1. Стратегия и тактика управления рисками 2.Классификация затрат и механизм действия операционного рычага.

Из результатов расчета можно сделать вывод о том, что рост выручки на 1% повлечет рост операционной прибыли ООО "АВТОМИР" на 52,83 %
...

Оглавление

1. Стратегия и тактика управления рисками 3
2. Классификация затрат и механизм действия операционного рычага 16
Список использованной литературы 23
Приложение 24

1. Стратегия и тактика управления рисками


Практически любая хозяйственная деятельность сопряжена с различными рисками (финансовыми, правовыми, становыми, предпринимательскими и т.д.). В первую очередь проблемы рисков связаны с коммерческой деятельностью, однако и некоммерческая деятельность зачастую таит в себе различного рода риски. Проанализируем риски финансовой устойчивости организации, связанные с наличием и изменением величины чистых активов (или собственных средств) организации.
Одной из разновидностей финансовых рисков является рыночный риск, который, в свою очередь, включает в себя крупную категорию рисков, связанных с изменением рыночных котировок. Ценовые колебания характерны для курсов валют, драгоценных металлов, биржевых товаров, процентных ставок и т.д.

Отдельно рассматриваются информационные потоки в компании (на предприятии), как извне (внешние, касающиеся изменения основных внешних источников рисков и связанных с ними видов рисков), так и изнутри (т.е. информационные потоки, отражающие изменения во внутренней среде компании, относительно параметрах деятельности, производства, финансовых показателей и т.д.).Предлагается в рамках повышения экономической безопасности совершенствование методов экономической безопасности (проверка потенциальных поставщиков). Основные подходы к оценке и анализу потенциальных поставщиков предложены ниже.1-й этап "Оценка"1. Сбор информации о поставщиках. -> 2. Создание банка данных о поставщиках. -> 3. Поиск оптимального поставщика. -> 4. Оценка результатов работы с выбранными поставщиками.2-й этап "Анализ"1. Анализ предыдущих поставок. >2. Анализ поставок другим компаниям. >3. Оценка опытной партии. > 4. Сравнение по приоритетному критерию. > 5. Тендер. > 6. Рейтинг поставщиков. > 7. Комплексная оценка с учетом рисков.На этапе сбора информации о поставщиках можно получить одинаковые критерии разных поставщиков. В таком случае необходимо использовать дополнительные критерии для выбора наиболее подходящего поставщика, которыми могут быть:- оценка кредитоспособности поставщика;- наличие резервных мощностей;- сроки выполнения экстренных заказов;- организация управления качеством;- удаленность поставщика от потребителя;- репутация, отзывы других клиентов.В качестве наглядного примера в представлены возможности анализа потенциальных поставщиков в табл..4Таблица 4 Анализ предыдущих поставокКритерий Поставщик 1 Поставщик 2 Поставщик 3 Нарушения сроков поставок1 2 0 Наличие брака 1 1 1 Нарушение оформления документации 0 1 2 ... Итого... 2 4 3 Вывод: наиболее предпочтительным является поставщик 1 Таблица 5 Сравнение по приоритетному критериюКритерий Поставщик 1 Поставщик 2 Поставщик 3 Цена 10 8 5 Скорость 10 15 20 Качество 4 5 2 ... Итого... 10 8 5 Вывод: наиболее предпочтительным является поставщик 3 Таблица 6Рейтинг поставщиковКритерий Поставщик 1 Поставщик 2 Поставщик 3 Соответствие поставок графику 1 2 3 Наличие и методы системы контроля за поставками 5 2 2 Возможные объемы поставок10 15 5 Расположение складов и распределительных центров2 3 0 Способы транспортировки 3 5 5 ... Итого... 21 27 15 Вывод: наиболее предпочтительным является поставщик 2 Таким образом, вышеуказанные действия (оценка и анализ поставщика) являются обоснованием выбора контрагента по многим признакам, в том числе по финансовой привлекательности. В свою очередь, признак надежности партнера формируется на основе: анализа информации, полученной как от самого контрагента (копии учредительных документов, свидетельства о регистрации в ЕГРЮЛ, свидетельства о постановке на учет в налоговом органе, лицензий, приказов, подтверждающих право руководителя подписывать документы), путем сбора данных силами сотрудников компании, в первую очередь, службы экономической безопасности.Анализ информации о контрагентах является достаточно кропотливой работой, требует определенных временных и иногда финансовых затрат. Однако подобная практика может принести финансовую выгоду компании , а именно:1) минимизировать риски возникновения дебиторской задолженности со стороны контрагентов (например, в случае авансирования или предоплаты сделки компания снижает период нахождения средств вне оборота до получения услуг/результатов работ);2) минимизировать риски предъявления требований со стороны контрагентов при задержке со стороны компании погашения кредиторской задолженности (в процессе анализа оцениваются финансовое состояние контрагента, его потребность в скорейшем пополнении своих оборотных средств, например путем сравнения финансовых показателей партнера с нормативными или отраслевыми значениями).Внимание компании важно сосредоточить и на том, что она не должна попадать в полную зависимость от поставщика, исходя из чего, можно реализовать следующие снабженческие стратегии:- заключение долгосрочного договора со стабильными условиями с одним поставщиком;- заключение равнозначных договоров с несколькими конкурирующими между собой поставщиками;- заключение одного договора на поставку с основным поставщиком и нескольких договоров со вспомогательными поставщиками на допоставку выпадающих товарных позиций, временно не закрытых основным поставщиком.Рекомендуется иметь несколько поставщиков по основным типам товаров и изделий. Желательно знать линии снабжения поставщиков и при возможности кооперироваться с организациями, поставляющими для них основные (ключевые) ресурсы. Также рекомендуется по возможности использовать условия давальческого сырья, а при хороших перспективах расширения сбыта продукции - рассматривать вопрос о приобретении организацией значительной доли в капитале поставщиков, дающей возможность влиять на их политику. При этом желательно использовать сочетание минимальных бартерных сделок, безналичных переводов и сделок за наличный расчет, что позволяет добиться гибкости снабжения.4.Организация системы внутреннего контроляПредлагаемое мероприятие - организация системы внутреннего контроля на предприятии ООО «Президент-Нева». В настоящее время деятельность предприятий в основном оценивается с помощью набора финансовых показателей, значения которых зависят как от объемов продаж, так и от уровня себестоимости. Этим обусловлена необходимость совершенствования системы внутрихозяйственного контроля.Главным объектом внутрихозяйственного контроль на производстенных предприятиях является функционирование производственного учета в совокупности со всеми слагаемыми себестоимости производства затрат на производство продукции и калькулирования ее себестоимости.На практике внутрихозяйственный контроль чаще всего осуществляют работники бухгалтерии предприятий. Система внутрихозяйственного контроля позволяет руководству организации получать релевантную информацию, на основании которой можно готовить решения, направленные на повышение рентабельности производства.Качество информации, формируемой в системе внутрихозяйственного контроля, может быть обеспечено лишь в рамках внутрихозяйственного контроля. В связи с этим выделение в организационной структуре предприятия структурного подразделения, подчиняющегося непосредственно учредителям (собственникам), нам представляется наиболее целесообразным.В число основных функций внутрихозяйственного контроля следует включить:проверку действующих систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля, разработку мероприятий по их улучшению;контроль за легитимностью совершаемых хозяйственных операций;контроль за деятельностью центров ответственности;организацию системы локальных инвентаризаций активов.Руководителю ООО «Президент-Нева», совместно с главным бухгалтером, рекомендуем организовать, такую систему внутреннего контроля, которая смогла бы обеспечить наименьшие потери денежных и материальных средств. Она должна быть организована с учетом специфики деятельности возглавляемой им организации на любой стадии производственной, финансовой и хозяйственной деятельности организации. Основными целями организации внутрихозяйственного контроля в ООО «Президент-Нева» являются:организация системы внутреннего контроля, которая включала бы в себя функционирование полного комплекса мероприятий для исключения риска потерь при осуществлении производственной, финансовой и хозяйственной деятельности всеми структурными подразделениями организации и обеспечения рационального и экономного использования всех видов ресурсов организации;организация предварительного, текущего и последующего контроля за производственной, финансово-экономической и хозяйственной деятельностью на постоянной основе;выявление условий к совершению утрат и предпосылок недостач;своевременное выявление искажений и ошибок в бухгалтерском и налоговом учете;организация контроля за выполнением своих функций всеми структурными подразделениями (службами, отделами) организации на постоянной основе;разработка мероприятия, направленные на получение максимальной прибыли при осуществлении разрешенной коммерческой деятельности, укрепление финансовой устойчивости организации на основе мониторинга произведенных контрольных процедур внешними и внутренними контрольными органами;организация подготовки организации к проверкам, которые проводят органы государственного контроля.Элементы системы внутреннего контроля изображены на рис.2.Рисунок 2. Элементы системы внутреннего контроляОдновременно с этим руководитель ООО «Президент-Нева» должен своевременно анализировать состояние и эффективность действия системы внутреннего контроля, создавать все условия и предпосылки для ее постоянного совершенствования, применения новых методов и способов контроля. Надлежащее функционирование системы внутреннего контроля напрямую зависит от сотрудников организации. Чтобы система внутреннего контроля эффективно действовала, нужно обязательно доводить до соответствующих специалистов организации принятые в организации стандарты, а также достигнутые результаты данного контроля. Необходимо производить оценку и анализ полноты принятия и реализации решений, информации о результатах проведенного контроля своевременно, на основании полученных результатов контроля.Персонал организации - неотъемлемый элемент внутреннего контроля, поэтому внутреннему аудитору, ревизорам, руководителю, или другим должностным лицам, которые осуществляют функции внутреннего контроля, контроля обязательно надо принимать во внимание поведение людей при разработке процедур.Следует у персонала формировать поведенческую модель, сориентированную на непрерывность внутреннего контроля, его постоянство в деятельности, а также полностью исключить у персонала организации возможность выдавать руководству недостоверную непригодную, ложную информацию. Для этого необходимо выполнять ряд существенных рекомендаций во избежание негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и повышения его эффективности:формирование стандартов, которые воспринимались бы сотрудниками;поддержание в процессе внутреннего контроля обратной связи с подчиненными;недопустимость и неприемлемость чрезмерного внутреннего контроля, мешающего работе;разработка достижимых стандартов;поощрение за качественное выполнение стандартов любых работников.После произведенного анализа результатов и состояния внутреннего контроля руководитель предприятия, или другое контролирующее должностное лицо должно на основании результатов и данных проведенного контроля выбрать какое-либо из альтернативных решений. Кроме того, необходимопроизвести анализ обстоятельств и всех причин допущенных нарушений и отклонений в целях установления виновных должностных лиц и последствий, к которым могут привести выявленные нарушения;организовать устранение всех отклонений и выявленных недостатков максимально возможно;переработать применяемые процедуры контроля и действующие стандарты для поддержания их актуальности.Понятие "внутреннего контроля" в финансовой сфере применяется в значении "должная проверка, надлежащее обследование". Такой контроль над деятельностью компании может проводиться не только сторонними лицами (например, потенциальным инвестором - для выявления перспектив компании, претендующей на получение инвестиций), но и специальным отделом самой компании. Ни в действующем законодательстве, ни в современной методической литературе по вопросам организации внутреннего контроля не определена. Результатами таких мероприятий должны быть объективная оценка и предложения по оптимизации действующей системы внутреннего контроля компании. Таким образом, проверка - это сбор, оценка и анализ аудиторских доказательств, касающихся отражения процесса, подлежащего проверке. Внедрение эффективных методов работы во всех сферах бухгалтерского учета - это явное преимущество внутреннего контроля. Иногда наблюдения, которые сделаны в процессе внутреннего контроля, могут повлечь за собой серьезные изменения для всей организации. Это отличный способ увеличения ценности организации с наименьшими затратами ресурсов.Внедрение риск-менеджмента ООО «Президент-Нева» - это создание новой культуры ведения бизнеса. Успех работы зависит от уровня зрелости компании и степени поддержки руководства. Если ее нет, то я бы не рекомендовал начинать этот процесс: приложенные значительные финансовые, организационные и моральные усилия все равно не принесут успеха. Важно, чтобы владелец каждого субриска понимал, что его работа будет считаться успешной только в том случае, если он сможет быстро и правильно минимизировать вероятность и влияние угрозы. Но люди опасаются изменений и крайне негативно воспринимают введение дополнительных нагрузок. Сначала нужно повлиять на отношение сотрудников к вопросу управления рисками, продемонстрировать успех на отдельных участках или направлениях бизнеса. Тогда постепенно изменится и поведение людей, и корпоративная культура.Рекомендуемая схема взаимодействия учредителей, СВК (службы внутреннего контроля) и менеджмента компании в рамках организации отражена на рис.3. ┌──────────┐┌──────────────────────┤Учредители├─────────────────────┐│ Руководство │ │ Контроль над ││деятельностью └──────────┘ деятельностью│└─┐ │ ▼ ▼┌───────────────────┐ ┌───────────────────┐│ СВК │ │ Менеджмент ││Оценка оптимизация │ Информация │Ответственность за ││системы внутреннего│◄────────────────►│процесс внутреннего││ контроля │ коммуникации │ контроля │└───────────────────┘ └───────────────────┘Рисунок 3. Схема взаимодействия учредителей, СВК и менеджмента Итак, руководству предприятия ООО «Президент-Нева» организовать систему внутреннего контроля, необходимо контролировать всю систему документооборота, поскольку своевременное отражение всех фактов хозяйственной деятельности ведет к последовательному и правильному бухгалтерскому учету, а также облегчит проведение внутренних проверок и инвентаризации. Возможность и трудности связанные с применением разработанных рекомендаций в ООО «Президент-Нева» зависят от желания менеджмента менять условия работы, сталкиваться с неизбежными трудностями при внедрении новшеств и воли руководства к внедрению новых методов работы.Под переменами мы понимаем любые изменения на предприятии. На любом предприятии можно наблюдать две тенденции, относящиеся к процессу перемен: с одной стороны, стремление к переменам и инновациям, а с другой стороны, потребность в стабильности, устойчивости, преемственности, а также доверии к традициям. Как люди, так и предприятия характеризуются естественным стремлением фиксировать накопленный опыт в стандартных схемах мышления и деятельности. Результатом этого являются стандартные приемы обработки информации и пр. Эти апробированные знания и опыт, а также сложившиеся способы действий и сценарии поведения могут препятствовать постановке новых вопросов и поиску новых ответов, а также активному вовлечению в новые виды деятельности. Любое изменение традиционных методов или подходов в работе создает сопротивление у людей, которых коснулись эти изменения. Это в равной степени касается как руководителей, так и подчиненных. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенность, ощущение потерь, убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. По этим причинам на предприятии может возникать множество конфликтов.В работах всех известных авторов по рискологии и финансовому менеджменту дается весьма унифицированное перечисление методов и даются их классификации, но не дается их четкого описания. Приводятся конкретные ситуации и выделяются наиболее значимые инструменты. Кроме классификации, для каждого риска необходимо выделить их факторы. На рисунке в Приложении 1 показана классификация рисков, построенная по данному принципу.Как мы видим, инструментарий для управления рисками пока не так широк. Постепенно компании знакомятся с все новыми методами и инструментами, но подобные нововведения происходят раз в 10 - 20 лет.2.Классификация затрат и механизм действия операционного рычагаОбратимся к понятию "затраты". Самым распространенным определением данного понятия является следующее: затраты - это денежная оценка стоимости материальных, трудовых, финансовых, природных, информационных и других видов ресурсов на производство и реализацию продукции за определенный расчетный период времени. Из определения следует, что затраты характеризуются:- денежной оценкой ресурсов, обеспечивая принцип измерения различных видов ресурсов;- целевой установкой, т.е. связаны с производством и реализацией продукции в целом или с какой-то из стадий этого процесса;- определенным периодом времени, т.е. должны быть отнесены на продукцию за данный период времени [2,с.151].Также логично дать следующее определение: затраты - это оформленное в управленческом решении согласие на определенные расходы.Поскольку деятельность организации сопряжена с многообразными видами затрат, соответственно нельзя ограничиться одной классификацией. Приведем классификацию затрат, применяемую в современном российском бухгалтерском учете. Действующими нормативными документами предусмотрено два варианта учета затрат для организаций:- по способу отнесения на объекты производства и калькуляции - прямые и косвенные;- по отношению к объему производства - условно-переменные и условно-постоянные [2,с.153]. Постоянные затратыВ качестве условно-постоянных затрат организации принято принимать такие затраты компании, динамика которых относительно неизменчива с ростом или снижением динамики объема производства. Так, арендная плата, основное оборудование, затраты на содержание зданий и сооружений будут представлять собой условно-постоянные затраты. Особенность условно-постоянных затрат состоит в том, что с увеличением объема реализации товаров удельный вес постоянных затрат снижается. Получается, что при прочих равных условиях прибыль организации растет в несколько большем объеме, нежели объем реализации товаров. Графически зависимость условно-постоянных затрат от динамики объема продаж можно представить следующим образом (рис.4).