Стратегия обратной вертикальной интеграции

%0a%d0%97%d0%b0%d0%ba%d0%bb%d1%8e%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%0a%0a%d0%92+%d1%81%d0%be%d0%b2%d1%80%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d1%83%d1%81%d0%bb%d0%be%d0%b2%d0%b8%d1%8f%d1%85+%d0%be%d1%81%d0%be%d0%b1%d1%83%d1%8e+%d0%b0%d0%ba%d1%82%d1%83%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d0%b8%d0%bc%d0%b5%d0%b5%d1%82+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%b5%d0%bc%d0%b0+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%b8+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b2%d0%b8%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bd%d0%b8%d0%bc%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b9+%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8.+%d0%91%d0%b5%d0%b7+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b2%d0%b8%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d ...

%d0%9e%d0%b3%d0%bb%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%0a%d0%92%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%093%0a1.+%d0%a1%d1%83%d1%89%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d0%b8+%d0%be%d0%b1%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b8%d0%bd%d1%82%d0%b5%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%b2+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d0%b5+%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b3%d0%be+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%095%0a1.1+%d0%a1%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d0%b0+%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b3%d0%be+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b5%d0%bc%095%0a1.2+%d0%9f%d0%be%d0%bd%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b5%2c+%d1%81%d1%83%d1%89%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d0%b8+%d0%ba%d0%bb%d0%b0%d1%81%d1%81%d0%b8%d1%84%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f+%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d0%b9+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f%098%0a1.3+%d0%a1%d1%83%d1%89%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d0%b8+%d0%be%d0%b1%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b8%d0%bd%d1%82%d0%b5%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%b8+%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d1%81%d1%81+%d0%b5%d0%b5+%d1%84%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f%0913%0a2.+%d0%90%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7+%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d0%b8+%d0%be%d0%b1%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b8%d0%bd%d1%82%d0%b5%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%bd%d0%b0+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f%d1%85+%d1%86%d0%b5%d0%bb%d0%bb%d1%8e%d0%bb%d0%be%d0%b7%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%bc%d1%8b%d1%88%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%0917%0a2.1.+%d0%a2%d0%b5%d0%ba%d1%83%d1%89%d0%b5%d0%b5+%d1%81%d0%be%d1%81%d1%82%d0%be%d1%8f%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d1%86%d0%b5%d0%bb%d0%bb%d1%8e%d0%bb%d0%be%d0%b7%d0%bd%d0%be-%d0%b1%d1%83%d0%bc%d0%b0%d0%b6%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%bc%d1%8b%d1%88%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%a0%d0%be%d1%81%d1%81%d0%b8%d0%b8%0917%0a2.2.+%d0%98%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d0%b8+%d0%be%d0%b1%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b8%d0%bd%d1%82%d0%b5%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%ba%d1%80%d1%83%d0%bf%d0%bd%d1%8b%d0%bc%d0%b8+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f%d0%bc%d0%b8+%d0%a6%d0%91%d0%9f%0921%0a2.3.+%d0%a0%d0%b5%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b4%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%bf%d0%be+%d0%b4%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%b5%d0%b9%d1%88%d0%b5%d0%bc%d1%83+%d0%b8%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8e+%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d0%b8+%d0%be%d0%b1%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b8%d0%bd%d1%82%d0%b5%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f%d0%bc%d0%b8+%d0%a6%d0%91%d0%9f%0923%0a%d0%97%d0%b0%d0%ba%d0%bb%d1%8e%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%0928%0a%d0%a1%d0%bf%d0%b8%d1%81%d0%be%d0%ba+%d0%b8%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%bb%d0%b8%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b0%d1%82%d1%83%d1%80%d1%8b%0929%0a%d0%9f%d1%80%d0%b8%d0%bb%d0%be%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%0931%0a%0a

%d0%92%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%0a%0a%d0%a5%d0%b0%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d1%87%d0%b5%d1%80%d1%82%d0%be%d0%b9+%d1%81%d0%be%d0%b2%d1%80%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d1%80%d1%8b%d0%bd%d0%be%d1%87%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d1%8d%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%be%d0%bc%d0%b8%d0%ba%d0%b8+%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d1%8e%d1%82%d1%81%d1%8f+%d0%b8%d0%bd%d1%82%d0%b5%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b5+%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d1%81%d1%81%d1%8b%2c+%d0%ba%d0%be%d1%82%d0%be%d1%80%d1%8b%d0%b5+%d0%bf%d0%be%d0%b7%d0%b2%d0%be%d0%bb%d1%8f%d1%8e%d1%82+%d1%81%d0%be%d0%b7%d0%b4%d0%b0%d0%b2%d0%b0%d1%82%d1%8c+%d1%8d%d1%84%d1%84%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d1%8b%d0%b5+%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81-%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0% b5%d1%81%d1%81%d1%8b%2c+%d1%83%d0%b2%d0%b5%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d1%82%d1%8c+%d1%81%d1%82%d0%be%d0%b8%d0%bc%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b8+%d0%b8+%d0%b2+%d1%80%d0%b5%d0%b7%d1%83%d0%bb%d1%8c%d1%82%d0%b0%d1%82%d0%b5+%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%83%d1%87%d0%b0%d1%82%d1%8c+%d1%83%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d0%b5+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%ba%d1%83%d1%80%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%bd%d1%8b%d0%b5+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b8%d0%bc%d1%83%d1%89%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b0.+%d0%9e%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%bd%d1%8b%d0%bc%d0%b8+%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bd%d1%86%d0%b8%d0%bf%d0%b0%d0%bc%d0%b8+%d1%84%d1%83%d0%bd%d0%ba%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b8+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b2%d0%b8%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%b2+%d1%81%d0%be%d0%b2%d1%80%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d1%8d%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%be%d0%bc%d0%b8%d0%ba%d0%b5+%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d1%8e%d1%82%d1%81%d1%8f+%d0%bf%d0%be%d1%81%d1%82%d0%be%d1%8f%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b9+%d1%80%d0%be%d1%81%d1%82%2c+%d0%be%d1%80%d0%b8%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f+%d0%bd%d0%b0+%d1%8d%d0%ba%d1%81%d0%bf%d0%b0%d0%bd%d1%81%d0%b8%d1%8e%2c+%d0%b3%d0%b8%d0%b1%d0%ba%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d0%b8+%d0%bc%d0%b0%d0%bd%d0%b5%d0%b2%d1%80%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c.+%d0%92%d0%b0%d0%b6%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d1%81%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d1%8e%d1%89%d0%b5%d0%b9+%d1%8d%d1%84%d1%84%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b2%d0%b8%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d1%82%d0%b0%d0%ba%d0%b0%d1%8f+%d0%bd%d0%b5%d0%be%d1%82%d1%8a%d0%b5%d0%bc%d0%bb%d0%b5%d0%bc%d0%b0%d1%8f+%d1%87%d0%b0%d1%81%d1%82%d1%8c+%d0%b6%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be+%d1%86%d0%b8%d0%ba%d0%bb%d0%b0+%d0%ba%d0%b0%d0%ba+%d1%80%d0%be%d1%81%d1%82.+%d0%9f%d1%80%d0%b8+%d1%8d%d1%82%d0%be%d0%bc+%d0%b2%d0%bd%d1%83%d1%82%d1%80%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%b8%d0%b9+%d0%bf%d0%be%d1%82%d0%b5%d0%bd%d1%86%d0%b8%d0%b0%d0%bb+%d1%80%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0+%d0%be%d0%b1%d1%8b%d1%87%d0%bd%d0%be+%d1%80%d0%b5%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7%d1%83%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d1%87%d0%b5%d1%80%d0%b5%d0%b7+%d0%bf%d0%be%d0%b2%d1%8b%d1%88%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d1%8d%d1%84%d1%84%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%b8%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b8%d0%bc%d0%b5%d1%8e%d1%89%d0%b8%d1%85%d1%81%d1%8f+%d0%b2+%d1%80%d0%b0%d1%81%d0%bf%d0%be%d1%80%d1%8f%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b8+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d1%80%d0%b5%d1%81%d1%83%d1%80%d1%81%d0%be%d0%b2%2c+%d0%b2%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d1%80%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%b8%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b9%2c+%d0%b0+%d0%b2%d0%bd%d0%b5%d1%88%d0%bd%d0%b8%d0%b9+-+%d0%b7%d0%b0+%d1%81%d1%87%d0%b5%d1%82+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%86%d0%b5%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%ba%d0%b0%d0%bf%d0%b8%d1%82%d0%b0%d0%bb%d0%b0+%d0%bf%d1%83%d1%82%d1%91%d0%bc+%d0%b8%d0%bd%d1%82%d0%b5%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8.%0a%d0%92+%d1%81%d0%be%d0%b2%d1%80%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d1%8d%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%be%d0%bc%d0%b8%d0%ba%d0%b5+%d1%8d%d0%b2%d0%be%d0%bb%d1%8e%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b9+(%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b9)+%d1%82%d0%b8%d0%bf+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b2%d0%b8%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d0%bf%d0%be+%d1%81%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bd%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8e+%d1%81+%d0%b8%d0%bd%d0%b2%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5%d0%bc+%d0%b2+%d0%be%d0%b1%d1%8a%d0%b5%d0%b4%d0%b8%d0%bd%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%b8%d0%bb%d0%b8+%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%be%d0%b1%d1%80%d0%b5%d1%82%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%b2%d0%bd%d0%b5%d1%88%d0%bd%d0%b5%d0%b9+%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b8+%d0%be%d0%ba%d0%b0%d0%b7%d1%8b%d0%b2%d0%b0%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b5+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d0%be%d1%87%d1%82%d0%b8%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d0%bc+%d1%81%d0%bf%d0%be%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%be%d0%bc+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b2%d0%b8%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d0%b8+%d1%80%d0%b0%d1%81%d1%88%d0%b8%d1%80%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8.+%d0%97%d0%b0%d1%87%d0%b0%d1%81%d1%82%d1%83%d1%8e+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b9+%d1%80%d0%be%d1%81%d1%82+%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b8+%d0%bf%d1%83%d1%82%d0%b5%d0%bc+%d0%ba%d0%b0%d0%bf%d0%b8%d1%82%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%b1%d1%8b%d0%bb%d0%b8+%d0%b8+%d0%b8%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b7%d0%b0%d0%b5%d0%bc%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d1%80%d0%b5%d1%81%d1%83%d1%80%d1%81%d0%be%d0%b2+%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d0%b1%d0%be%d0%bb%d0%b5%d0%b5+%d0%b7%d0%b0%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%bd%d1%8b%d0%bc%2c+%d0%bf%d0%be%d1%8d%d1%82%d0%be%d0%bc%d1%83+%d0%b4%d0%bb%d1%8f+%d0%bc%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%b8%d1%85+%d1%80%d0%be%d1%81%d1%81%d0%b8%d0%b9%d1%81%d0%ba%d0%b8%d1%85+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b9+%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%be%d1%87%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d0%be%d0%bc+%d0%b1%d1%8b%d1%81%d1%82%d1%80%d0%be%d0%b3%d0%be+%d1%84%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%ba%d1%83%d1%80%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%be%d1%81%d0%bf%d0%be%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be+%d0%bf%d0%be%d1%82%d0%b5%d0%bd%d1%86%d0%b8%d0%b0%d0%bb%d0%b0+%d0%b4%d0%bb%d1%8f+%d0%bc%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%b8%d1%85+%d1%80%d0%be%d1%81%d1%81%d0%b8%d0%b9%d1%81%d0%ba%d0%b8%d1%85+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b9+%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b8%d1%82%d1%81%d1%8f+%d0%b8%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be+%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%b0%d1%8f+%d0%b8%d0%bd%d1%82%d0%b5%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f.%0a%d0%a6%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d1%8e+%d0%bd%d0%b0%d0%bf%d0%b8%d1%81%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d1%8b+%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%ba%d0%b0+%d0%bf%d1%83%d1%82%d0%b5%d0%b9+%d1%81%d0%be%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%88%d0%b5%d0%bd%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d0%a6%d0%91%d0%9f+%d0%bd%d0%b0+%d0%be%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b5+%d0%b8%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d0%b8+%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%be%d0%b1%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b8%d0%bd%d1%82%d0%b5%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8.%0a%d0%97%d0%b0%d0%b4%d0%b0%d1%87%d0%b8%2c+%d0%ba%d0%be%d1%82%d0%be%d1%80%d1%8b%d0%b5+%d0%bf%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d1%8b+%d0%b2+%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%b5%3a%0a1.%09%d0%98%d0%b7%d1%83%d1%87%d0%b8%d1%82%d1%8c+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d1%83+%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b3%d0%be+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b5%d0%bc.%0a2.%09%d0%a3%d1%82%d0%be%d1%87%d0%bd%d0%b8%d1%82%d1%8c+%d0%bf%d0%be%d0%bd%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b5%2c+%d1%81%d1%83%d1%89%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d0%b8+%d0%ba%d0%bb%d0%b0%d1%81%d1%81%d0%b8%d1%84%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8e+%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d0%b9+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f%0a3.%09%d0%9e%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b8%d1%82%d1%8c+%d0%b7%d0%bd%d0%b0%d1%87%d0%b8%d0%bc%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d0%b8+%d0%be%d0%b1%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b8%d0%bd%d1%82%d0%b5%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%b8+%d1%80%d0%b0%d1%81%d1%81%d0%bc%d0%be%d1%82%d1%80%d0%b5%d1%82%d1%8c+%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d1%81%d1%81+%d0%b5%d0%b5+%d1%84%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f%0a4.%09%d0%9f%d1%80%d0%be%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%82%d1%8c+%d1%82%d0%b5%d0%ba%d1%83%d1%89%d0%b5%d0%b5+%d1%81%d0%be%d1%81%d1%82%d0%be%d1%8f%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d1%86%d0%b5%d0%bb%d0%bb%d1%8e%d0%bb%d0%be%d0%b7%d0%bd%d0%be-%d0%b1%d1%83%d0%bc%d0%b0%d0%b6%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%bc%d1%8b%d1%88%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%a0%d0%a4%0a5.%09%d0%98%d0%b7%d1%83%d1%87%d0%b8%d1%82%d1%8c+%d0%be%d0%bf%d1%8b%d1%82+%d0%b8%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d0%b8+%d0%be%d0%b1%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b8%d0%bd%d1%82%d0%b5%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%ba%d1%80%d1%83%d0%bf%d0%bd%d1%8b%d0%bc%d0%b8+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f%d0%bc%d0%b8+%d0%a6%d0%91%d0%9f%0a6.%09%d0%9f%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bb%d0%be%d0%b6%d0%b8%d1%82%d1%8c+%d1%80%d0%b5%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b4%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%bf%d0%be+%d0%b4%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%b5%d0%b9%d1%88%d0%b5%d0%bc%d1%83+%d0%b8%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8e+%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d0%b8+%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%be%d0%b1%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b8%d0%bd%d1%82%d0%b5%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f%d0%bc%d0%b8+%d0%a6%d0%91%d0%9f%0a%d0%9e%d0%b1%d1%8a%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%be%d0%bc+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b2%d1%8b%d1%81%d1%82%d1%83%d0%bf%d0%b0%d0%b5%d1%82+%d1%86%d0%b5%d0%bb%d0%bb%d1%8e%d0%bb%d0%be%d0%b7%d0%bd%d0%be-%d0%b1%d1%83%d0%bc%d0%b0%d0%b6%d0%bd%d0%b0%d1%8f+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%bc%d1%8b%d1%88%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d0%a0%d0%a4.%0a%d0%9f%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%bc+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d1%81%d1%81+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%ba%d0%b8+%d0%b8+%d0%b8%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d0%b8+%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%be%d0%b1%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b8%d0%bd%d1%82%d0%b5%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%bd%d0%b0+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f%d1%85+%d0%a6%d0%91%d0%9f.%0a%d0%9c%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4%d1%8b+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f%2c+%d0%b8%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b5+%d0%b2+%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%b5+%e2%80%93+%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4+%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7%d0%b0+%d0%bb%d0%b8%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b0%d1%82%d1%83%d1%80%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%be%d1%87%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d0%be%d0%b2%2c+%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b5+%d0%bf%d0%bb%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5%2c+%d1%81%d1%82%d0%b0%d1%82%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b9+%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7.%0a%d0%a0%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%b0+%d1%81%d0%be%d0%b4%d0%b5%d1%80%d0%b6%d0%b8%d1%82+%d0%b2%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%2c+%d0%b4%d0%b2%d0%b5+%d0%b3%d0%bb%d0%b0%d0%b2%d1%8b%2c+%d0%b7%d0%b0%d0%ba%d0%bb%d1%8e%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%2c+%d1%81%d0%bf%d0%b8%d1%81%d0%be%d0%ba+%d0%b8%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%be%d1%87%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d0%be%d0%b2%2c+%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bb%d0%be%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5.%0a%0a%e2%80%83%0a

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост на существующем рынке за счет новой продукции с применением новых технологий производства. Так как данная стратегия ориентирована на уже имеющегося покупателя, то обычно налаживается выпуск сопутствующих товаров.Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятие производит продукты по новым технологиям и реализует их на новых рынках.3 группа - Стратегии целенаправленного сокращения – реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в повышении эффективности – происходит обновление бизнеса.3.1.Стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес.3.2. Стратегия «сбора урожая» - ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Она рассчитана на постепенное сокращение бизнеса до нуля при получении максимального совокупного дохода (сокращение издержек производства и распродажа товаров.)3.3. Стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие продает или ликвидирует одно из своих подразделений для изменения ведения бизнеса (плохое сочетание производств, получение средств для развития более перспективных товаров)3.4. Стратегия сокращения расходов – уменьшение издержек: снижение производственных затрат, повышение производительности, закрытие убыточных мощностей.4 группа – Комбинированные стратегии – любое сочетание стратегий. Данной стратегии обычно придерживаются крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.Для конкретного предприятия применима любая из вышеперечисленных стратегий, все будет зависеть от поставленных целей и стадии развития предприятия, на котором оно находится в текущий момент. 1.3 Сущность стратегии обратной вертикальной интеграции и процесс ее формированияСтратегия обратной интеграции, как следует из ее названия, осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.Обратная интеграция производится в случаях, если:- имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;- организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет;- организация имеет необходимые ресурсы;- особенно важны преимущества стабильных ценДанная стратегия является одним из вариантов стратегии слияния (поглощения). На современном этапе развития рынка слияний и поглощений эти процессы стали носить неотъемлемый характер для нормального развития всей экономики в целом и каждой развивающейся компании в частности. Следовательно, имеет большое значение оптимизация выбора того или иного вида стратегии слияния (поглощения), соответствующую как текущей рыночной ситуации. так и корпоративной стратегии предприятия в целом. Стратегии обратной вертикальной интеграции как вариант стратегии M&A, становятся такой же значимой функциональной стратегией корпорации как маркетинговая, производственная, продуктовая или финансовая[6]. Наличие стратегии обратной вертикальной интеграции показывает, что компания использует все пути развития на рынке, укрепляя свои позиции.Основные этапы формирования стратегии обратной вертикальной интеграции: разработка плана стратегии; комплексный анализ потенциальных объектов – поставщиков потенциальных или реальных;переговорный процесс и достижение соглашения; осуществление процесса интеграционных преобразований; оценка уровня постинтеграционных преобразований; выводы, рекомендации.Разработка стратегии обратной вертикальной интеграции, как и любой стратегии предприятия, основывается на оценке положения компании на рынке, анализе сильных и слабых сторон, рассмотрении возможностей и угроз для развития бизнеса, а также анализе конкурентов, включая оценку их стратегий, продуктового ряда, клиентов, организации доставки продуктов компании и т.д. По результатам формирования стратегии окончательно уточняются цели обратной интеграции. Стратегическому уровню решений предшествует многовариантный анализ стратегии развития. Компанией-инициатором определяются наиболее рациональные варианты поведения в связи с состоянием дел интегрируемой (присоединяемой) компании, затем обосновывается и выбирается стратегия интеграции /присоединения.Вертикальная обратная интеграция может проходить в форме:- долгосрочного соглашения;- объединения двух компаний с созданием нового юридического лица;- присоединение (поглощение) предприятия – поставщика с его ликвидацией как самостоятельного юридического лица[4].Активное включение многих российских компаний в процесс глобализации путем изучения и применения зарубежного опыта, использования новейших технологий развития бизнеса, свидетельствуют об их включении в мировые интеграционные процессы. Однако обостряющаяся конкурентная борьба вынуждает многие компании искать новые пути развития, поскольку возможности развития компании за счет роста российского потребительского рынка практически исчерпаны. В связи с этим многие предприятия сегодня отдают предпочтение процессам вертикальной интеграции как наиболее эффективному механизму достижения поставленной цели.В условиях финансового кризиса некоторые предприятия предпочитают использование данной стратегии как механизма, создающего дополнительные перспективы для укрепления и стабилизации позиций в занимаемом рыночном сегменте. При этом, в случае раннего обнаружения кризисной ситуации компании предоставляется более широкий выбор антикризисных процедур. Также вертикальная обратная интеграция лучше отвечает требованию эффективности инвестиций, так как выгоднее использовать мощности и рынок уже работающей компании, чем создавать ее заново.Таким образом, применение стратегии обратной вертикальной интеграции представляет собой возможность прогрессивного развития компании, перехода на качественно новый уровень организации и ведения бизнеса. Решающим этапом формирования стратегии обратной вертикальной интеграции является ее финансовая оценка и обоснование (включая оценку стоимости предприятия и синергии). Именно эффект от объединения двух или более компаний, получаемый в результате роста стоимости интегрированной компании, является решающим этапом в процессе формирования данной стратегии. Поэтому важным условием реализации стратегии обратной вертикальной интеграции является достижение эффекта синергии.2. Анализ применения стратегии обратной вертикальной интеграции на предприятиях целлюлозной промышленности2.1. Текущее состояние целлюлозно-бумажной промышленности РоссииВ течение последних двух кризисных лет результаты работы мировой целлюлозно-бумажной промышленности оказались негативными. Не стала исключением и российская целлюлозно-бумажная промышленность (ЦБП), хотя темпы ее падения несколько ниже мировых и европейских.Рассмотрим российские инвестиции в основной капитал по видам экономической деятельности. В приложении 1 приведены данные за период 2005 – 2014 гг. в ценах периода. Поэтому по сумме получилось превышение показателя 2014 года над показателем 2005 года в 3,74 раза. Однако по сравнению с 2013 годом показатель вырос только на 77,5 млрд руб. (0,5 %), что при имеющемся уровне инфляции практически означает сокращение сумм инвестиций в сопоставимых ценах. На рис. 4 графически проведено сравнение сумм инвестиций по видам деятельности.Из представленных данных видно, что основные инвестиции идут в транспорт и связь, операции с недвижимостью, в добывающих и обрабатывающих производствах.В приложении 2 показана динамика инвестиций в основной капитал (в % к предыдущему году) по видам экономической деятельности. На основании приложения 2 был построен общий график роста инвестиций в основной капитал (рис. 5.).Рисунок 4 - Распределение инвестиций в основные средства по видам деятельности за период, млрд руб.Из представленных данных видно, что пик роста инвестиций в основной капитал за период наблюдался в 2007 году, затем в 2008-2009 гг происходил спад темпов роста, причем в 2009 году в результате мирового кризиса сумма инвестиций уменьшилась по сравнению с предыдущим годом.Рисунок 5 - Общая динамика инвестиций в основной капитал в РФ в 2005 – 2014 гг, %Далее в 2010-2013 гг темпы роста инвестиций положительные, но сокращающиеся, прирост инвестиций в 2013 году составил только 0,8 %% по равнению с 2012 годом. В 2014 году прирост инвестиций в основной капитал является величиной отрицательной, так как объем инвестиций составляет только 97,3 % от уровня 2013 года (сокращение на 2,7 %%).В разрезе основных видов деятельности динамика представлена на рис. 6. Из представленных данных видно, что по таким видам деятельности как добыча полезных ископаемых, текстильное производство, ЦБП и торговля в 2014 году рост инвестиций превышает уровень 2013 года, при этом по добыче ископаемых и текстильному производству прирост 2014 года является максимальным за период, а вот по ЦБП идет не рост, а сокращение, начиная с 2009 года. Менее 90 % от уровня 2013 года составляют инвестиции в такие виды деятельности как целлюлозно-бумажное производство (77,4 %), строительство (87,6 %), финансовая деятельность (80,2 %), здравоохранение (83,8 %) и предоставление прочих и коммунальных услуг (76,7 %).Рисунок 6 - Динамика инвестиций в основные фонды в 2005 – 2014 гг.Таким образом, можно сделать вывод, что основная часть инвестиций в РФ идет на основной капитал (нефинансовые активы), при этом наиболее значимые суммы вкладываются в здания и оборудование таких видов деятельности как транспорт, связь, прочая недвижимость, добывающие и обрабатывающие производства. Однако по данным важным видам деятельности динамика вложений не всегда положительная, что негативно сказывается на инвестиционном процессе в РФ.Результаты работы российской целлюлозно-бумажной отрасли наглядно продемонстрировали, что в кризисный период интегрированные предприятия по комплексной, глубокой переработке древесины являются более устойчивыми по сравнению с однопрофильными. В то же время только целлюлозно-бумажная промышленность сохранила положительную рентабельность и в целом имела более высокие экономические показатели, чем другие сектора лесного комплекса.2.2. Использование стратегии обратной вертикальной интеграции крупными предприятиями ЦБПНа текущий момент в России в отрасли ЦБП функционирует около 100 крупных и средних предприятий, при этом семь крупнейших предприятий обеспечивают около 70% объема производства целлюлозы. К числу самых динамично развивающихся компаний отрасли относятся ОАО «Кондопога», Архангельский и Сокольский ЦБК. Многие предприятия либо целиком, либо частично принадлежат иностранным компаниям.Архангельский ЦБК (АЦБК)— является одним из ведущих европейских лесохимических предприятий.Основной акционер компании —  HYPERLINK "http://www.pulpmill.at/" \t "_blank" Pulp Mill Holding GmbH (100% акций).АЦБК - Крупнейший производитель тарного картона и один из лидеров по производству целлюлозы в России. Бумажное производство — старейшее на АЦБК — было запущено в 1940 году. Деятельность АЦБК идет по трем основным и ряду вспомогательных направлениям. Основными производствами предприятия на основе варки целлюлозы являются:- производство товарной целлюлозы и сульфитной бумаги;- производство картона (сульфат-картонное);- производство сульфатной беленой целлюлозы.АЦБК интегрирован с целым рядом лесозаготовительных предприятий, имеет собственные ТЭЦ и целый ряд вспомогательных производств:- древесно-биржевое;- ремонтно-механическое;- АСУ и связь;- энергетика;- биологическая очистка/утилизация;- транспортно-логистическая система.Миссия АЦБК - Эффективная работа предприятия, позволяющая внести достойный вклад в экономику региона и страны, и ответственное отношение к собственному персоналу и обществуОАО «Кондопога» (Кондопожский ЦБК) — одно из крупнейших предприятий России и Европы, специализирующееся на производстве газетной бумаги. Предприятие расположено по адресу: Республика Карелия, г. Кондопога, ул. Промышленная, д. 2.Из реализуемой продукции ОАО "Кондопога" более 95% приходится на газетную бумагу. Потребителями газетной бумаги являются издательства и типографии. Бумага поставляется на внутренний рынок (около 20 %) и на экспорт (более 80 %) в разные страны СНГ, Европы, Африки, Латинской Америки и Азии. Кондопожский ЦБК интегрирован 3 лесозаготовительными предприятиями, поставляющими продукцию только ОАО «Кондопога». Также имеется ряд вспомогательных и обеспечивающих производств.Сокольский ЦБК основан в 1899 году. Благодаря растущему спросу на бумагу и целлюлозу фабрика «Сокол» постепенно расширялась и к 1907 году вошла в девятку самых крупных в России.Как градообразующее предприятие, Сокольский ЦБК стал основой функционирования и развития коммунального хозяйства города Сокол. В июле 1993 года предприятие становится акционерным обществом открытого типа путем выкупа трудовым коллективом арендного имущества с уставным капиталом 337,397 тыс.рублей. В настоящее время в структуру ОАО «Сокольский ЦБК» входят : лесная биржа целлюлозное производство бумажное производство спиртодрожжевой цех вспомогательные цехи (ТЭС №1 и №2, автотранспортный, железнодорожный, электроремонтный, механический и др.) Ассортимент выпускаемой продукции включает в себя:виды бумаг: мундштучная, для гофрирования, беленый подпергамент, оберточная и др.;целлюлоза сульфитная небеленая;лигносульфонат жидкий.2.3. Рекомендации по дальнейшему использованию стратегии обратной вертикальной интеграции предприятиями ЦБПДля формирования проекта решений по выходу из кризиса предприятий ЦБП в рамках обшей корпоративной стратегии построим дерево целей проекта (рис 7). 1200153611880Эффективная ассортиментная политика00Эффективная ассортиментная политикаСтратегическая цель – выход из кризисной ситуации предприятий ЦБП Увеличение нераспределенной прибыли Достижение оптимального соотношения собственного и заемного капиталаВыйти на уровень рентабельности 10 %эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификацииЭффективная политика продаж для роста выручкиУправление дебиторской задолженностью (факторинг)Работа с поставщиками по оптимизации кредиторской задолженностиСнижение текучести кадровВнедрение управленческого учетаРост рентабельности активов и капиталаОбучение и повышение квалификации персоналаРазвитие нематериальных стимулов персоналаСтратегическая цель – выход из кризисной ситуации предприятий ЦБП Увеличение нераспределенной прибыли Достижение оптимального соотношения собственного и заемного капиталаВыйти на уровень рентабельности 10 %эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификацииЭффективная политика продаж для роста выручкиУправление дебиторской задолженностью (факторинг)Работа с поставщиками по оптимизации кредиторской задолженностиСнижение текучести кадровВнедрение управленческого учетаРост рентабельности активов и капиталаОбучение и повышение квалификации персоналаРазвитие нематериальных стимулов персоналаРисунок 7 - Дерево целей проектаСтратегическая цель достигается на основе достижения функциональных целей по основным подсистемам: маркетинг, финансы, производство, кадровый потенциал. Для достижения функциональных целей должны быть поставлены подцели (третий уровень дерева целей). После целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач и разработка соответствующих мероприятий для достижения поставленных целей.Ключевыми показателями проекта будут:Показатели прибыльности деятельность (комплексе), руб/руб.Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, %Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., %Доля рынка, млн. руб., %Структура клиентов, %Структура поставщиков, %Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб, , руб/руб, %Структура ассортимента, %, ед.Количество и структура персонала, чел, %Капиталовложения, млн. руб.Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения мероприятий проекта и эффективность его выполнения.При выборе антикризисной стратегии большое значение имеет правильная оценка ее эффективности (прибыльности). Для этого следует оценить затраты по разработанной стратегии и сравнить их с планируемым приростом продаж. В нашем случае затраты на 1 год составят:Затраты на формирование оптимальной структуры пассива – 1310 тыс. руб. (ориентировочно), в том числе:- разработка регламентирующей документации и составление контрактов – (дополнительная оплата 5 сотрудникам за 3 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% – 22 тыс.руб.*5 человека*3месяца *1,34= 442,2 тыс. руб.- разработка и обновление должностных инструкций (700 руб. – стоимость разработки одной должностной инструкции), необходимое количество должностных инструкций согласно штатному расписанию – 64, итого затрат – 0,7*64= 44,8 тыс. руб.- расходы на организацию работы новых отделов и служб, включая затраты на мебель и оргтехнику – 820 тыс. руб.- канцтовары – 3 тыс. руб.Годовые затраты на создание и продвижение интернет-магазина, а также программу тренингов - 1415,0 тыс. руб., в том числе:- переформирование сайта предприятия в Интернет-магазин и его поддержка на год – 225 тыс. руб.- заработная плата сотрудников Интернет-магазина (редактор – 25 тыс. руб/месяц, администратор – 35-40 тыс. руб./месяц) с отчислениями (34 %) ориентировочно составит 1042 тыс. руб.- система тренингов (по 2 сотрудника на тренинги работы с дилерами и на промышленном рынке и 3 сотрудника – на тренинг активных продаж) = (25,7+15,6)*2+21,8*3= 148 тыс. руб.Затраты на формирование маркетингово-инновационной службы (табл. 3.). Установим размер оплаты труда специалистам в 30 тыс. руб. и 45 тыс. руб. для руководителя отдела. Предусмотрены ежеквартальные премии из прибыли при превышении плана продаж в размере 3 % от суммы превышения.Для оснащения 6 новых рабочих мест потребуется 247 тыс. руб. (мебель + оргтехника). Также ежемесячно необходимо будет выделять 30 тыс. руб. на представительские расходы и 18 тыс. руб. на бензин отделу (менеджеры будут не только работать в офисе, но и посещать клиентов). Таблица 3 - Затраты на создание нового отдела маркетинга и инноваций ОАО «СОКОЛЬСКИЙ ЦБК»№МероприятиеЗатраты, тыс. руб.Вид затратмесяцгод1Подбор персонала (6 человек)нет, возложено на отдел кадров нет2Оборудование отдела (6 новых мест)247247капитальные2.1Мебель для оборудования рабочих мест68682.2Компьютеры 1451452.3Оргтехника и телефония34343Заработная плата руководителя отдела 45540текущие, управленческие4Заработная плата менеджеров 1802160текущие, управленческие5Представительские расходы30360текущие, управленческие6Амортизация7373текущие, управленческие7Затраты на транспорт18216текущие, управленческие8Налог на имущество55прочие9ЕСН76,5918текущие, управленческие10Расходные материалы и канцелярские товары112текущие, управленческие11Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний2222текущие, управленческиеИТОГО697,54553В функции сотрудников данного отдела будет входить работа по формированию и выполнению мероприятий маркетинговой стратегии компании, а также работа с портфелем инноваций и обеспечению инновационного развития предприятия в целом.Итого планируемых затрат на 1 год проекта – 7278 тыс. руб.