Вовлечение сотрудников в разработку и реализацию организационных стратегий

Выбор стратегии любого предприятия должен основываться на анализе внешней и внутренней среды и потенциале предприятия. На автомобильном рынке постоянно разрабатываются новые модели, способные удовлетворить развивающиеся потребности покупателей, появляются новые технологии производства.
Фактор организации производства, заложенный при основании предприятия ГАЗ, исторически заложенная в его организацию диверсификация выпуска массовой продукции, неоднократно помогали ГАЗу удержаться на автомобильном рынке. Предприятие ГАЗ предельно эффективно пользовалось как фордовскими организационными заделами, так и советскими.
В данной курсовой работе был проведен конкурентный анализ и анализ внутренней деятельности предприятия ГАЗ, сформулирована миссия предприятия ГАЗ, основные цели и разработана обща ...

Введение 3
1. Теоретические основы изучения вовлеченности сотрудников на разработку и реализацию стратегии развития 5
1.1. Стратегии организации и стратегический процесс её разработки 5
1.2. Изучение вовлеченности сотрудников на разработку и реализацию стратегии развития 8
2. Анализ влияния сотрудников на разработку и реализацию стратегии развития ОАО «ГАЗ» 14
2.1 Общая характеристика организации и её среды 14
2.2. Анализ стратегии и исследование вовлеченности сотрудников в разработку и реализацию стратегий 22
2.3. Разработка предложений по формированию и выборы стратегий развития на основе процессов вовлечение сотрудников ОАО «ГАЗ» 34
Заключение 41
Список литературы 43
Приложение 1 45
Приложение 2 46
Приложение 3 47
Приложение 4 48
Приложение 5 49
Приложение 6 50
Приложение 7 51
Приложение 8 52
Приложение 9 56

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом использовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся рыночной ситуации предприятия должны концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что вовлеченность работников в разработку и реализацию стратегии позволяет разработать более грамотный и продуманный стратегический план развития предприятия.
Цели исследования: изучение вовлеченности сотрудников на разработку и реализа цию стратегии развития; формирование на основе проведенного анализа системы целей и стратегий.
Задачи исследования:
провести анализ вовлеченности сотрудников на разработку и реализацию стратегии развития и анализ портфеля заказов Горьковского автомобильного завода,
сформировать цели и стратегии развития предприятия.
Объект исследования - ОАО «ГАЗ»
Предметом исследования является изучение вовлеченности сотрудников на разработку и реализацию стратегии развития формирование стратегического плана развития Горьковского автомобильного завода (ГАЗ) (ОАО «ГАЗ» (Московское представительство) 123022, Москва, ул. Рочдельская, д. 15, стр. 1).
Практические пособия по управления в организациях, рассмотренные в работах таких авторов, как Д.Д. Вачугова, А. С. Виханського, П.С.Завьялова, С.В. Захарова, М. Каза, В.И. Кноррига, Н.Д. Эриашвили, А.П. Панкрухина и многих других авторов.
Методы исследования, применяемые в работе – анализ литературных источников, методы стратегического анализа, отраслевой и конкурентный анализ.
Работа содержит введение, 3 раздела, заключение, список литературы, приложения.

Потенциальные конкуренты.Автомобильный рынок защищен от появления новых конкурентов высокими барьерами на вход. В качестве таких барьеров выступают:высокие требования по первоначальному капиталу;преимущество, полученное участниками рынка, которые вошли в отрасль раньше других, за счет приватизации наиболее дешевых производственных фондов;узнаваемость брэнда (мало кто согласиться покупать автомобиль неизвестного производителя);государственные барьеры (обязательная сертификация, стандартизация, выполнение норм ТУ и т.д.);высокие расходы на НИОКР и технологии.К потенциальным конкурентам предприятия ГАЗ можно отнести создание совместных предприятий на базе существующих конкурентов: Дэу / Нексия, Эсперо (Ростов, Россия) - скоро начнется сборка новой модели.Дженерал Моторс / Блэйзер (Елабуга, Татарстан, Россия) - обсуждается программа производства дополнительно 300 т. шт. Opel Astra.Форд / Эскорт / Транзит (Белоруссия).КИА / Авела / Кларисс (Калининград).Шкода/ Фелиция (Белоруссия).Опель-ВАЗ / Астра (Тольятти). Предотвратить угрозы со стороны новых конкурентов предприятие ГАЗ может за счет сокращения издержек при росте объемов производства, дифференциация продукции, формирования приверженности потребителей к торговой марке и использования новых технологий.Влияние поставщиков.Предприятие ГАЗ находится в сильной зависимости от своих поставщиков сырья, материалов и комплектующих. Снижение качества или увеличение цен одним из поставщиков автоматически приведут к снижению качества или увеличению цены на конечную продукцию предприятия ГАЗ.От поставщиков импортных комплектующих и поставщиков из стран СНГ, предприятие ГАЗ находится в большей зависимости, чем от поставщиков на внутреннем рынке. Присутствуют валютные риски и таможенные барьеры.Предприятию ГАЗ надо снижать долю иностранных поставщиков и поставщиков из стран СНГ. При возможности, осуществлять вертикальную интеграцию (вместо покупки товаров или материалов у поставщика, организовать их выпуск самостоятельно). Структура поставщиков сырья, материалов и комплектующих показана на рисунках 1 и 2 (Приложение 3).Наиболее крупными поставщиками сырья и материалов для предприятия ГАЗ являются:Магнитогорский металлургический комбинат;Череповецкий металлургический комбинат;Новолипецкий металлургический комбинат.Основными поставщиками комплектующих для ГАЗ являются:АО «ЗМЗ» (г. Заволжье, Нижегородская область)АО «ЯДЗА» (г. Ярославль) или импортные поставки;Борисовский завод (Беларусь, г. Борисов), Самарский завод (г. Самара);АО «Этна», АО «Нормаль» (г. Нижний Новгород);Специализированные шинные заводы (г. Киров, Москва, Омск и др.);Специализированные заводы резинотехнических изделий (г. Саранск, Москва, Чебоксары, Ярославль и др.);Специализированные заводы электрооборудования (г. Курск, Подольск); Специализированные заводы по производству подшипников (Россия);Борский стеклозавод (г. Бор, Нижегородская область).Влияние покупателей.Пользуясь монопольным положением в сегменте автомобилей среднего класса, предприятие ГАЗ слабо поддается влиянию со стороны конечных потребителей.Такая же ситуация сложилась в сегменте грузовых автомобилей, которые клиенты покупают в силу ценовой конкурентоспособности, несмотря на невысокое качество автомобилей.При составлении карты стратегических групп будут использованы данные, представленные в таблице 4 (Приложение 4).Как видно из рисунка 3 (Приложение 4), в стратегическую группу, вместе с предприятием ГАЗ, попадают конкуренты АО «АвтоВАЗ» и АО «ЗИЛ». АО «ЗИЛ» имеет продуктовый портфель из легковых автомобилей и грузовиков. Скорее всего, в ближайшее время ЗИЛ будет пытаться увеличить долю рынка за счет увеличения объема продаж или расширения ассортимента, например, выпуска автобусов.Второй основной конкурент ГАЗа – АО «АвтоВАЗ». Данный конкурент является лидером по количеству проданных легковых автомобилей. Скорее всего, в ближайшее время АвтоВАЗ будет расширять свой продуктовый портфель за счет грузовиков и/или автобусов.К ключевым факторам успеха (КФУ) можно отнести:Наличие службы маркетинга, которая будет отслеживать рыночную ситуацию, нужды и потребности клиентов, а также предоставлять планы по улучшению работы предприятия.Наличие сервисных центров и центров по продаже запасных частей. Автомобиль (автобус), без сервисной поддержки и запчастей, не интересен потребителю. Доступ к финансовому капиталу. Без инвестиций в НИОКР, новые технологии и производственно-техническую базу невозможно создать конкурентоспособную продукцию.2.2. Анализ стратегии и направлений развития организацииСтратегический анализ внутренних сильных и слабых сторон производится применительно к функциональным подсистемам, отдельным видам деятельности (бизнесам) предприятия, затем исследуются структурные подразделения и бизнес процессы (Приложение 5).Для наглядного отображения результатов подобного анализа используют 2-мерный график, оси которого соответствуют избранным критериям, а сегменты отображаются кружками. График по каждой из осей делят на несколько зон. В зависимости от зоны попадания сегмента к нему применяют определенную стратегию. Подобные графики, разбитые на несколько зон, называют матрицей. Размером кружка отображают дополнительные характеристики сегмента (долю приходящегося на него оборота компании, прибыль и т.п.), которые получаются на этапе анализа доходности и прибыльности, с которых начинается аудит маркетинга. Наиболее удобной моделью, используемой при принятии управленческих решений на основе проведения маркетинговых исследований является, модель, известная под названиями БКГ, McKinsey, Directional Policy Matrix (DPM) (рис. 5 (Приложение 6)). В квадранте «Дойная корова» находятся «3. Грузовые автомобили для России и СНГ». Этот вид деятельности занимает лидирующее положение в относительно стабильной отрасли. Сбыт грузовиков в России и СНГ стабилен, не требует каких-либо дополнительных затрат и приносит прибыль. Стратегия для этого вида бизнеса - поддержание существующего положения. Данная стратегия может осуществляться за счет предложения новых моделей грузовиков для рынка, рекламы, снижения цен на существующие модели.В квадранте «Дикие кошки» находятся «4. Грузовые автомобили на экспорт». Данный вид деятельности имеет слабое воздействие на рынок из-за малой его доли. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия для ГАЗа - интенсификация усилий фирмы на данном рынке за счет улучшения качества грузовиков, снижения цены или выхода на новые каналы сбыта.В квадранте "Собаки" представлена большая часть видов деятельности предприятия ГАЗ: «1. Легковые автомобили для России и СНГ», «2. Легковые автомобили на экспорт» и «5. Автобусы для России». За время пребывания на рынке ГАЗу не удалось завоевать симпатии потребителей в этом сегменте. Легковые автомобили и автобусы ГАЗ существенно уступают конкурентам. Для этих видов бизнеса можно предложить следующие стратегии:«2. Легковые автомобили на экспорт» - уход с рынка. На международном рынке очень высокая конкуренция. Дальнейшее продвижение на рынок потребует от предприятия ГАЗ колоссальных усилий и больших финансовых ресурсов.«1. Легковые автомобили для России и СНГ» и «5. Автобусы для России» - за счет улучшения конкурентоспособности продукции и увеличения темпов роста перейти в квадрант «Дикие кошки», с дальнейшим прицелом на попадание в квадрант «Звезды». Прогнозная оценка видов деятельности ГАЗ представлена на рисунке 5 (Приложение 7).Данные для постарения матрицы Мак-Кинзи приведены в приложении 8.На рисунке 6 (Приложение 7) диаметр круга обозначает емкость рынка, а закрашенный сектор круга – относительную долю предприятия ГАЗ.Анализируя рисунок 6 можно предложить следующие стратегии для ПЕ:Селективные ассигнования на маркетинг для ПЕ «4. Грузовые автомобили на экспорт» и «1. Легковые автомобили для России и СНГ».Извлекать максимально возможный эффект и «доить» ПЕ «2. Легковые автомобили на экспорт» и «5. Автобусы для России».Селективные инвестиции в рост для ПЕ «3. Грузовые автомобили для России и СНГ».2.3. Исследование вовлеченности сотрудников в разработку и реализацию организационных стратегийДля того чтобы, детально изучить вовлеченость сотрудников в разработку и реализацию организационных стратегий на предприятии, необходимо провести социологические исследования, на правленые на получение информации, о системе стратегического менеджмента предприятия. Для этого нами разработана анкета, которая представлена в приложении.Для удобства рассмотрения материала, анализ проведём по блокам вопросов представленных в анкете (Приложение 8).Первый блок вопросов касается личных особенностей руководителя и его место в системе управления. На данные вопросы ответы могут быть, систематизированы и обработаны следующим образом. Ответы по отношению года рождения, переработаны в возраст работника и представлены в анкете в виде возрастных интервалов. Полученные ответы позволяют сделать вывод о том, что возрастная структура управленческого персонала предприятия имеет достаточно хороший вид, так как большинство управленческих работников имеют средний возраст и в течение ближайших 5-15 лет могут исполнять свои обязанности. В то же время, негативным является тот факт, что на предприятии очень мало молодого управленческого персонала, который в перспективе может заменить будущие вакантные должности руководителей среднего и высшего звена. Поэтому в дальнейшем необходимо будет использовать внешние источники набора данных работников. Вопрос № 3 позволил получить следующие ответы (ответы также систематизированы на основе временных интервалов) которые представлены в гистограмме и таблице ниже.Рис. 7. Стаж работы Как видно из представленной диаграммы, большинство руководящего персонала (18 человек) работали на предприятии от 11 до 25 лет и продвигались пор служебной лестнице в течении длительного времени последовательно через ряд промежуточных должностей низшего, высшего и среднего звена. Шесть руководителей среднего и высшего звена, работали на предприятии от 1 года до 5 лет, и практически сразу были приняты со «стороны» на руководящие должности. Тревожным является тот факт, что на предприятии относительно мало руководителей, которые достаточно долго работают на нашем предприятии. Ответ на вопрос № 4 позволил получить данные о том, что большая часть работников предприятия управленческого звена, заняты в коммерческих и маркетинговых службах. Рис. 8. Место работы в организацииЭто свидетельствует о том, что данные отделам уделяется особое внимание со стороны высшего руководства и большинство работников руководящего звена стремятся работать в данных подразделениях. Как видно из гистограммы большинство респондентов работают в сбытовых подразделениях, что в принципе соответствует заявленным выше особенностям в выборке. Ответ на вопрос № 5 позволил получить данные которые после систематизации и обработки дали, следующие результаты:Рис. 9. Занимаемая должностьПриведенные ответы, позволяют сделать проекцию на весь коллектив и сделать заключение о том, что большинство работников относится к руководителям среднего и несшего управленческого звена, что в принципе типично для любой структуры управления. Однако негативным является тот факт, что на предприятии сравнительно мало руководителей низшего звена.Вопрос № 6 позволил выявить следующие основные категории работников управленческого аппарата, которые доминируют на предприятии, что особенно важно знать при системном анализе: Рис. 10. Категория работникаКак видно, из приведённой выше круговой диаграммы на предприятии, подновляющее большинство (50%) работников управленческого аппарата, относятся к категории руководителей. На предприятии сравнительно мало работников, занятых обслуживанием деятельности руководителей.Вопрос № 7 позволил получить следующие результаты:Рис. 11. Количество подчинённыхЭти результаты свидетельствуют о том, что на предприятии достаточно много руководителей, которые одновременно имеют как достаточно много, так и достаточно мало подчинённых что значительно затрудняет функционирование системы управления.Наибольшую сложность в исследовании представляет анализ второго и третьего блоков вопросов, которые носят разнообразный характер и включают в себя разные типы вопросов. Рассмотрим вопрос 10. «Стратегия управления для вас это» (Рис. 12).Как видно из ответов для 53% респондентов стратегия ассоциируется с планом и программой маркетинговой деятельности. Для 23% - это устав предприятия. Только 7% респондентов воспринимают стратегию как комплекс долгосрочных базовых маркетинговых решений и принципов, что длиско к пониманию стратегии деятельности.Рис. 12. Стратегия управленияДля того чтобы исправить сложившеюся ситуацию руководство должно более открыто информировать сотрудников и стратегии и стратегических целях деятельности фирмы.Целью стратегического маркетинга (Рис. 13) по мнению респондентов (40%) является уточнение миссии, определение целей развития, разработка стратегии развития компании. Рис. 13. Целью стратегического маркетингаТо-есть сотрудники правильно воспринимают цели организации и понимают их значение. Для 34% - целью маркетинга является отслеживание эволюции заданного рынка, выявление существующих или потенциальных рынков или их сегмента на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении. Для остальных – это выявление потребностей, которые компания будет удовлетворять (13%) и формирование имиджа фирмы (13%). Данные ответы свидетельствуют о правильном восприятии сотрудниками целей компании в области маркетинга.Изучение вопроса 12 «Публичная цель деятельности компании» (Рис. 14) позволило получить следующие данные.Рис. 14. Публичная цель деятельности компанииДля 33% опрошенных основной публичной целью является стратегия фирмы, что не совсем правильно с позиции менеджмента. Только 27% опроценных правильно оценивают миссия фирмы. Изучение направлений стратегического планирования используются в организации (Рис. 2.10) позволило заключить что для 40% - это разработка общей стратегии, для 33% - проведение маркетингового исследования. 20% и 7% воспринимают в качестве направлений стратегического планирования определение целей компании и определение механизма контроля соответственно.Как видно из данных ответов работники не совсем адекватно воспринимают направления стратегического планирования.Рис. 15. Направления стратегического планированияВ тоже время по мнению респоддентов преимущества компании (Рис. 16) перед конкурентами должныбыть внешними (47%), в то время как оснвной внимание должно быть уделено внутренним преимуществам, важность которых назвало только 33% опрошенных.Рис. 16. Преимущества компании перед конкурентамиОстальные опрошенные не правильно понимают сущность преимуществ компании перед конкурентами назавая такие показатели как краткосрочные (7%) и отличительные (13%) факторы.Изучение цели по объемам продаж в организации (Рис. 17) привело к тому что дольшенство (47%) назвали в качестве оснвноой единицы измерения денежных единицах.Рис. 17. Цели по объемам продаж в вашей организацииОстальные опрошенные примерно в равных долях воспринимают цели по объемам продаж в организации в цечестве процентах к оборотному капиталу (13%), натуральных показателях (13%) и денежных единицах и натуральных показателях (27%).Интересным является ответ на 16 вопрос анкете «Одним из видов базовой стратегии является» (Рис. 18).Рис. 18 . Вид базовой стратегииБольшинство опрошенных считают что основной стратегии фирмы является стратегия дифференциации (53%) и стратегия роста (47%). Несомненно фирма ориентируется на эти стратегии в своей деятельности. Но в тоже время основной упор компания должна делать на стратегию лидера, поскольку компания является одним из несомненных лидеров отрасли. Анализ ответов на вопрос 17 «На внутренних конкурентных преимуществах в Вашей оргаизации основана стратегия» позволило выяснить, что (Рис. 19) для 40% по прежнему важна дифференциации.Рис. 19. Внутренние конкурентные преимуществаНо и экономия на издержках важга для 40% респондентов. Тоесть около половины опрошенных понимают важность опримизации производсвенх затрат в современных условиях. Изучение вопроса «Какие недостатки использования стратегии дифференциации в Вашей оргаизации» (Рис. 20) позволило узнать что по мнкению 40% опрошенных по отношению к конкурентам дифференциация снижает степень взаимозаменяемости товара. Ещё 27% считают что дифференциации модет привести к технологическим изменениям.Рис. 20. Недостатки использования стратегии дифференциацииСнижение взаимозаменяемости товаров, чувствительности к цене, повышение рентабельности является следствием дифференциации по мнению 20% опрошенных.Изучение остальных вопросоа отношения сотрадников к стратегическом управлению (Приложение 9) позволило получить достаточно разнообраные ответы, которрые должны лечь в основы разработки стратегии вирмы в долгосрочной перспективе.3. Разработка предложений по формированию и выборы стратегий развития на основе процессов вовлечение сотрудников ОАО «ГАЗ»3.1. Формирование миссия и целей ОАО «ГАЗ»Миссия - основная цель организации, высшее понятие в иерархии целей. Миссия недостижима - это не цель, а высшее предназначение существования компании, что и определяет отсутствие возможности ее достижения. Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления. В краткой форме миссия для предприятия ГАЗ может выглядеть следующим образом:«Благодаря постоянному совершенствованию и внедрению новейших технологий, мы создаем и реализуем автомобильную технику высочайшего качества. Наша продукция, подкрепленная разветвленной сервисной сетью и минимальной стоимостью потребления, несет все самое лучшее Вам и окружающей среде». Миссия предприятия ГАЗ дает представление о назначении и смысле присутствия предприятия на автомобильном рынке, о перспективах его роста, а также закладывает основы для формирования и развития конкурентных преимуществ в стратегическом планировании.Основные стратегические цели предприятия ГАЗ выглядят следующим образом:Внедрение передовых технологий производства легковых автомобилей, грузовиков и автобусов.Постоянное улучшение качества выпускаемой продукции.Эффективное управление ресурсами и затратами.Сохранение лидерства на рынке грузовиков.Увеличение доли рынка легковых автомобилей и автобусов.Повышение уровня квалификации персонала.Производство легковых автомобилей, грузовиков и автобусов в соответствии с международными требованиями по безопасности и экологии.Интеграция в международный автомобильный рынок.Для предпринимательских единиц предприятия ГАЗ основные цели выглядят следующим образом.«1. Легковые автомобили для России и СНГ»:Запуск совместного предприятия, организованного вместе с итальянским партнером «ФИАТ» и Европейским банком реконструкции и развития, и начало производства легковых автомобилей. Срок реализации цели – через 1 год. Выход на проектную мощность 150000 автомобилей в год через 2 года.Увеличение доли на внутреннем рынке и рынке СНГ с нынешних 13% до 34% через 3 года. Изменение в сознании конечных потребителей негативного имиджа легковых автомобилей ГАЗ на позитивный. Срок реализации – 1,5 года.«2. Легковые автомобили на экспорт»:В краткосрочной перспективе (до одного года) - уход с рынка.В долгосрочной перспективе – возвращение на рынок.«3. Грузовые автомобили для России и СНГ»:Удержание доминирующего положения и существующей доли рынка на уровне 59%. Выпуск на рынок каждые 4 года новой модели грузовика. «4. Грузовые автомобили на экспорт»:Улучшить качество для экспортных вариантов грузовиков до европейского уровня. Срок реализации цели – 1 год.Увеличение доли рынка с нынешних 0,007% до 0,05% за 3 года.Каждые 2 года производить рейсталинг существующих моделей.Выпуск на рынок каждые 4 года новой модели грузовика.Расширить модификации двигателей на альтернативном топливе до трех штук за 2 года. «5. Автобусы для России»За 5 лет увеличить объемы производства и темпы роста с увеличением доли рынка с нынешних 29% до 50%.В ближайшие 2 года выйти на рынок стран СНГ.