Совершенствование организационной культуры

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Формирование рыночной экономики в России создает условия, при которых возрастает значимость человеческого фактора на предприятиях, в организациях, на производстве и в бизнесе.
Знания, опыт, навыки, корпоративный дух и ценности работников становятся главным источником их эффективной деятельности. В этой связи следует утверждать, что неотъемлемой частью жизнедеятельности любой организации является организационная культура, которая существенно влияет на эффективность деятельности предприятия. Носителями этой организационной культуры выступают люди (человеческие ресурсы организации). Организационная культура проявляется в поведении людей, их взаимоотношениях и иных сферах функционирования организации.
Культура организации является неотъемлемым элементом системы управления предприяти ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 6
1.1. Организационная культура как междисциплинарный феномен 6
1.2. Модели организационной культуры 9
1.3. Тенденции и факторы, влияющие на становление национальной организационной культуры 14
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ 19
ФКУ ИК-1 УФСИН РОССИИ ПО РЕСПУБЛИКЕ КАРЕЛИЯ 19
2.1. Организационная структура и основные нормативные документы, регулирующие деятельность ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия 19
2.2. Анализ деятельности и системы управления ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия 24
2.2. Использование модели изучения культурных ценностей Г. Хофстеде при диагностике организационной культуры учреждения 26
3. МЕТОДИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО 34
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙКУЛЬТУРЫ 34
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 40

ВВЕДЕНИЕ
Организационная культура является одной из основных характеристик современной организации, влияющая на выработку стратегии, постановку целей и выбор средств их достижения, на определение критериев прогресса и оценки результатов, на формирование подходов к разрешению сложных ситуаций. Организационная культура рассматривается как междисциплинарный феномен. Непосредственное влияние на формирование российской организационной культуры оказывают процессы глобализации, в которых активно участвует наша страна. В работе выделены тенденции и наиболее значимые факторы, определяющие становление национальной организационной культуры.
Организационная культура сегодня является одним из основных элементов эффективного управления. В современном мире значимость управления общепризнанна, его рассмат ривают как необходимое условие и ключевой фактор прогресса. В условиях глобализации эффективное управление является не только фактором, но и важнейшим ресурсом развития любой страны. Тот факт, что в современной России нет такой системы управления, давно уже стал общепризнанным. Причем это в полной мере относится ко всем уровням и сферам хозяйственной жизни страны: начиная от предприятия, организации, фирмы и заканчивая федеральным центром. Проблемы управления, таким образом, имеют не только академический, но и вполне практический характер. Сегодня Россия активно участвует в процессах глобализации, все больше отечественных компаний выходит на мировой рынок, одновременно с этим в нашей стране увеличивается присутствие иностранных, в том числе транснациональных корпораций. Поэтому возникают естественные вопросы, какие формы, методы управления являются универсальными, а какие действуют только в диапазоне конкретных условий различных стран. Какой аспект более важен: национальная культура или, напротив, культура конкретной организации, компании, фирмы. Для ответа на эти вопросы существенное значение приобретает обратная связь – воздействие культурных и исторических традиций на управление. Только на первый взгляд кажется, что организационная, управленческая культура – это абстрактное понятие, не оказывающее серьезного влияния на реальную жизнь. На самом деле она имеет существенное значение для функционирования организаций, как в бизнесе, так и в сфере государственного управления.
Целью исследования является разработка методических и практических рекомендаций по совершенствованию организационной культуры на основе анализа сферы проявления организационной культуры на примере конкретного учреждения (ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия).
Поставленная цель определила решение следующих задач:
показать организационную культуру как междисциплинарный феномен;
рассмотреть модели организационной культуры;
определить тенденции и факторы, влияющие на становление национальной организационной культуры;
проанализировать деятельность и систему управления ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия;
использовать модель изучения культурных ценностей Г. Хофстеде при диагностике организационной культуры учреждения;
разработать методические и практические рекомендации по совершенствованию организационной культуры.
Объектом исследования является ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия, а предметом исследования – организационная культура ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия.
Изучением теоретических и практических аспектов проявления организационной культуры в организации занимались многие зарубежные и отечественные ученые, из них: Э. Шейн, Т. Дилл, Л. Болмэн, Р. Киллман, У. Скотт, К. Камерон, Р. Куинн, Г. Хофстеде, Р. Харисон, Х. Стокс, Л. Грейнер, Р. Метцгер, Дж. Ньюстром, К. Дэвис, Р. Блейк, Д. Моутон, Х. Виссема, М. Хаммер, Д. Чампи, А. К. Гастев, В. В. Новожилов, Д. М. Гвишиани, А. Г. Здравомыслов, В. А. Ядов, Н. И. Лапин, А. И. Пригожин, Г. В. Атаманчук, Т. Ю. Базаров, Т. П. Галкина, Б. Л. Еремин, В. Д. Козлов, О. Коломиец, Е. А. Кузнецова, Е. И. Кушелевич, А. П. Паршев, Т. Н. Персикова, В. А. Спивак, С. Р. Филонович и др.
Методы исследования. Методической основой являются положения современной экономической теории, научные труды отечественных и зарубежных ученых в данной сфере. Для решения поставленных в работе задач применялся диалектический метод научного познания, а также общенаучные методы исследования: комплексный анализа и синтез, формальная и диалектическая логика, метод системного анализа; сравнительный анализ; экономико-математический анализ; структурный подход.
Информационной базой работы послужили использованные в работе специализированные периодические и справочные издания Российской Федерации, зарубежных стран, международных организаций и институтов. Были также широко использованы доклады, тематические обзоры и издания СНГ, ЕС и других международных организаций.

В анкете предлагаются варианты ответов с последующим выставлением баллов. В анкетировании приняли участие работники, количество которых составило 53 человека. Ответы представлены в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Ответы респондентов на вопросы анкеты (всего 53 человека)
№
Вариант ответа А
Вариант ответа Б
Вариант ответа В
Вариант ответа Г
Вариант ответа Д
1
25
4
12
7
5
2
36
17
—
—
—
3
15
10
28
—
—
4
8
5
30
4
6
5
46
7
—
—
—
6
4
16
13
12
8
7
39
14
—
—
—
8
42
11
—
—
—
9
33
20
—
—
—
10
49
4
—
—
—
11
28
25
—
—
—
12
48
5
—
—
—
13
35
18
—
—
—
Определим первый параметр – «дистанция власти», для этого проанализируем ответы на вопросы № 1, 2, 3.
ИДВ = 135 - 25* А + В - С, (2.1)
где: А – среднее значение по ответам на1-й вопрос;
В – процент тех, кто в качестве ответа на 2-й вопрос выбрал вариант А;
С – процент тех, кто в качестве ответа на 3-й вопрос выбрал вариант В.
Для расчета показателя А воспользуемся формулой средней арифметической взвешенной:
(2.2)
где: xi – шкала вариантов ответов на вопрос, от 1 до 5;
fi – число респондентов, выбравших вариант А вопроса № 1, вариант Б, вариант В, вариант Г, вариант Д;
– общее число опрошенных.
Для расчета показателей В и С необходимо воспользоваться простой формулой:
(2.3)
где – общее число опрошенных,
fі – число респондентов, выбравших определенный вариант ответа.
Для вопроса № 2:
Для вопроса № 3:
В итоге получаем:
ИДВ = 135 - 25*2,30 + 67, 92 - 52, 83 = 92,59
Теоретически значение индекса «дистанция власти» может находиться в диапазоне от -90 до +210. Нижняя граница (-90) означает, что никто не опасается возражать руководителю, все сотрудники хотят работать с руководителем демократического типа. Верхняя граница (+210) означает, что все опасаются возражать руководителю, никто не хочет работать с руководителем консультативного типа.
В нашем случае полученное значение является средним, что позволяет сделать вывод о том, что высшее руководство имеет ограниченный доступ, кроме того, имеется четкое распределение ролей, не все люди наделены равными правами, большинство зависит от других.
Второй параметр, «стремление к избеганию неопределенности», определяется на основе анализа ответов на вопросы № 4, 5, 6.
ИСИН = 300 - 30* А – В – 40* С, (4)
где: А – среднее значение по ответам на 4-й вопрос;
В – процент тех, кто в качестве ответа на 5-й вопрос выбрал вариант В;
С – среднее значение по ответам на 6-й вопрос.
Для расчета показателей А и С воспользуемся формулой средней арифметической взвешенной.
Воспользуемся простой формулой для расчета показателя В:
В = 7*100%/53 = 13,21%
В итоге получаем:
ИСИН = 300 – 30*2,91 – 13,21 – 40*3,08 = 76,29
Интервал разброса значений индекса «стремление к избеганию неопределенности» может быть от -150 до +230, однако на практике наиболее часто встречаются интервалы от -8 до +112. В данном случае самое низкое значение будет получено тогда, когда сотрудники пренебрегают правилами, установленными на предприятии, и ни у кого нет желания оставаться на своем месте, верхнее значение же будет означать, что строго соблюдаются все правила, сотрудники желают остаться работать на данном месте как можно дольше.
Полученный показатель выше среднего, исходя из этого, можно сделать вывод, что работники испытывают тревогу за свое будущее, налицо большая сопротивляемость изменениям, так как они стремятся как можно дольше остаться на своем месте. В учреждении существует низкая мотивация на достижение целей, боязнь неуспеха, слабая готовность к риску. Неукоснительно соблюдаются правила иерархичности структур, не приветствуются соревнования и конкуренция между сотрудниками.
Третьим параметром является «индивидуализм/коллективизм», который оценивает степень интеграции индивидов в группе, он определяется с помощью ответов на вопросы № 7, 8, 9, 10.
При расчете данного параметра можно ограничиться процентным соотношением на предложенные вопросы.
Вопрос № 7, 10: преобладает вариант ответа А – индивидуалистский тип культуры; преобладает Б – коллективистский тип культуры.
Вопрос № 8, 9: преобладание вариантов ответа А – коллективистский тип культуры; преобладание ответов Б – индивидуалистский тип культуры.
Результаты, полученные по третьему параметру «индивидуализм/коллективизм», представлены в табл. 2.2 и на рис. 2.2.
Таблица 2.2
Уровень «индивидуализма/коллективизма»
Уровень
№ вопроса (для определения третьего параметра)
Среднее значение
7
8
9
10
Индивидуализм (%)
74
21
38
92
56,25
Коллективизм (%)
26
79
62
8
43,75
Рис. 2.2. Уровень «индивидуализма/коллективизма»
Как видно из диаграммы, уровень индивидуализма на предприятии выше (56,25%), чем коллективизма (43,75%), отсюда следует, что сотрудники не желают вмешательства руководства предприятия в их личную жизнь. Сотрудники считают, что могут надеяться только на себя, продвижение по карьерной лестнице осуществляется на основе компетенции и рыночной «стоимости» индивида. Социальные связи внутри предприятия в достаточной степени дистанционны.
Четвертый параметр «мужественность/женственность» отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Данный параметр определяется по ответам на вопросы № 11, 12, 13. Здесь также можно ограничиться процентным соотношением ответов на предложенные вопросы.
Вопрос № 11, 13: преобладает вариант ответа А – женский тип культуры; преобладают Б – мужской тип культуры.
Вопрос № 12: преобладает вариант ответа А – мужской тип культуры; преобладание ответов Б – женский тип культуры.
Результаты, полученные по четвертому параметру «мужественность/женственность», представлены в табл. 2.3 и на рис. 2.3.
Как видно из полученных результатов, на исследуемом предприятии уровень мужественности выше (57,33 %), чем уровень женственности (42,67 %), откуда следует, что сотрудники принимают решения на основе рационального мышления (логики), важным для них являются деньги и хорошие материальные условия.
В целом диагностика организационной культуры показала, что имеется некоторая отчужденность руководства от подчиненных. Здесь обязанности и поощрения за выполняемые роли четко определены. Не сильно поощряется конкуренция, соперничество между сотрудниками.
Таблица 2.3
Уровень «мужественности/женственности»
Уровень
№ вопроса (для определения четвертого параметра)
Среднее значение
11
12
13
Мужественность (%)
47
91
34
57,33
Женственность (%)
53
9
66
42,67
Рис. 2.3. Уровень «мужественности/женственности»
С целью совершенствования системы ценностей у сотрудников предприятия необходимо постоянно изучать сложившуюся организационную культуру, определять степень соответствия сложившейся культуры выбранной стратегии развития. Также необходимо разработать и внедрить организационные мероприятия, направленные на формирование, развитие и закрепление желательных ценностей. Реализация мероприятий по повышению у сотрудников высоких профессиональных и нравственных качеств позволит повысить уровень конкурентоспособности сотрудников предприятия, их компетентность, а также эффективность деятельности предприятия в целом.
3. Методические и практические рекомендации по
совершенствованию организационной культуры
В ходе проведенного анализа мы обосновали и предложили к апробации методику развития и совершенствования организационной культуры специфического учреждения (ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия), функционирующего в условиях системы менеджмента качества (методика подробно изложена в публикации19). Алгоритм данной методики состоит из следующих последовательных операций: