Вход

Эффективные методы и стратегии разрешения кофликтов в организации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 195801
Дата создания 23 июня 2017
Страниц 48
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
3 880руб.
КУПИТЬ

Описание

Заключение
Проведенное исследование позволило выявить основные причины возникновения конфликтных ситуаций, к ним относятся, ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, в манере поведения, в уровне образования. А так же нарушение информационных потоков, не-достаточная мотивация к выполнению работы, и немаловажной причиной возникновения конфликтов является стиль руководства.
Последствия конфликтных ситуаций также не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом, так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации.
Сотрудник отдела персонала в существенной мере может оказать влияние на упорядочение повседневной жизнедеятельности орг ...

Содержание

Содержание
Введение 5
Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования конфликтов в организации 7
1.1. Понятие конфликта, сущность и виды 7
1.2. Эффективные стратегии и методы разрешения конфликтов 14
Глава 2 Разработка эффективных стратегий разрешения конфликтов в организации 22
2.1. Анализ конфликтной среды организации 22
2.2. Улучшение социально-психологического климата как метод профилактики конфликтов в организации 34
Заключение 43
Список используемой литературы 45
Приложение 1 49



Введение

Введение
Зачастую избежать конфликтов невозможно избежать, поскольку они являются постоянными спутниками нашей повседневной жизни. Несмотря на это оставлять конфликты без должного внимания нельзя, так как, переходя из межличностного конфликта в межгрупповой, а далее и в общественный, они могут приводить к непредсказуемым последствиям, имея при этом разрушительный характер.
В современной экономике России проблема внутриорганизационного конфликта является одной из важнейших в сфере социальных отношений. В первую очередь, все это касается трудовых отношений и, в том числе, к управленческой деятельности. По этой причине актуальность приобретает эффективное образование у руководящего состава организации навыков в управлении внутриорганизационными конфликтами. Все большую актуальность приорета ет процедура разработки системы управления социальными факторами конфликтности в организациях.
Данная тематика в современных экономических условиях является достаточно актуальной и интересной. С целью плодотворного функционирования организации члены и руководство должны быть способными к распознаванию конфликт на его начальной стадии зарождения, уметь различать типы конфликтов и в соответствии с этим владеть эффективными приёмами и методами по их разрешению, урегулированию и предотвращению.
Цель данной дипломной работы – определение эффективных методов управления конфликтами в коллективе.
Указанная цель достигается путем решения следующих:
1. рассмотреть понятие конфликта, сущность и содержание;
2. представить виды, структуру и классификацию конфликтов;
3. показать эффективные методы разрешения конфликтов;
4. раскрыть организационно-экономическую характеристику объекта исследования;
5. проанализировать причины организационных конфликтов;
6. представить рекомендации по управлению конфликтами в коллективе предприятия.
Объект исследования – ГКУ Жилищный Фонд.
Предмет исследования – организация работы с внутриорганизационными конфликтами на предприятии.
Методы исследования: методы индукции и дедукции, метод сравнения, табличный и графический методы, метод элиминирования (факторного анализа), индексный метод.
Теоретической базой выпускной квалификационной работы выступили труды таких авторов, как: Анцупов А.Я., Егоршин А.П., Маслова В.М., Тихонов Д.Н., Травин В.В. и др.
Практическая значимость результатов дипломного исследования: выводы и предложения будут полезны в дальнейшей деятельности ГКУ Жилищного Фонда Республики Татарстан, а также руководителям и экономистам других подобных субъектов хозяйствования.


Фрагмент работы для ознакомления

Отдел реконструкции,
45
50
30
Итого:
157
155
160
39
-20,72
96
-34,36
Из таблицы следует, что численность персонала в течение 2013-2014 года увеличилась на 20,72% в 2013 году и на 34,36% в 2014 году.
Наибольшие изменения в численности претерпели служба эксплуатации, группа запуска, отдел маркетинга, центральный склад.
Определенный интерес с точки зрения оценки кадрового потенциала представляет и характеристика динамики персонала по полу, возрасту, образовательному уровню, стажу работы.
Анализ возрастного состава персонала ГКУ "Жилищный фонд" в динамике за 2013-2015 гг. представлен в Таблице 2.
Таблица 2. Анализ возрастного состава персонала
Возраст
2013
2014
2015
чел
%
чел
%
чел
%
от 18 до 25 лет
55
14,70
37
21,53
25
19,38
от 26 до 30 лет
84
22,46
50
30,44
40
34,48
от 31 до 40 лет
70
29,14
88
26,98
60
31,42
от 41 до 55 лет
75
20,05
50
12,37
39
7,95
от 55 лет и старше
21
13,65
35
8,66
33
6,73
Итого
157
100
155
100
160
100
Основная возрастная группа состоит из сотрудников, возраст которых от 31 до 40 лет.
Структура кадрового состава ГКУ "Жилищный фонд" в данный период времени оптимальна, т.к. есть прилив молодых сотрудников, но и опытные сотрудники в компании также остаются. В 2011 году и ранее в компании наблюдалось «старение» персонала. В данный период времени компания изменила стратегию и начала вкладывать больше средств в обучение новоиспеченных специалистов, тем самым подстраивая их под себя.
Анализ динамики качественного состава персонала ГКУ "Жилищный фонд" по стажу работы за 2013-2015 гг. представлен в Таблице 3.Как видно из таблицы 2.5, 21% сотрудников работают на предприятии от 3 до 5 лет, что показывает общую удовлетворенность трудом; 33% сотрудников работают от 1 года до 3х лет, причинами ухода для таких сотрудников является отсутствие и карьерного роста и дальнейших перспектив в учреждении; 22% работает в компании меньше года, как правило, это связано с психологическим климатом в коллективе или с желанием сотрудника сменить сферу деятельности, 23% сотрудников работают в компании более 5 лет, что говорит о лояльности сотрудников к компании.
Таблица 3. Анализ динамики качественного состава персонала по стажу работы в организации
Стаж работы в организации
Данные по годам
2013
2014
2015
человек
%
человек
%
человек
%
До 1 года
24
24,59
20
15,34
15
22,24
от 1 года до 3 лет
38
49,19
40
36,38
55
33,06
от 3 лет до 5
50
13,36
45
26,23
30
21,02
от 5 лет и больше
55
12,83
52
22,02
60
23,67
Итого
155
100
157
100
160
100
Движение рабочей силы в учреждении, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.
Примером межгруппового конфликта в ГКУ "Жилищный фонд" является конфликт нескольких специалистов, которые заняты выполнением одного задания, обладают разным уровнем профессиональной квалификации. В данном случае специалисты более высокой квалификации недовольны тем, что более слабые сотрудники при выполнении работы замедляют ее процесс, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях приводит к конфликту.
Вероятность конфликтов в учреждении увеличивается по мере ее разрастания, когда она разбивается на специализированные подразделения. Помимо этого, у сотрудников могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей. Даже если у всех есть желание повысить производительность труда, о том, каким образом это реализовать, сотрудники могут иметь самые разные представления. Проблему можно разрешить различными способами, и каждый полагает, что его решение наиболее конструктивное и эффективное.
Для того, чтобы лучше понять причины межличностных конфликтов, был проведен опрос сотрудников о психологическом климате в учреждении и причинах конфликтности в коллективе.
Анализируя организацию трудового процесса в ГКУ "Жилищный фонд" было выявлено частичное отсутствие должностных инструкций из сотрудников.
Разработаны только Положения об отделах и службах, определены ключевые задачи служб, распределение обязанностей внутри служб между специалистами отсутствует. Это обстоятельство препятствует четкому распределению функций специалистов, одновременно с этим самая сложная работа распределяется одним и тем же грамотным специалистам, при этом молодые специалисты не могут проявить себя, а профессионалы полагают, что они выполняют всю основную работу, не получая за это достойной оплаты. Даже между ключевыми специалистами одного профессионального уровня возникают обиды, поскольку каждый полагает, что больше других перегружен работой.
В ГКУ "Жилищный фонд", в ходе наблюдения, было выявлено несколько групп, которые во время своего рабочего дня чересчур много раз выходили на «перекур», что способствует снижению ритма деятельности учреждения. По этим причинам в отдел кадров стали поступать жалобы от граждан на сотрудников, которые, по их мнению , не серьезно относились к своим должностным обязанностям, отсутствовали на своем рабочем месте.
Данную ситуацию можно охарактеризовать как конфликтную, основанную на функционально-организационных причинах (нерациональное использование рабочего времени), поскольку в результате данного конфликта снижается эффективность деятельности учреждения. Если ситуация не будет разрешена, конфликт перейдет в дисфункциональную стадию.
Сотрудники отдела управления персоналом и непосредственные руководители сделали замечания «провинившимся» сотрудникам, также были взяты объяснительные с каждого из них.
В ходе наблюдения было выявлено некорректное общение сотрудников с гражданами ГКУ "Жилищный фонд".
Наблюдались многочисленные случаи грубой беседы сотрудников с гражданами. На вопросы граждан сотрудники отвечали некорректно, в некоторых случаях игнорируя граждан.
Сотрудники отдела кадров, получив от граждан указанной организации несколько рекламаций и жалоб на работу сотрудников ГКУ "Жилищный фонд", предприняли следующие шаги:
1. с работниками, вновь пришедшими на данную должность и впервые замеченными в данном нарушении, были проведены профилактические беседы;
2. по отношению к работникам, давно выполняющим свои обязанности и работающим в данной организации на протяжении долгого времени, была проявлена уступчивость: все было списано на возраст, усталость.
В процессе деятельности ГКУ "Жилищный фонд" ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты.
Конфликты проявляются, как столкновения между:
клиентами и менеджерами по продажам;
руководителями и подчиненными;
между сотрудниками предприятия.
В ходе исследования конфликтной ситуации в ГКУ "Жилищный фонд", одной из причин ее возникновения является неадекватное восприятие информации, усложняющей процесс взаимодействия между сотрудниками. Одна из причин состоит в том, что обособлены друг от друга, уделяя больше внимания достижению целей не в целом, а только своего структурного подразделения. Таким образом, исчезает возможность личного общения, и сужаются другие каналы взаимодействия.
Проблемы коммуникационного характера тесным образом связаны с количеством иерархических уровней в учреждении. При передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда, к примеру, важная информация признается неважной. Необходимо отметить, что «фильтрация» информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может быть намеренной или ненамеренной. Ненамеренная фильтрация возникает в тех случаях, когда составные части информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает.
Намеренная фильтрация, наоборот, возникает при полной осведомленности передающего. Даже когда информация, посланная А, успешно достигает Б, остается возможность искажения информации. Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем.
Существуют две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. Следовательно, в процессе передачи информации мы в некоторых случаях преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности.
Таким образом, внутри данной организации можно частенько встретиться с таким явлением, как межгрупповой конфликт и конфликт личностью с группой.
Работа в учреждении осуществляется согласно пятидневной рабочей недели. Для нас было важным по результатам теста сделать анализ по следующим критериям:
1. удовлетворенность уровнем заработной платы;
2. выявить уровень коммуникаций в организации;
3. удовлетворенность своим трудом;
4. планирование карьеры в данной организации;
В тестировании участвовало 70 человек, причем в тестировании приняли участие разноплановые работники, например: руководители, заместители руководителей, специалисты, обеспечивающие специалисты. Проведенное нами исследование показало, что целиучреждения и подразделений доводятся в среднем до 48% работников, 52% такой информации не имеют.
Уровень информированности работников считают вполне достаточным только 44% респондентов, 15% считают, что информации не достает и ее не от куда взять. Почти пятая часть опрошенных работников ответила, что работа им не нравится, и это свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте, но при этом они не уходят, следовательно, в учреждении хорошо развита мотивационная политика.
Заработной платой удовлетворены практически все сотрудники, 90% анкетируемых ответили, что удовлетворены уровнем заработной платы. А вот техническим оборудованием, наоборот, довольны всего лишь 5% опрошенных
Последним фактором, определяющим состояние организационной культуры в учреждении, является лояльность работников к учреждению, которая формируется удовлетворенностью содержанием работы ощущением внимания и заботы со стороны руководства. Из протестированных работников только 11% считают, что, организация стремиться создать высокое качество жизни для работников, и 17% ощущают постоянное внимание к себе как к человеку; отрицательные ответы составили соответственно 88% и 82% сотрудников (рис. 1).
Рис 1. Организационная культура
Можно констатировать, что планированием карьеры на предприятии не занимаются, эти проблемы возникают и решаются лишь в случае появления вакансии и необходимости поиска нового работника.
На вопрос: “Планируете ли вы свою карьеру в данной организации?» Только 20% ответили «да» , 80% - нет. (Рис.2) Социологическое исследование позволяет сделать вывод о том, что организационная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и потенциально несет в себе конфликтность коммуникаций.
.
Рис 2. Планирование карьеры
Также был проведен опрос по недостаткам показателей социально-психологического климата на периоде адаптации. Основным недостатком оказалось отсутствие заинтересованности коллективом новым сотрудником, а также отстутствие помощи по работе.
Таким образом, положительным моментом можно назвать отработанную процедуру ознакомления работника со всеми документами организации, но тем не менее, имеется четкое понимание сотрудниками того, что сплоченности в коллективе на периоде адаптации нет, работники очень сложно принимают в свой состав нового работника. Также ключевым фактором является то, что нет наставника для каждого отдела или подразделения. Фактически он есть, но его фукнции и обязанности нигде не прописаны.
Из-за отсутствия данных категорий помощи возникают конфликты, и как следствие, увольнения.
Наличие в коллективе разных по характеру и опыту людей, которые своим поведением создают в ближайшем социальном окружении состояние социальной напряженности, приводит к возникновению конфликтов.
В результате выяснилось, что опрошенные сотрудники характеризуют свой коллектив как смешенный, что говорит о неоднозначном подходе к характеризации социального окружения.
Интервьюируемые сотрудники сказали в своих ответах, что они хотели бы проводить вместе праздники, но не так часто. Это говорит о том, что коллектив хочет быть более сплощенным, но не иметь статус друзей. При этом отмечалось, что обсуждение рабочих моментов сплотит коллектив более, чем прроведение корпоративных мероприятий.
Большинство работающих не планируют менять место труда, так как ГКУ Жилищный Фонд является для многих единственным местом заработков и конфликтные ситуации не являются основной причиной смены места работы именно в данном учреждении.
В опросе был вопрос, посвещенный мерам, которые необходимо принять в коллективе для нивилирования последствий конфликтов и улучшения социально-психологического климата на периоде адаптации. Большинство сотрудников ответили, что за каждым новым сотрудником необходимо закрепить «наставника» (а также оформить это в локальных актах), чаще проводить корпоративные мероприятия, на которых новый сотрудник может ощущать себя частью команды (конкурсы), а также полезным будет проведение тренинга по командообразованию.
На вопрос «Что для вас «идеальный коллектив»? - респонденты ответили, что идеальный коллектив – это в большинстве своем одновозрастной коллектив или коллектив, имеющий одинаковый стаж работы. Они объяснили это тем, что в данном коллективе никто не будет давать советы «младшим и начинающим» сотрудникам, шутки во время работы будут поняты, корпоративные мероприятия могут быть проведены чаще.
Таким образом, конфликты между причинами возникновения конфликтов в ГКУ Жилищный Фонд Республики Татарстан являются:
1. Плохая информированность сотрудников данной организации;
2. Искаженность информации;
3. Борьба за ресурсы;
4. Нарушенные коммуникации
5. Различия в жизненном опыте и манере поведения;
6. Различия в представлениях и ценностях;
7. Низкий уровень культуры в коллективе.
2.2. Улучшение социально-психологического климата как метод профилактики конфликтов в организации
Проведенное исследование позволило выявить основные причины возникновения конфликтных ситуаций: ограниченность ресурсов, которые необходимо делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, ценностях, в уровне образования. А так же нарушение информационных потоков, недостаточная мотивация к выполнению работы.
Последствия конфликтных ситуаций тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования предприятия в целом, так и к распаду организационной структуры.
Прежде всего, предлагается разработать ГКУ Жилищный Фонд Республики Татарстан четкие должностные инструкции, которые регламентировали бы полномочия и ответственность каждого сотрудника.
Следующим этапом должны стать мероприятия по предупреждению новых конфликтных ситуаций в ГКУ Жилищный Фонд Республики Татарстан. Управление конфликтом подразумевает регулирование возникшего конфликтного положения, но и формирование условий для его предупреждения. При этом наибольшей значимостью обладает профилактика конфликтом. Именно грамотным образом организованная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает исключение возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.
Профилактика конфликта является видом управленческой деятельности, состоящим в заблаговременном выявлении, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении деструктивного развития в будущем. Успех этой деятельности в ГКУ Жилищный Фонд Республики Татарстан определяется рядом предпосылок:
1) знанием общих принципов управления организациями, и умением использовать их для анализа конфликтов;
2) уровнем теоретических знаний о сущности конфликта, его причинах и этапах развития;
3) глубиной анализа на основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается индивидуальной и требующей особой совокупности методов по ее улаживанию;
4) степенью соответствия выбранных методов корректировки сложившейся ситуации; эта адекватность используемых средств от глубины теоретических знаний участников конфликта и от их умения обратиться на свой опыт.
Сотрудник отдела персонала или отдела кадров в существенной степени может влиять на упорядочение повседневной жизнедеятельности предприятия. Исходя из этого предупреждение и профилактика конфликтов выступают направлениями управленческой деятельности по регулированию конфликтов на предприятии.
Для управления проблемными и предконфликтными ситуациями, менеджер по персоналу должен быть компетентным в области конфликтологии.
Необходимо обеспечить совокупность максимально развернутой, подробной и содержательной информации о конкретной ситуации. Мера вмешательства в конфликты не должна превышать глубины его знаний о них. Иначе управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий.
Профилактика конфликтов заключается в организации жизнедеятельности работников таким образом, что минимизируется вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов – это деятельность по их предупреждению в широком смысле слова. Профилактика конфликтов и умение конструктивно их разрешать представляют особую значимость.
Службе управления персоналом ГКУ Жилищный Фонд Республики Татарстан и ее организационной культуры, то сотрудникам необходимо уделить внимание анализу и внедрению последующих изменений. Значительную роль необходимо отвести и управлению конфликтными ситуациями и их профилактике, поскольку залог успеха каждого предприятия или учреждения заложен в полном взаимодействии сотрудников и начальства.
Мероприятия по совершенствованию системы создания и поддержания комфортного социально-психологического климата в организации можно разделить на два основных направления – изменения в локальной базе и изменения в организационных действиях (рис 3.).
Должностные инструкции должны прописываться четче. В должностных инструкциях ГКУ Жилищный Фонд Республики Татарстан отсутствует раздел «Взаимодействия», в котором описываются взаимодействия сотрдуника с другими работниками или вышестоящими коллегами. Введение данного раздела облегчит процесс работы сотрудников, сократит телефонные звонки с рядом ненужных вопросов.
Введение новых локальных документов и ознакомление с ними нового сотрудника при приеме на работу сократит случаи увольнения по причине «несоответствия реальности ожидаемому» и укрепит тем самым коллектив.
Рисунок 3.1. Схема мероприятий по совершенствованию комфортной социально-психологической атмосферы для работников на периоде адаптации
Рекомендуется ввести следующие документы:
-Положение об адаптации кадров и системе наставничества,
Для того чтобы адаптационная система была эффективной, чтобы новые сотрудники как можно быстрее вошли в ритм работы, службе персонала следует улучшить уже имеющееся положение «Об адаптации и системе наставничества». В данном документе будет предложена подробная программа введения новичка в курс дела, его информирование и курирование старшим специалистом. Положение даст уверенность всем сотрудникам, что они не будут забыты на первом периоде знакомства с ГКУ Жилищный Фонд Республики Татарстан.
- Положение о стимулировании и поощрении кадров,
В документе будут прописаны все способы стимулирования и мотивации персонала, таким образом, при оформлении трудовых отношений работнику будет знать заранее, на что он может рассчитывать.
Был проведен опрос на тему повышения уровня доверия для организации, в которой есть все документы по работе с персоналом, включая документы по адаптации работников. 85% опрошенных сказали, что если при этапе найма они увидят и ознакомятся со всеми документами, то, во-первых, уровень доверия к данной компании увеличится; и во-вторых, они будут обладать всей информацией о трудовых отношениях и процессах в организации.
Рисунок 3.2. Структура ответов на вопрос: «Если организация будет иметь весь набор локальных актов по работе с персоналом, будет ли для вас процесс адаптации легче?»(%)
Таким образом, оформление трудовых отношений будет соответствовать всем нормам и законам Российской Федерации, а также процесс оформления трудовых отношений на этапе адаптации будет четким, ясным и открытым для соискателей.
1.Создание плана карьеры для новых сотрудников.

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 64с.
2. Гражданский кодекс РФ. Части 1-4 по состоянию на 01.06.2014 г. – М.: Омега-Л, 2014. – 478с.
3. Трудовой кодекс РФ по состоянию на 01.06.2015г. – М.: Омега-Л, 2014. – 190с.
4. Налоговый кодекс РФ с комментариями / под ред. Г.Ю. Касьяно-вой. – М.: АБАК, 2014. – 928с.
5. Адамчук В.В. Экономика труда: Учебник. - М.: ЗАО «Финстатинформ».- 2013. – 398с.
6. Алиев, И.М. Экономика труда: учебное пособие / И.М.Алиев, Н.А.Горелов, Л.О.Ильина. – М.: Юрайт, 2011. – 670с.
7. Анцупов А.Я, Шипилов А.И. Конфликтология. – 5-е изд.: Учебник для вузов–СПб.: Питер, 2013. – 512с.
8. Ариф Ю.С. Преимущества модульной системы оценки персонала в проектно ориентированной компании // Экономический анализ: теория и практика. – 2013. - №8. – С.48-54.
9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристь. – 2013. – 453с.
10. Войтов, А.Г. Эффективность труда и хозяйственной деятельности. Методология измерения и оценки / А.Г. Войтов. – М.: Дашков и К, 2013. – 232с.
11. Волков Б.С., Волкова Н.В. Конфликтология. – М.: Академический проспект, 2010. – 412с.
12. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник. – М.: Инфра-М, 2009. – 301с.
13. Гапонова О.С. Оценка мотивационного аспекта формирования корпоративной культуры организации // Экономический анализ: теория и практика. – 2011. - №32. – С.43-50.
14. Громова О. Н. Конфликтология: Курс лекций. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ЭКМОС», 2010. – 401с.
15. Дементьева А.Г., Соколова М.И. Управление персоналом. – М.: Магистр, 2011. – 288с.
16. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 5-е изд., доп. и перераб. – М.: Логос, 2010. – 1100с.
17. Ендовицкий Д.А., Лукинов Д.В. Реализация системного подхода в комплексном экономическом анализе персонала // Экономический анализ: теория и практика. – 2012. - №11. – С.2-11.
18. Жулина Е.Г. Экономика труда: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2010. – 395с.
19. Забелин, П.В. Предпринимательский менеджмент / П.В. Забелин. – М.: Приор, 2013. – 265с.
20. Иванова С.В. Мотивация на 100%. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 285с.
21. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами. –М.: Педагогическое общество России, 2012. – 384с.
22. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 269с.
23. Колышкин В.В. Мотивация труда работников: Практические основы управленческой деятельности. - Новосибирск, 2012. – 211с.
24. Крюкова Е.М., Макеева Д.Р. Сертификация персонала как инструмент повышения качества услуг компаний // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. – 2012. - №14. – С.29-34.
25. Кузьмин, С.А. Рыночная экономика и труд / С.А. Кузьмин. - М.: Финансы и статистика. - 2013. - 144с.
26. Максвелл Дж. Мотивация решает все. – М.: Попурри, 2013. – 160с.
27. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юрайт, 2011. – 488с.
28. Матанцев, А.Н. Анализ рынка: настольная книга маркетолога / А.Н. Матанцев. – М.: Альфа-Пресс, 2009. - 552с.
29. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. - СПб.: Питер, 2012. – 352с.
30. Муратова А.Р. Разрешение социально-трудовых противоречий через систему социального партнерства на региональном уровне // Региональная экономика: теория и практика. – 2012. - №42. – С.8-13.
31. Одегов, Ю.Г. Экономика труда / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.: Волтерс Клувер, 2013. – 423с.
32. Павлов К.В., Селин И.В. Политика рационализации численности персонала и доходов // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. – 2012. - №15. – С.12-24.
33. Платов В.Я. Технология стратегического планирования и управления / В.Я. Платов, С.Е. Золотарева, О.В. Платова. – М.: Дело, 2012. – 372с.
34. Понизов В.А., Федорова М.В. Макроэкономический аспект повышения заработной платы // Человек и труд.-2012. - №5. – С.76-79.
35. Саттон И. Р. Искусство быть хорошим руководителем. Руководство для тех, кто управляет людьми. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 352с.
36. Тимофеева И.Ю., Тимофеев А.И. Экономическая безопасность бизнеса и проблемы управления персоналом // Бухгалтер и закон. – 2012. - №6. – С.20-24.
37. Тихонов Д.Н. Повседневный менеджмент. – М.: Институт экономических стратегий, 2013. – 320с.
38. Трейси Б. Мотивация. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 144с.
39. Управление персоналом / под ред. А.А. Литвинюка. – М.: Юрайт, 2012. – 448с.
40. Хеллингер Б. Большой конфликт. – М.: Институт консультирования и системных решений, 2011. – 192с.
41. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда: Подходы; Методы; Рекомендации (пер. с англ. Верди А.) / под ред. Бергер Д., Бергера Л. – М.: Альпина Бизнес Брукс, 2010. – 495с.
42. Виды внутриорганизационных конфликтов [Электронный ресурс] // Энциклопедия менеджмента: [сайт]. – [Б.м., б.г.]. – URL: http://www.pragmatist.ru/upravlencheskie-konflikty/vidy-vnutriorganizacionnyx-konfliktov.html (07.12.09.).
43. Конфликт в организации: российская практика http://www.hrm.ru/konflikt-v-organizacii-rossijjskaja-praktika

Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.0057
© Рефератбанк, 2002 - 2024