом исследования мотивации сотрудников, что яв-ляется важным как для оценки актуального уровня мотивации и готов-ности к научению и самоизменению, так и для выбора наиболее опти-мальных способов взаимодействия с сотрудниками.
Задачи исследования:
1. Проанализировать основные подходы к методологическому анализу сущности и видов деловых игр.
2. Проанализировать основные подходы к исследованию мотива-ции профессиональной деятельности.
3. Проанализировать и оценить возможности использования дело-вой игры в исследовании мотивации сотрудников.
4. Организовать и провести эмпирическое исследование мотивации сотрудников с использованием метода деловой игры.
5. Обобщить результаты теоретико-эмпирического исследования.
6. Сформулировать психологические рекомендации руководителю (сотрудникам) на основе результатов исследования по развитию моти-вации профессиональной деятельности.
Методы исследования: теоретический анализ, наблюдение, тести-рование, методы математической статистики.
Практическая значимость работы определяется важностью мо-тивационных факторов в эффективности и успешности профессиональ-ной деятельности. Данные исследования могут быть представлены в ка-честве профессионально значимой информации и рекомендаций для ру-ководителей и сотрудников.
Эмпирическая база исследования: Отделение Сбербанка (р-н. Орехово-Борисово). В исследовании приняли участие 30 сотрудников компании, из них: 18 женщин и 12 мужчин, возраст испытуемых – от 25 до 47 лет. 

Если количество набранных баллов от 14 до 20, то диагностируется мотивация на успех. Если количество набранных баллов от 8 до 13, то следует считать, что мотивационный полюс ярко не выражен [30, с. 138].Инструкция к опроснику, текст методики, ключ к обработке представлены в Приложении 2.3. Анкета для изучения мотивации используется с целью дополнительной методики для оценки особенностей мотивации труда у испытуемых. Испытуемым предлагается ответить на 6 вопросов:1. В какой мере их удовлетворяют различные стороны работы.2. В какой степени они удовлетворены своим трудом.3. Каковы их планы на ближайшие 1-2 года?4. В какой степени и как действуют на трудовую активность различные факторы?5. Выбрать 5 самых важных характеристик работы.6. Выбрать 5 самых важных видов мотивации.Текст анкеты и ключ к ней представлены в Приложении 3.4. Деловая игра «Распределение окладов» Цель для игроков: установить различия в представлениях договаривающихся сторон о справедливом вознаграждении труда. Инструкция. Ваша группа в полном составе приглашена на работу в новую компанию «Sunflower». Владелец фирмы распределил между вами должности на основании своих критериев. Участникам раздаются карточки с названиями должностей:Владелец компании выделил на зарплату сотрудников 400 тыс. руб. в месяц. При этом он считает, что сотрудники сами должны распределить оклады между собой. Деньги необходимо распределить между шестнадцатью должностями. Работа происходит в 5-ти командах в разных участках аудитории: 1) генеральный директор и его заместитель; 2) три директора – по производству, персоналу, маркетингу; 3) шесть начальников отделов; 4) главный бухгалтер и его заместитель; 5) офис-менеджер и секретарь. Задача: Каждая команда должна определить размер окладов всем сотрудникам, начиная от секретаря и заканчивая генеральным директором. Деньги должны быть распределены между всеми так, чтобы это максимально способствовало эффективности работы фирмы. Также необходимо продумать дополнительные методы стимуляции труда, если кто-то будет недоволен окладом.Цель для исследования: выяснить особенности мотивации. Вероятнее всего, каждый сотрудник будет предлагать те методы стимулирования, которые важны для него самого. Также аргументировать распределение средств между должностями сотрудники могут по-разному.5. Деловая игра «Я — руководитель»Цель для игроков: оценка общего хода разбора ситуации, наиболее активных участников, отдельных положительных и не удавшихся моментов разбора ситуаций. Задача: Начальник планово-экономического отдела уходит на пенсию. Руководитель предприятия не был его доволен работой, так как тот был чрезвычайно мягким начальником.После акционирования предприятия роль отдела существенно возросла. В связи с этим возникла необходимость разработки обоснованной программы его дальнейшей деятельности. Характеристика отдела. Работники отдела не отличаются высокой трудовой дисциплиной; иногда много разговаривают и не всегда на служебные темы, часто ходят по территории организации, хотя это и не всегда связано с производственной необходимостью. Нередко городские телефонные аппараты подолгу оказываются занятыми из-за посторонних разговоров и в отдел бывает трудно дозвониться. В повседневной деятельности сотрудники занимались своими делами, как они привыкли понимать.Вы назначаетесь начальником этого отдела. Коллектив с вами не знаком. Подготовьте тезисы своего выступления перед работниками отдела, придерживаясь следующего плана:Ваше отношение к своим обязанностям, правам, полномочиям. Какие задачи вы хотели бы решать?Что вы ожидаете от коллектива, в чем хотите найти поддержку и понимание?Как вы представляете себе будущее отдела, трудового коллектива, его деятельность?Что вы можете предложить сотрудникам для будущей совместной работы на основе сотрудничества?Цель для исследования: выяснить особенности мотивации. Что может предложить каждый сотрудник в роли начальника в качестве мотивации, какие потребности людей учитывает? К чему стремится сам. Как каждый реагирует на предложенные методы мотивации труда (отрицательно, равнодушно, одобрительно).Методы обработки данных предполагали использование математико - статистического анализа. Математико-статистическая обработка данных проводилась с использованием статистического пакета программы STATISTIKA 10.0. Вычислялись:1. Среднее арифметическое (М) – мера центральной тенденции, отражающее наиболее ожидаемое значение из ряда. Среднее арифметическое рассчитывается по формуле: M = ∑Vn, где M – среднее арифметическое, ∑ - знак суммы, V – варианта, n – количество наблюдений.2. Стандартное отклонение (σ) – показатель нормального распределения, являющийся стандартизированным средним арифметическим отклонений каждого значения из ряда от среднего. Рассчитывается по формуле: √[(∑(x-xср)2)/n], где хср – среднее арифметическое, ∑ - знак суммы, х – варианта, n – количество наблюдений.3. Для выявления взаимосвязи показателей методик и результатов деловых игр использовался коэффициент рангов Спирмена. Коэффициент ранговой корреляции Спирмена используется с целью статистического изучения связи между явлениями. В этом случае определяется фактическая степень параллелизма между двумя количественными рядами изучаемых признаков и дается оценка тесноты установленной связи с помощью количественно выраженного коэффициента. Вычисляется коэффициент корреляции рангов по формуле [32]:, где - сумма квадратов разностей рангов, а n - число парных наблюдений.Выбранные методы анализа данных позволяют более качественно представить результаты эмпирического исследования.Эмпирическое исследование проходило в четыре этапа.На первом этапе были определены методики исследования, сформирована выборка, обговорены условия проведения исследования, были подготовлены бланки для исследования. На втором этапе проходила психологическая диагностика мотивации труда у испытуемых.На третьем этапе проходили деловые игры, в ходе которых диагностировались особенности мотивации сотрудников.На четвертом этапе проводилась количественная и качественная обработка материала, статистический анализ, интерпретация данных результатов, были сделаны выводы, выработаны рекомендации.2.2. Результаты исследованияРезультаты теста на выявление преобладающих потребностей представлены в таблице 1.Таблица 1Результаты теста на выявление преобладающих потребностей№ДостиженияПризнаниеВластьВедущая потребность№ДостиженияПризнаниеВластьВедущая потребность1321Достижения16422Достижения2224Власть17314Власть3433Достижения18322Достижения4240Признание19130Признание5422Достижения20421Достижения6241Признание21230Признание7433Достижения22322Достижения8334Власть23432Достижения9130Признание24120Признание10422Достижения25131Признание11232Признание26322Достижения12224Власть27231Признание13412Достижения28334Власть14130Признание29423Достижения15242Признание30230ПризнаниеХср.2,72,61,8Станд. откл. σ0,950,661,11Результаты диагностики показали, что более всего сотрудники стремятся к достижениям. Это стремление достигать успехов во всем, за что человек берется, стремление превзойти других людей решая сложные задачи, которые другим «не по зубам». Немного меньше выражена потребность в признании – это стремление быть среди людей, устанавливать с ними тесные, теплые связи, дружеское общение, быть признанным.Менее всего у испытуемых выражена потребность во власти, то есть стремление и желание оказывать целенаправленное влияние на людей, контролировать и управлять ими, нести ответственность за их действия.Соотношение испытуемых с различными доминирующими потребностями отражено на рисунке 1.Рис. 1. Соотношение испытуемых с различными ведущими потребностями.По соотносительным данным видно, что большинство сотрудников (43,3%) имеет выраженную потребность к достижению успехов во всем, за что человек берется. Довольно большая часть группы (40%) имеют выраженную потребность в признании – стремление быть среди людей, устанавливать с ними тесные, теплые связи, дружеское общение, быть признанным. 16,7% работников стремятся к власти и управлению. Результаты по методике «Мотивация успеха и боязнь неудачи» (МУН) А.А. Реана представлены в таблице 2. Таблица 2Результаты по методике «Мотивация успеха и боязнь неудачи»№Ф.И.Балл Мотивация№Ф.И.Балл Мотивация1А.Н.11Не выражена16К.Д.13Не выражена2А.Ч.16Надежда на успех17Л. Л.16Надежда на успех3Б.А.13Не выражена18Л. П.12Не выражена4В. М.9Не выражена19Л.М.7Боязнь неудачи5В. Н.14Надежда на успех20Л.Н.14Надежда на успех6В.Р.13Не выражена21М. К.8Не выражена7Г. Р.15Надежда на успех22Н. А.13Не выражена8Г.И.6Боязнь неудачи23О.И.12Не выражена9Д.С.12Не выражена24О.К.8Не выражена10Е. Т.5Боязнь неудачи25Р.Е.5Боязнь неудачи11Е.Г.13Не выражена26С.А.11Не выражена12З. П.16Надежда на успех27С.Н.9Не выражена13И. Ж.14Надежда на успех28Т. Н.14Надежда на успех14И.А.6Боязнь неудачи29Ю.Г.15Надежда на успех15К.Б.10Не выражена30Я.А.8Не выраженаХср.11,3Станд. откл. σ2,90Результаты по методике «Мотивация успеха и боязнь неудачи» показали, что в среднем по группе у испытуемых не выражен полюс мотивации.Соотношение испытуемых с различной мотивацией отражено на рисунке 2.Рис. 2. Соотношение испытуемых с различной мотивацией.Результаты соотношения показали, что у большинства испытуемых (53,3%) полюс мотивации не выражен, в зависимости от ситуации они могут стремиться к достижениям или к избеганию неудачи. У 30% выражена мотивация на успех, такие люди обычно уверены в себе, ответственны, инициативны, настойчивы в достижении цели, целеустремленные. У 16,7% сотрудников преобладает мотивация боязни неудачи. Такие люди обычно отличаются повышенной тревожностью, низкой уверенностью в своих силах.Результаты анкетирования испытуемых представлены в таблице 3 Приложения 4. Средние значения по группе сотрудников отражены в таблице 4.Таблица 4Анализ результатов анкетирования№ Варианты Хср.№ Варианты Хср.11. Размер заработка2,255. Самостоятельность в выполнении работ1,62. Режим работы1,46. Престиж профессии0,73. Разнообразие работы2,07. Благоприятные условия 2,34.Самостоятельность в работе2,08. Благоприятный психологический климат (коллектив)1,45. Возможность продвижения по службе2,29. Возможность общения в процессе работы1,56. Санитарно-гигиенические условия1,410. Участие в развитии организации1,47. Отношения с коллегами1,761. Доплаты (премия, бонусы)3,78. Отношения с непосредственным руководителем2,02. Доплаты за стаж работы 1,82Удовлетворенность трудом50,73. Доплаты на оздоровление 0,63Ближайшие планы2,04. Обучение 2,141. Материальное стимулирование2,65. Страхование1,52. Моральное стимулирование2,66. Обеды0,93. Трудовой настрой коллектива2,57. Оплата за проезд 0,44. Нововведения в компании2,18. Корпоративные праздники 1,951. Обеспеченность оргтехникой0,99. Бесплатная или частичная оплата путевок0,72. Возможность профессионального роста1,910. Ссуды0,13. Разнообразие работы1,211. Спорт (абонемент в зал)1,34. Высокая заработная плата2,1Результаты анкетирования показали, что у сотрудников средняя удовлетворенность различными сторонами работы. Более всего испытуемые удовлетворены режимом работы и санитарно-гигиеническими условиями. Несколько меньше они удовлетворены отношениями с коллегами и непосредственным руководством, разнообразием и самостоятельностью в работе. Меньше всего сотрудники удовлетворены размером заработка и возможностью продвижения по службе. В процентном соотношении у сотрудников средняя удовлетворенность своим трудом (50,7%). Сотрудники в среднем желают развиваться в работе, и в ближайшем будущем перейти на следующую должность. При этом 43,3% сотрудников желают продолжать работать на прежней должности; 36,7% - перейти на следующую должность; 6,7% - перейти работать в другое структурное подразделение; 6,7% - перейти работать в другую организацию без смены специальности; 6,7% - перейти работать в другую организацию со сменой специальности.В основном материальное и моральное стимулирование повышает трудовую активность сотрудников, несколько меньше действует трудовой настрой коллектива, к нововведениям в компании сотрудники относятся в большей степени нейтрально.В числе пяти самых важных характеристик работы для испытуемых оказались: благоприятные условия труда, высокая заработная плата, возможность профессионального роста, самостоятельность в выполнении работ и возможность общения в процессе работы. Несколько менее важными являются благоприятный психологический климат в коллективе, участие в развитии организации, разнообразие работы. Наименее важными являются обеспеченность оргтехникой и престиж профессии.В числе пяти самых важных видов мотивации у испытуемых: доплаты (премия, бонусы); обучение (курсы, тренинги, семинары, учеба); корпоративные праздники (билеты в театры, кинотеатры, концерты; выезды на природу; экскурсии (в том числе и в другие города)); доплаты за стаж работы; страхование (медицинское, пенсионное, лайф). Несколько меньше сотрудников мотивируют: спорт (абонемент в спортзал, бассейн и т.п.); обеды; бесплатная или частичная оплата путевок; доплаты на оздоровление (к основной части отпуска). Менее всего сотрудников мотивируют: оплата за проезд (проездной, развозка, обслуживание автомобиля) и ссуды. По результатам деловой игры «Распределение окладов» были выделены следующие варианты распределения: зарплата с учетом должности; зарплата с учетом стажа, образования; фиксированный оклад и премии за дополнительную работу, нагрузки; дополнительные методы мотивирования (организация питания, соцпакеты, обучение). При наблюдении фиксировалось количество идей, выдвинутых и поддержанных испытуемым.Результаты представлены в таблице 5.Таблица 5Результаты диагностики мотивации труду в ходе деловой игры «Распределение окладов»№Ф.И.полвозрастЗарплата с учетом должностиЗарплата с учетом стажа, образованияФиксированный оклад и премииДополнительное мотивирование1А.Н.Ж2942442А.Ч.Ж4424423Б.А.М4012634В. М.Ж2531355В. Н.Ж3623266В.Р.М3541237Г. Р.М3712568Г.И.Ж2933249Д.С.Ж27343610Е. Т.М25441111Е.Г.Ж 36321412З. П.М38421113И. Ж.Ж45246614И.А.Ж31245415К.Б.М41316416К.Д.М33135317Л. Л.Ж40342118Л. П.М31316619Л.М.Ж39234120Л.Н.М31236621М. К.Ж36421122Н. А.Ж40212123О.И.Ж43315324О.К.М27215225Р.Е.Ж42325426С.А.Ж33126127С.Н.М35145428Т. Н.Ж41324429Ю.Г.М34412130Я.А.Ж474416Хсреднее2,62,43,73,4Станд. откл. σ0,881,021,641,60Результаты показали, что чаще всего испытуемыми предлагалось справедливое назначение фиксированного оклада и введение дополнительных премий за дополнительные нагрузки, переработку, повышенную ответственность и т.п. Довольно часто предлагались и поддерживались дополнительные методы мотивирования (если зарплатой останутся недовольны): соцпакеты, организация доставки сотрудников, гибкий режим работы, организация питания, обучение и повышение квалификации и т.д.). Поступали также предложения о распределении зарплаты (всей суммы) с учетом должности, при этом поддерживались справедливые решения. Реже всего поступали и поддерживались предложения о распределении зарплаты (всей суммы) с учетом стажа, образования.По результатам деловой игры «Я — руководитель» были выделены следующие мотивы, которые выдвигались испытуемыми и получали одобрение: зарплата, оклад (его величина); премии, денежные поощрения (как дополнительный доход за инициативу, переработки, дополнительный труд); социальная безопасность (контракт, гарантия стабильности, корпоративная культура); справедливость и открытость в распределении благ; свобода действий (в рамках обязанностей, минимум контроля); возможность обучения, повышения квалификации; организация досуга (корпоративы, дома отдыха, санатории); улучшение климата в коллективе (переструктурирование, учет совместимости людей, тренинг); участие в руководстве (возможность давать получать информацию между вертикальными звеньями); проявлять свои идеи, творчество; улучшение условий работы (график, отдельные участки); продвижение по служебной лестнице.При наблюдении фиксировалось количество идей, выдвинутых и поддержанных испытуемым.Результаты представлены в таблице 6.Таблица 6Результаты диагностики мотивации труду в ходе деловой игры «Я – руководитель»№ЗарплатаПремииСоц. безопасностьСправедливостьСвобода ОбучениеДосугКлиматРуководствоТворчествоУсловия Карьера1999335282003258712113624336311642383012495834232012157546343924426458333161233776863123342483352360961339327602183401103212205062354119811620263121122263232953041324642003204014437511264121159862452633341656461323411117398640390321189982442752441978820232034220895535370040215382120733512239413306243123764605261231243454201440402577104254902212633125410312242757104421913302868464428630429851112512003030997515190343Хср5,65,87,43,92,42,91,66,12,42,02,62,0σ2,172,182,031,581,171,610,952,041,631,131,221,30Результаты наблюдения показали, что ведущими мотивами сотрудников являются: социальная безопасность (контракт, гарантия стабильности, корпоративная культура, страховки) и улучшение климата в коллективе (переструктурирование, учет совместимости людей, тренинг).Несколько реже, но всеми участниками оговаривались такие методы стимулирования труда как премии, денежные поощрения (как дополнительный доход за инициативу, переработки, дополнительный труд), а также величина оклада. Часто испытуемыми затрагивались проблемы справедливости и открытости в распределении благ. Для многих сотрудников важными оказались возможности обучения, повышения квалификации, улучшение условий работы (график, отдельные участки), свобода действий (в рамках обязанностей, минимум контроля), участие в руководстве (возможность давать получать информацию между вертикальными звеньями).Реже всего затрагивались такие способы мотивации как проявление своих идей, творчества, возможность продвижения по служебной лестнице и организация досуга (корпоративы, дома отдыха, санатории).Таким образом, результаты диагностики и наблюдения в процессе деловых игр показали, что мотивация труда у сотрудников банка достаточно разнообразная и включает в себя как материальную сторону, так и личностную (самореализация в профессии), социальную, рекреационную, коммуникативную сферы.2.3. Анализ результатов и их обсуждениеДля выявления взаимосвязи показателей методик и результатов деловых игр был применен корреляционный анализ с помощью коэффициента рангов Спирмена. Результаты корреляционного анализа отражены в таблице 7 Приложения 4.Значимые взаимосвязи отражены в корреляционных плеядах на рисунках 3 – 8.-2286093979002386965193675Обучение00Обучение399034017780Участие в руководстве00Участие в руководстве662940113030Свобода действий00Свобода действий28346401016000 0,39312991545720001634490132080000,50 0,60110490136525Климат в коллективе00Климат в коллективе4453890100330Проявление творчества00Проявление творчества237744033655Мотивация достижения00Мотивация достижения3520440869950014630408699600-0,460,391676406667500 - сильная положительная взаимосвязь (р<0,01);1676409398000 - слабая положительная взаимосвязь (р<0,05);1676407493000 - слабая отрицательная взаимосвязь (р<0,05).Рис. 3. Корреляционная плеяда № 1.Мотивация достижения имеет положительные взаимосвязи со свободой действий (rS=0,50; р<0,01), важностью обучения (rS=0,39; р<0,05), участием в руководстве (rS=0,60; р<0,01), важностью проявления творчества (rS=0,39; р<0,05) и отрицательно взаимосвязана с улучшением климата в коллективе (rS=-0,46; р<0,05). То есть, чем больше сотрудники стремятся к достижению успеха в труде, тем чаще они поддерживают такие способы мотивации как свобода действий на работе, участие в руководстве, проявление своих идей, творчества, обучение, повышение квалификации и тем реже обращают внимание на психологический климат в коллективе.