мотивация как психологическая категория

%d0%a1+%d1%83%d1%87%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%bc+%d0%b2%d1%8b%d1%88%d0%b5%d0%b8%d0%b7%d0%bb%d0%be%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be+%d0%bc%d0%b0%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b8%d0%b0%d0%bb%d0%b0+%d1%85%d0%be%d1%82%d0%b5%d0%bb%d0%be%d1%81%d1%8c+%d1%81%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b0%d1%82%d1%8c+%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d1%83%d1%8e%d1%89%d0%b8%d0%b5+%d0%b2%d1%8b%d0%b2%d0%be%d0%b4%d1%8b.%0a%d0%9c%d0%be%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f+-+%d1%8d%d1%82%d0%be+%d1%81%d0%be%d0%b2%d0%be%d0%ba%d1%83%d0%bf%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d0%b4%d0%b2%d0%b8%d0%b6%d1%83%d1%89%d0%b8%d1%85+%d1%81%d0%b8%d0%bb%2c+%d0%ba%d0%be%d1%82%d0%be%d1%80%d1%8b%d0%b5+%d0%bf%d0%be%d0%b1%d1%83%d0%b6%d0%b4%d0%b0%d1%8e%d1%82+%d1%87%d0%b5%d0%bb%d0%be%d0%b2%d0%b5%d0%ba%d0%b0+%d0%ba+%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd% ...

%d0%92%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%093%0a1.%d0%9e%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%bf%d0%be%d0%bd%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%094%0a2.%d0%9c%d0%be%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f+%d0%ba%d0%b0%d0%ba+%d0%bf%d1%81%d0%b8%d1%85%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b0%d1%8f+%d0%ba%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%be%d1%80%d0%b8%d1%8f.%098%0a%d0%97%d0%b0%d0%ba%d0%bb%d1%8e%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%0912%0a%d0%a1%d0%bf%d0%b8%d1%81%d0%be%d0%ba+%d0%b8%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%be%d1%87%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d0%be%d0%b2+%d0%b8+%d0%bb%d0%b8%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b0%d1%82%d1%83%d1%80%d1%8b%0913%0a%0a

%d0%90%d0%ba%d1%82%d1%83%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d1%82%d0%b5%d0%bc%d1%8b+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f.+%d0%9c%d0%be%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f+%d0%b2%d1%8b%d1%81%d1%82%d1%83%d0%bf%d0%b0%d0%b5%d1%82+%d0%b2+%d0%ba%d0%b0%d1%87%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5+%d0%be%d0%b4%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b8%d0%b7+%d1%84%d1%83%d0%bd%d0%b4%d0%b0%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%b5%d0%bc+%d0%ba%d0%b0%d0%ba+%d0%be%d1%82%d0%b5%d1%87%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9%2c+%d1%82%d0%b0%d0%ba+%d0%b8+%d0%b7%d0%b0%d1%80%d1%83%d0%b1%d0%b5%d0%b6%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%bf%d1%81%d0%b8%d1%85%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b8%d0%b8.+%d0%9e%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0% bd%d0%b0%d1%8f+%d0%b5%d0%b5+%d0%b7%d0%bd%d0%b0%d1%87%d0%b8%d0%bc%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d1%81%d0%b2%d1%8f%d0%b7%d0%b0%d0%bd%d0%b0+%d1%81+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%ba%d0%be%d0%b9+%d0%b2+%d1%81%d1%84%d0%b5%d1%80%d0%b5+%d1%81%d0%be%d0%b2%d1%80%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%bf%d1%81%d0%b8%d1%85%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b8%d0%b8+%d0%b8+%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7%d0%be%d0%bc+%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%be%d1%87%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d0%be%d0%b2+%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d1%87%d0%b5%d0%bb%d0%be%d0%b2%d0%b5%d0%ba%d0%b0%2c+%d0%bf%d0%be%d0%b1%d1%83%d0%b4%d0%b8%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d1%81%d0%b8%d0%bb+%d0%b5%d0%b3%d0%be+%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%2c+%d0%bf%d0%be%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f.+%d0%92+%d1%8d%d1%82%d0%be%d0%b9+%d1%81%d0%b8%d1%82%d1%83%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%bd%d0%b5%d0%be%d0%b1%d1%85%d0%be%d0%b4%d0%b8%d0%bc%d0%be+%d0%bf%d0%be%d0%bf%d1%8b%d1%82%d0%b0%d1%82%d1%8c%d1%81%d1%8f+%d0%b4%d0%b0%d1%82%d1%8c+%d0%be%d1%82%d0%b2%d0%b5%d1%82+%d0%bd%d0%b0+%d0%b2%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%81%2c+%d1%87%d1%82%d0%be+%d0%bf%d0%be%d0%b1%d1%83%d0%b6%d0%b4%d0%b0%d0%b5%d1%82+%d1%87%d0%b5%d0%bb%d0%be%d0%b2%d0%b5%d0%ba%d0%b0+%d0%ba+%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%2c+%d0%ba%d0%b0%d0%ba%d0%be%d0%b2+%d0%bc%d0%be%d1%82%d0%b8%d0%b2%2c+%d1%80%d0%b0%d0%b4%d0%b8+%d1%87%d0%b5%d0%b3%d0%be+%d0%be%d0%bd+%d0%b5%d0%b5+%d0%be%d1%81%d1%83%d1%89%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%2c+%d0%b5%d1%81%d1%82%d1%8c+%d0%bb%d0%b8+%d0%be%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b0+%d0%b5%d0%b5+%d0%b0%d0%b4%d0%b5%d0%ba%d0%b2%d0%b0%d1%82%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b8%d0%bd%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%bf%d1%80%d0%b5%d1%82%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8.+%0a%c2%ab%d0%9a%d0%be%d0%b3%d0%b4%d0%b0+%d0%bb%d1%8e%d0%b4%d0%b8+%d0%be%d0%b1%d1%89%d0%b0%d1%8e%d1%82%d1%81%d1%8f+%d0%b4%d1%80%d1%83%d0%b3+%d1%81+%d0%b4%d1%80%d1%83%d0%b3%d0%be%d0%bc%2c+%d1%82%d0%be+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b6%d0%b4%d0%b5+%d0%b2%d1%81%d0%b5%d0%b3%d0%be+%d0%b2%d0%be%d0%b7%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d0%b5%d1%82+%d0%b2%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%81+%d0%be+%d0%bc%d0%be%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d1%85%2c+%d0%bf%d0%be%d0%b1%d1%83%d0%b6%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%d1%85%2c+%d0%ba%d0%be%d1%82%d0%be%d1%80%d1%8b%d0%b5+%d1%82%d0%be%d0%bb%d0%ba%d0%bd%d1%83%d0%bb%d0%b8+%d0%b8%d1%85+%d0%bd%d0%b0+%d1%82%d0%b0%d0%ba%d0%be%d0%b9+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d0%b0%d0%ba%d1%82+%d1%81+%d0%b4%d1%80%d1%83%d0%b3%d0%b8%d0%bc%d0%b8+%d0%bb%d1%8e%d0%b4%d1%8c%d0%bc%d0%b8%2c+%d0%b0+%d1%82%d0%b0%d0%ba%d0%b6%d0%b5+%d0%be+%d1%82%d0%b5%d1%85+%d1%86%d0%b5%d0%bb%d1%8f%d1%85%2c+%d0%ba%d0%be%d1%82%d0%be%d1%80%d1%8b%d0%b5+%d1%81+%d0%b1%d0%be%d0%bb%d1%8c%d1%88%d0%b5%d0%b9+%d0%b8%d0%bb%d0%b8+%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%8c%d1%88%d0%b5%d0%b9+%d0%be%d1%81%d0%be%d0%b7%d0%bd%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c%d1%8e+%d0%be%d0%bd%d0%b8+%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%b8%d0%bb%d0%b8+%d0%bf%d0%b5%d1%80%d0%b5%d0%b4+%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%be%d0%b9%c2%bb.%0a%d0%93%d0%be%d0%b2%d0%be%d1%80%d1%8f+%d0%be+%d0%bc%d0%be%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%b5+%d0%b1%d0%be%d0%bb%d0%b5%d0%b5+%d0%be%d0%b1%d0%be%d0%b1%d1%89%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%2c+%d0%bc%d0%be%d0%b6%d0%bd%d0%be+%d0%be%d0%b1%d0%be%d0%b7%d0%bd%d0%b0%d1%87%d0%b8%d1%82%d1%8c+%d0%b5%d0%b3%d0%be+%d0%b2+%d0%ba%d0%b0%d1%87%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5+%d1%8d%d0%bb%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%b0%2c+%d0%ba%d0%be%d1%82%d0%be%d1%80%d1%8b%d0%b9+%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%2c+%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%bc%d1%83%d0%bb%d0%b8%d1%80%d1%83%d0%b5%d1%82%2c+%d0%bf%d0%be%d0%b1%d1%83%d0%b6%d0%b4%d0%b0%d0%b5%d1%82+%d1%87%d0%b5%d0%bb%d0%be%d0%b2%d0%b5%d0%ba%d0%b0+%d0%ba+%d1%81%d0%be%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%88%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8e+%d0%ba%d0%b0%d0%ba%d0%be%d0%b3%d0%be-%d0%bb%d0%b8%d0%b1%d0%be+%d0%b4%d0%b5%d0%b9%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b8%d1%8f%2c+%d0%b2%d0%ba%d0%bb%d1%8e%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be+%d0%b2+%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d0%bc%d1%83%d1%8e+%d1%8d%d1%82%d0%b8%d0%bc+%d0%bc%d0%be%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%be%d0%bc+%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c.+%d0%9f%d1%80%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%b5%d0%bc%d0%b0+%d0%bc%d0%be%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be+%d1%81%d0%bb%d0%be%d0%b6%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b8+%d0%bc%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be%d0%b0%d1%81%d0%bf%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%bd%d0%be%d0%b9%2c+%d1%87%d1%82%d0%be+%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%b2%d0%be%d0%b4%d0%b8%d1%82+%d0%ba+%d0%bd%d0%b5%d0%be%d0%b1%d1%85%d0%be%d0%b4%d0%b8%d0%bc%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%bf%d0%be%d0%bd%d0%b8%d0%bc%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b5%d0%b5+%d1%81%d1%83%d1%89%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%2c+%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b4%d1%8b%2c+%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80%d1%8b%2c+%d0%b0+%d1%82%d0%b0%d0%ba%d0%b6%d0%b5+%d0%ba+%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4%d0%b0%d0%bc+%d0%b5%d0%b5+%d0%b8%d0%b7%d1%83%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f.%0a%d0%92+%d1%80%d0%b0%d0%bc%d0%ba%d0%b0%d1%85+%d0%b4%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d1%85%d0%be%d1%82%d0%b5%d0%bb%d0%be%d1%81%d1%8c+%d0%b1%d1%8b+%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b8%d1%82%d1%8c%d1%81%d1%8f+%d0%bd%d0%b0+%d1%80%d0%b0%d1%81%d1%81%d0%bc%d0%be%d1%82%d1%80%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b8+%d0%bc%d0%be%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8%2c+%d0%ba%d0%b0%d0%ba+%d0%bf%d1%81%d0%b8%d1%85%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b9+%d0%b5%d0%b4%d0%b8%d0%bd%d0%b8%d1%86%d1%8b.%0a%d0%a6%d0%b5%d0%bb%d1%8c+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f.+%d0%a0%d0%b0%d1%81%d1%81%d0%bc%d0%be%d1%82%d1%80%d0%b5%d1%82%d1%8c+%d0%be%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%bc%d0%be%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8%2c+%d0%ba%d0%b0%d0%ba+%d0%bf%d1%81%d0%b8%d1%85%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b9+%d0%b5%d0%b4%d0%b8%d0%bd%d0%b8%d1%86%d1%8b.%0a%d0%97%d0%b0%d0%b4%d0%b0%d1%87%d0%b8.%0a-+%d0%94%d0%b0%d1%82%d1%8c+%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%bf%d0%be%d0%bd%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8e+%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%b8+%d1%85%d0%b0%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b5%d1%80%d1%83%0a-+%d0%a0%d0%b0%d1%81%d1%81%d0%bc%d0%be%d1%82%d1%80%d0%b5%d1%82%d1%8c+%d0%be%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%bf%d0%be%d0%bd%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d0%bc%d0%be%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d1%81+%d1%82%d0%be%d1%87%d0%ba%d0%b8+%d0%b7%d1%80%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%bf%d1%81%d0%b8%d1%85%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b8%d0%b8%0a%d0%a0%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%b0+%d1%81%d0%be%d1%81%d1%82%d0%be%d0%b8%d1%82+%d0%b8%d0%b7+%d0%b2%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%2c+%d1%82%d1%80%d0%b5%d1%85+%d0%bf%d0%b0%d1%80%d0%b0%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%84%d0%be%d0%b2%2c+%d1%81%d0%bf%d0%b8%d1%81%d0%ba%d0%b0+%d0%b8%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%be%d1%87%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d0%be%d0%b2+%d0%b8+%d0%bb%d0%b8%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b0%d1%82%d1%83%d1%80%d1%8b%e2%80%83%0a

Если рассматривать мотивацию с психологической точки зрения, то в этом случае довольно сложно понять, что конкретно заставляет человека трудиться. При этом благодаря проведенным исследованиям удалось выяснить что поведения человека в труде дают некоторые общие объяснения мотивации и позволяют создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Если обратиться к истории, то можно отметить, что изначально мотивация была сформирована с учетом анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика "кнута и пряника". В качестве кнута в данной ситуации выступал страх смертной казни или изгнания из страны за невыполнение указаний царя, короляили князя, а «пряником» выступало богатство («полцарства») или родство с правителем («принцесса»). Данная теория мотивации наиболее часто встречается в сказках и преданиях народов мира. Политика «кнута и пряника» подкупает простотой мотивов и стимулов к достижению поставленной цели, кстати не всегда четко формулированной правителем. Она предпочтительна в экстремальных ситуациях, когда цель четко обозначена (победить врага, взять крепость, устранить аварию и др.) и вряд ли пригодна для выполнения сложных проектов с большой продолжительностью и значительным числом участников.Довольно часто в качестве причин мотивации также выступает страх потерять работу, или желание достичь лучших показателей.Мотивация необходима в любой сфере деятельность, пусть речь идет о стройке или о научном центре, как известно везде люди, а человеческому организму свойственно изнашиваться, по этой причине необходимо приниматься всяческие меры, которые могли бы изменить ситуацию и помочь сотруднику работать на благо компании.2.Понятие инновационной деятельностиСуществует значительное количество различных видов инноваций. При этом хотелось бы указать те, которые носят наиболее обобщенный характер, а именно речь идет о:типе новшества;механизме осуществления;особенностях инновационного процесса.По типу новшеств нововведения возможно выделить две основные группы инноваций: материально-технические и социальные.Если говорить о технологических параметрах, то в данной ситуации возможно указать такие виды инноваций, как: продуктовые и процессные.Если говорить о продуктовых инновациях, то необходимо отметить, что в данной ситуации речь идет прежде всего о создании и применении новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов.Что касается процессных инноваций, то под таковыми понимаются новые методы организации производства (новые технологии). Хотелось бы отметить, что процессные инновации имеют непосредственное отношение к созданию новых организационных структур в составе предприятия (фирмы).Возможно разделение инноваций на:радикальные или базовые (принципиально новые технологии, методы управления, виды продукции);комбинаторные.модифицирующие (улучшение, дополнение исходных конструкций, принципов, форм). Модифицирующие нововведения связаны с усовершенствованием, рационализацией, видоизменением, модернизацией того, что имеет аналог, прототип. Модернизация может быть направлена как на технологическую так и на личностную стороны обновляемого средства.По типу новизны для рынка инновации делятся на:новые для отрасли в мире;новые для отрасли в стране;новые для данного предприятия (группы предприятий).По принципу отношения к своему предшественнику можно выделить следующие нововведения:«замещающие», которые предполагают полное вытеснение устаревшего средства, обеспечивая тем самым более эффективное выполнение соответствующей функции (например, автоматизация контроля за процессом обжига в цементном производстве и невзрывные источники сейсмических колебаний в геофизике);«отменяющие», или, так сказать, минусовые, которые исключают выполнение какой-то операции, выпуск какого-то изделия и не заменяют их новыми (например, отмена какой-либо формы отчетности, упразднение металлической окантовки на упаковке и прочее);«возвратные» — после некоторого использования новшества обнаруживается его несостоятельность или несоответствие новым условиям и приходится возвращаться к его предшественнику;«открывающие» — создающие средства, не имеющие сопоставимых функциональных предшественников;«ретровведения» — освоение нового для организации в данный момент, но когда-то уже использовавшегося в практике.Несмотря на то, что на данном этапе удалось рассмотреть классификацию инноваций, тем не менее, остались виды, которые существуют внутри группы и распределяются: по объему, по целям, по социальным последствиям.По объему нововведения делятся на:«точечные» (отдельные приспособления, правила);системные (технологические и организационные системы), стратегические (принципы производства и управления). Основная цель таких нововведений заключается в создании условий для эффективности производства, управления, улучшение условий труда, обогащение содержания труда, повышение качества продукции и т. д.По социальным последствиям их можно разделить на:вызывающие социальные издержки (напряженность, новые виды монотонного, вредного и тому подобного труда, потери статуса и прочее);дающие социальные преимущества (снижение тяжести и вредности труда, повышение квалификации и прочее).По особенностям механизма осуществления нововведения также составляют ряд групп:единичные, то есть осуществленные на одном объекте и диффузные, то есть распространяемые по многим объектам.завершенные и незавершенные нововведения. Необходимо отметить что в последнюю очередь необязательно должны быть рассмотрены менее качественные инновации, хотя в большинстве случаев на завершающих этапах выясняются те или иные недостатки нововведения, что делает его использование нецелесообразным и по этой причине оно теряет свою уникальность.успешные и неуспешные нововведения. Такое деление в основном совпадает с предыдущим, при котором успех означает своевременность и полноту завершения нововведения.В заключении хотелось бы указать нововведения, которые рзделяются на внутри-организационные и межорганизационные инновации.Если рассматривать предприятие (фирму) как систему, можно выделить:инновации на входе в предприятие (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);инновации на выходе с предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.);инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).3. Мотивация и стимулирование труда работников в сфере инновационной деятельностиВозможность развития инновационной деятельности прежде всего связана с уровнем управления научным персоналом, квалификацией и мотивацией сотрудника. Тот факт, что существует определенный план и формальная система, не указывает на достижение поставленных целей. Особое внимание должно уделяться мотивации и принятию соответствующих решений. Что касается планирования, анализа и контроля, то в данном случае речь идет лишь об основе осуществления деятельности людей. Тогда как в сфере инноваций особое внимание должно уделяться людям.Без сомнения, существующая система управления позволит понять направление усилий, но энтузиазм, энергия, с которой будет совершаться движение в этом направлении, в большей степени зависит от мотивов, которыми руководствуются привлеченные к разработке научные сотрудники и инженерно-технические работники. Как уже было сказано ранее, под мотивацией понимается побуждение человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если говорить более подробно, то в данном случае речь идет о состоянии, которое указывает на поведение человека. Большое значение при управлении научным персоналом имеет учет мотивов поведения. Существует внутренняя и внешняя мотивация деятельности. При этом внутренняя мотивация связана с определенными противоречиями и трудностями, которые существуют при решении задач, внутренней логики развития науки, которая проявляется в замыслах исследователя. Что касается внешней мотивации, но она имеет отношение к иным формам ценностных ориентаций. В различных ситуациях указанные формы оказываются более или менее значительными, но при этом остаются внешними по отношению к созданным проектам, их результатам.В процессе инновационной деятельность особое внимание уделяется внешним мотивам исследовательского труда, а именно речь идет о необходимости: добиться признания в научном мире, утвердить свой приоритет в изобретении, достичь высокого уровня компетентности. Помимо вышесказанного в качестве важного внешнего мотива также можно указать выполнение инновационных работ в соответствии с инструкциями, в установленные сроки, стремление не допустить ошибок. При этом необходимо помнить, что в качестве основы эффективности творческого труда, его результатов выступают внутренние мотивы. Развитие мотивов способствует решение важнейшей психологической задачей руководителя научного подразделения.