Разработка компенсационного пакета в организации (на примере конкретной компании)

Заключение

В данной работе исследуется сущность компенсационного пакета компании на примере АО «Дикси-Юг» для разработки предложений по его совершенствованию.
В первой главе были исследованы теоретические основы разработки и совершенствования компенсационного пакета компании.
В результате такого исследования был сделан вывод, что компенсационный пакет представляет собой все формы внешнего вознаграждения, которое может предоставить организация персоналу.
В работе рассматривается компенсационный пакет, как всю систему вознаграждений. Он состоит из прямых и косвенных компенсаций. К прямым компенсациям относится постоянная и переменная часть оплаты труда: базовая заработная плата, все виды премий, единовременные поощрения, стимулирующие надбавки. Иными словами все текущие финансовые выплаты ...

Содержание

Введение 3
1. Теоретические основы формирования компенсационного и социального пакетов 5
1.1.Сущность и структура компенсационного пакета 5
1.2. Компенсационный пакет как вся система вознаграждений 8
2. Анализ компенсационного пакета АО «Дикси-Юг» 14
2.1. Общая характеристика деятельности АО «Дикси-Юг» 14
2.2. Составляющие существующего компенсационного пакета АО «Дикси-Юг» 19
3. Совершенствование компенсационного пакета АО «Дикси-Юг» 26
Заключение 31
Список литературы 34

Введение

Компенсационный пакет является важной составляющей, которая свидетельствует об эффективном функционировании организации. Необходимость введения компенсационных пакетов в современной российской практике обусловлено тем, что по отдельным должностям квалифицированных специалистов существует конкуренция между компаниями. Так в частности, компенсационные пакеты, как правило, имеют место быть в иностранных компаниях. Поэтому квалифицированный работник предпочтет работать в иностранной компании, а не российской. В итоге российская компания для того, чтобы переманить необходимого квалифицированного специалиста также вынуждена вводить компенсационные пакеты.
В советское время многие элементы социального пакета были практически у всех компаний и гарантировались государством – бесплатное ле чение и обучение, собственная социальная и культурная инфраструктура.
Социального пакета какое-то время не было в отечественной практике, так как отсутствовали регулярные доходы у компаний, не было высокой конкуренции среди компании за квалифицированных специалистов, семейный и дружественный характер отношений на предприятии, не понимание собственников предприятия необходимости вложений в мероприятия по удержанию и развитию персонала.
Таким образом, актуальность темы исследования компенсационного пакета обусловлена ростом конкуренции на рынке за высококвалифицированных специалистов, деловой характер бизнеса, увеличение стабильности в деятельности компаний, понимание собственниками необходимости вложений в удержание и развитие персонала.
Целью данной работы является изучение компенсационного пакета АО «Дикси-Юг» для разработки мероприятий по его совершенствованию.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
рассмотреть теоретические основы формирования компенсационного пакета;
изучить компенсационный и социальный пакет сотрудников АО «Дикси-Юг»;
рассмотреть направления совершенствования компенсационного и социального пакетов в АО «Дикси-Юг».
Таким образом, объектом изучения данной работы является АО «Дикси-Юг», а предметом изучения являются компенсационные пакеты в АО «Дикси-Юг».

-25,32
Рентабельность товарооборота
-3,18
0,09
0,16
3,27
0,07
3,34
Рентабельность основной деятельности
-3,09
0,09
0,16
3,17
0,07
3,25
Рентабельность реализации к затратам на продажу
-7,21
0,24
0,53
7,45
0,29
7,74
Таким образом, можно сделать вывод, что за рассматриваемый период прибыльность и рентабельность основного вида деятельности предприятия повысилась, что является положительным фактором деятельности предприятия.
Анализ общей рентабельности ООО «Дикси-Юг» за рассматриваемый период приведен в таблице 2.3.
Из данных таблицы видно, что рентабельность активов по балансовой прибыли предприятия в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличилась с 76,40% до 82,87% в результате роста балансовой прибыли рассматриваемого предприятия. Рентабельность активов предприятия по чистой прибыли за рассматриваемый период увеличилась с 61,12% в 2012 году до 66,30% в 2014 году за счет роста чистой прибыли рассматриваемого предприятия.
Таблица 2.3 - Динамика показателей общей рентабельности предприятия за 2012-2014 гг., млн. руб.
Показатели
Значения, %
Изменения
2012 год
2013 год
2014год
2013/2012
2014/2013
2014/2012
Рентабельность активов по балансовой прибыли
76,40
29,75
82,87
-46,65
53,13
6,47
Рентабельность активов по чистой прибыли
61,12
23,80
66,30
-37,32
42,50
5,18
Рентабельность собственного капитала
716,39
586,69
1614,83
-129,70
1028,14
898,43
Рентабельность оборотного капитала
82,61
36,54
97,92
-46,07
61,38
15,31
Рентабельность реализации собственного капитала за рассматриваемый период повысилась с 716,39% в 2012 году до 1614,83% в 2014 году. Так же увеличилась и рентабельность оборотного капитала с 82,61% в 2012 году до 97,92% в 2014 году.
Таким образом, можно сделать вывод, что за рассматриваемый период прибыльность и рентабельность активов предприятия, собственного и оборотного капитала повысилась, что является положительным фактором деятельности предприятия.
2.2. Составляющие существующего компенсационного пакета ООО «Дикси»
Большая часть персонала компании – это персонал магазинов. В условиях роста конкуренции с другими розничными сетями за сотрудников, уровень заработной платы на рынке труда может повышаться, что не всегда может быть компенсировано увеличением производительности труда.
Компания не может влиять на рыночное ценообразование на трудовые ресурсы. Значительное увеличение уровня заработной платы в отрасли может негативно отразиться на рентабельности компании.
Примерно 98 % сотрудников работают в режиме полного рабочего дня (а персонал на неполный рабочий день нанимается в определенные периоды максимального товарооборота, например, в предновогодний период), и 73 % из них составляют женщины.
Средний срок работы сотрудника составляет примерно 2,4 года, что соответствует среднему уровню по отрасли.
В 2014 г. уровни текучести кадров составляли 46 % по магазинам в сопоставимой группе и 53 % в целом, по сравнению с 49 и 50 %, соответственно, в 2013 г.
Управление наймом персонала осуществляется внутри самой компании, и примерно 98 % открытых вакансий заполняются благодаря собственным усилиям.
Рассмотрим структуру компенсационного пакета компании. Бонусы для продавцов АО «Дикси-Юг» единые для всей сети, то есть единые принципы стимулирования персонала, однако их конкретный размер зависит от того, насколько прибыльным является тот или иной магазин.
За выполнение личного плана уровень вознаграждения одинаковый в пределах одного населенного пункта, но в разных городах отличия имеются, как уже говорилось за счет разной прибыльности магазинов конкретного населенного пункта. Такая разница может составлять от 10 до 20%.
Для определения размера премии конкретному продавцу используют его индивидуальные ключевые показатели эффективности. В качестве основного критерия выступает выполнение плана продаж.
Перевыполнение плана продаж оплачивается следующим образом:
- перевыполнение плана продаж от 0 до 10% - премия 5% от размера оклада;
- перевыполнение плана продаж от 10 до 30% - премия 10% от оклада;
- перевыполнение плана продаж от 30 до 70% - премия 20% от оклада;
- перевыполнение плана продаж от 70 до 100% - премия 30% от оклада;
- перевыполнение плана продаж свыше 100% - премия 50% от оклада и в данном случае отделом планирования рассматривается вопрос о пересмотре плана продаж.
Помимо плана продаж другим ключевым показателем эффективности является соблюдение стандартов обслуживания сети.
К таким стандартам обслуживания сети относятся:
- правила обслуживания покупателей;
- правила поведения с коллегами;
- правила поведения с руководством;
- правила поведения с партнерами компании;
- правила поведения с органами государственной власти и управления.
Работник, который нарушил стандарты сети может быть лишен премии, при повтором нарушении ему может быть начислен штраф и вынесено предупреждение, в третий раз несоблюдение стандартов сети может повлечь увольнение за служебное несоответствие.
То есть для того, чтобы получить доступ к компенсационному пакету, работник должен получить от руководителя подтверждение о соблюдении работником стандартов корпоративного обслуживания. Даже при высоком уровне выполнения плана продаж работник может быть лишен премии в случае, если он будет замечен в несоблюдении данных стандартов. Поэтому любой новый работник для допуска к работе должен сдать экзамен на знание корпоративных стандартов.
Однако, несмотря на наличие системы премирования, разработке комплексного компенсационного пакета в компании уделяется не достаточно внимания. Об этом можно сделать вывод по результатам опроса работников сети. Так более 80% считают существующую систему бонусов не совершенной, утверждая, что они имеют компенсационный пакет. В основном компенсационный пакет существует для продавцов, так как именно среди данной категории персонала наблюдается наиболее высокий уровень текучести кадров. По данным отдела кадров компании уровень текучести кадров среди продавцов сети составляют 56% и он вырос по сравнению с прошлым годом на 28%. По результатам опроса увольняющихся работников основной причиной увольнения является неудовлетворенность оплатой труда и существующим компенсационным пакетом.
Другой категорией персонала, для которой разработан значительный компенсационный пакет, является администрация компания, которая получает значительную часть от чистой прибыли компании. Так в 2014 году на премирование руководителей было направлено около 30% чистой прибыли компании.
Помимо премий, компенсационный пакет, существующий в АО «Дикси-Юг» включает: оплату мобильного телефона; оплату дополнительного медицинского страхования; оплата проезда; оплата питания.
Однако, несмотря на существование и других видов компенсаций по данным таблицы 2.4 видно, что ими охвачен не весь персонал.
Рисунок 3.1 – Обеспеченность составляющими компенсационного пакета персонала по уровня управления АО «Дикси-Юг», % от общего числа опрошенных (по результатам опроса, проведенного отделом кадров в конце 2014 года)
Наименьший уровень обеспеченности компенсациями имеет линейный персонал, особенно в части оплаты проезда и пользования мобильным телефоном.
Мобильный телефон для линейного персонала предусмотрен только для старших продавцов и администрации магазинов.
Лучшее обеспечение для линейного персонала по сравнению с другими категориями персонала только по компенсациям за питание, что связано с повышенным вниманием со стороны руководства к питанию линейного персонала.
В компании ощущается нехватка профессионалов высшего звена, высокая текучесть кадров, поэтому необходимо серьезно задуматься о дифференциации соц. пакетов.
Рассмотрим социальные пакеты АО «Дикси Юг» в сравнении с другими крупными розничными компаниями в таблице 2.5.
Таким образом, компания «Дикси» в сравнении с конкурентами имеет средний по набору услуг стандартный компенсационный пакет.
Важное значение в компенсационном пакете имеет оплата обучения и повышения квалификации сотрудников. Однако для компании такое обучение проводится только при приеме в компанию и в процессе работы выделение средств на обучение не предусмотрено.
Основой мотивации топ-менеджмента является получение максимальной прибыли и бонусы им выплачивают один раз в полгода.
Для среднего управленческого персонала основная ориентация заключается в выполнении корпоративных стандартов. Им бонусы выплачиваются раз в квартал.
Для линейного персонала – продавцов, ориентация целей идет на увеличение объема продаж и улучшение качества обслуживания покупателей.
На практике не используются такие стимулы персонала, как:
- дополнительный выходной;
- предоставление льготной путевки;
- предоставление абонемента в спортивные клубы;
- предоставление билетов на различные мероприятия.
Таблица 2.5 – Сравнительный анализ компенсационного пакета АО «Дикси-Юг» и остальных розничных ритейлеров
Виды компенсаций
АО «Дикси Юг»
Sela
Авоська
Ашан
Комстар Директ
Белый ветер
Эконика
Премии
Для всех
Для всех
Для всех
Для всех
Нет
Нет
Нет
Мобильный телефон
для части персонала
для части персонала
для части персонала
Нет
Нет
Нет
Нет
ДМС
для части персонала
Нет
Нет
Для всех
Для всех
Нет
Нет
Проезд
для части персонала
Для части персонала
Нет
Нет
Нет
Нет
Для всех
Питание
для части персонала
Нет
Для всех
Для всех
Нет
Нет
Нет
Обучение
частично
частично
Нет
Нет
Нет
Нет
Нет
Оплата проживания иногородним
Нет
Есть
Нет
Нет
Нет
Нет
Для всех
Льготные кредиты
Нет
Нет
Нет
Нет
Нет
Для всех
Нет
Скидки на приобретение одежды и обуви
Нет
Есть
Нет
Нет
Нет