Внедрение контроллинга на предприятиях и в организациях.

%d0%9f%d0%be%d0%b4+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%be%d0%bc+%d0%bf%d0%be%d0%bd%d0%b8%d0%bc%d0%b0%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d0%b2%d0%b0%d0%b6%d0%bd%d0%b5%d0%b9%d1%88%d0%b8%d0%b9+%d1%8d%d0%bb%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%82+%d1%81%d0%be%d0%b2%d1%80%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%2c+%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d1%8e%d1%89%d0%b8%d0%b9%d1%81%d1%8f+%d0%be%d0%b4%d0%bd%d0%b8%d0%bc+%d0%b8%d0%b7+%d0%bd%d0%b0%d0%b8%d0%b1%d0%be%d0%bb%d0%b5%d0%b5+%d0%b4%d0%b5%d0%b9%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d1%81%d0%bf%d0%be%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%be%d0%b2+%d1%8d%d1%84%d1%84%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be+%d1%85%d0%be%d0%b7%d1%8f%d0%b9%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%be%d0%b2%d0 ...

%d0%a1%d0%be%d0%b4%d0%b5%d1%80%d0%b6%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5%0a%0a%d0%92%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%093%0a%d0%93%d0%bb%d0%b0%d0%b2%d0%b0+1.+%d0%a2%d0%b5%d0%be%d1%80%d0%b5%d1%82%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b5+%d0%b0%d1%81%d0%bf%d0%b5%d0%ba%d1%82%d1%8b+%d0%b2%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d1%80%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0+%d0%bd%d0%b0+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b5%095%0a1.1+%d0%92%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d1%80%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0+%d0%bd%d0%b0+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b5%3a+%d0%bf%d0%be%d0%bd%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b5+%d0%b8+%d1%81%d0%bf%d0%b5%d1%86%d0%b8%d1%84%d0%b8%d0%ba%d0%b0%095%0a1.2+%d0%ad%d1%82%d0%b0%d0%bf%d1%8b+%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d1%81%d1%81%d0%b0+%d0%b2%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d1%80%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0+%d0%bd%d0%b0+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b5%098%0a1.3+%d0%9c%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4%d0%b8%d0%ba%d0%b0+%d0%b2%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d1%80%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0+%d0%bd%d0%b0+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b5%0911%0a%d0%93%d0%bb%d0%b0%d0%b2%d0%b0+2.+%d0%9e%d0%bf%d1%8b%d1%82+%d0%b2%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d1%80%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0%0915%0a2.1+%d0%9e%d0%bf%d1%8b%d1%82+%d0%b2%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d1%80%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0+%d0%bd%d0%b0+%d1%80%d0%be%d1%81%d1%81%d0%b8%d0%b9%d1%81%d0%ba%d0%b8%d1%85+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f%d1%85%0915%0a2.2+%d0%9e%d0%bf%d1%8b%d1%82+%d0%b2%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d1%80%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0+%d0%b2+%d0%93%d0%b5%d1%80%d0%bc%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b8%0917%0a%d0%93%d0%bb%d0%b0%d0%b2%d0%b0+3.+%d0%9f%d1%80%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%b5%d0%bc%d1%8b+%d0%b2%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d1%80%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0+%d0%bd%d0%b0+%d1%80%d0%be%d1%81%d1%81%d0%b8%d0%b9%d1%81%d0%ba%d0%b8%d1%85+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f%d1%85%0921%0a%d0%97%d0%b0%d0%ba%d0%bb%d1%8e%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%0925%0a%d0%a1%d0%bf%d0%b8%d1%81%d0%be%d0%ba+%d0%b8%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%bb%d0%b8%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b0%d1%82%d1%83%d1%80%d1%8b%0927%0a%0a

%d0%92%d0%b0%d0%b6%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d0%b2%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%81%d0%be%d0%b2+%d1%8d%d1%84%d1%84%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be+%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d0%b6%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%b0+%d0%be%d0%b1%d1%83%d1%81%d0%bb%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d1%80%d1%8f%d0%b4%d0%be%d0%bc+%d1%84%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%be%d1%80%d0%be%d0%b2%3a+%d0%b7%d0%bd%d0%b0%d1%87%d0%b8%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d0%b5+%d1%83%d0%b2%d0%b5%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%bc%d0%b0%d1%81%d1%88%d1%82%d0%b0%d0%b1%d0%be%d0%b2+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b8%d0%b7%d0%b2%d0%be%d0%b4%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b0%2c+%d0%ba%d0%b0%d1%87%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b9+%d1%81%d0%b4%d0%b2%d0%b8%d0%b3+%d0%b2+%d1%8d%d0%ba %d0%be%d0%bd%d0%be%d0%bc%d0%b8%d0%ba%d0%b5+%d0%b3%d0%be%d1%81%d1%83%d0%b4%d0%b0%d1%80%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b0%2c+%d0%b7%d0%b0%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%88%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%bf%d0%b5%d1%80%d0%b5%d1%85%d0%be%d0%b4%d0%b0+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b9+%d0%bd%d0%b5%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b8%d0%b7%d0%b2%d0%be%d0%b4%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b8+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b8%d0%b7%d0%b2%d0%be%d0%b4%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d1%81%d1%84%d0%b5%d1%80%d1%8b+%d0%bd%d0%b0+%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b5%d0%b9%d1%88%d1%83%d1%8e+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d1%83+%d1%85%d0%be%d0%b7%d1%8f%d0%b9%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f%2c+%d0%bd%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b1%d0%b8%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d0%b8+%d0%bd%d0%b5%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d1%81%d0%ba%d0%b0%d0%b7%d1%83%d0%b5%d0%bc%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d0%b2%d0%bd%d0%b5%d1%88%d0%bd%d0%b5%d0%b9+%d1%81%d1%80%d0%b5%d0%b4%d1%8b.+%d0%a2%d0%b0%d0%ba+%d0%ba%d0%b0%d0%ba+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d0%b0+%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d0%b6%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%b0+%d1%82%d1%80%d0%b5%d0%b1%d1%83%d0%b5%d1%82+%d0%b8%d0%bd%d1%84%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%be-%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d1%82%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d1%83%d1%8e+%d0%bf%d0%be%d0%b4%d0%b4%d0%b5%d1%80%d0%b6%d0%ba%d1%83+%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d1%81%d1%81%d0%b0+%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bd%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d1%80%d0%b5%d1%88%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b9+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%2c+%d1%82%d0%be+%d0%b2%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%81%d1%8b%2c+%d0%ba%d0%be%d1%82%d0%be%d1%80%d1%8b%d0%b5+%d1%81%d0%b2%d1%8f%d0%b7%d0%b0%d0%bd%d1%8b+%d1%81+%d0%b8%d0%b7%d1%83%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%d0%bc+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0+%d0%b2+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b8+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8%2c+%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%be%d0%b1%d1%80%d0%b5%d1%82%d0%b0%d1%8e%d1%82+%d0%be%d1%81%d0%be%d0%b1%d1%83%d1%8e+%d0%b0%d0%ba%d1%82%d1%83%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c.+

При внедрении контроллинга на предприятие необходимо осознавать, что перед предприятием как перед инструментом управления и планирования должна стоять задача по обеспечению оперативного анализа и сбора информации. Внедрение представляет собой 4 направления (рисунок 3).Направления этапа внедренияанализ и корректировка системы управленияанализ и корректировка организационной структуры управленияперераспределение потоков информации в системе организациианализ работы сотрудников организации и возможные проблемы.Рисунок 3 – Направления этапа внедренияВ результате, в условиях сложившейся неустойчивой ситуации в России, предприятиям необходимо совершенствовать управленческий процесс и повышать эффективность производственного процесса. С этой целью нужно использовать опыт зарубежных государств ивнедрять в организации систему контроллинга, оказывающий содействие повышению качества менеджмента и ориентированный на перспективное развитие организации, основной целью которой является ориентация процесса управления на максимизацию доходов при минимизации рисков и сохранении платежеспособности и ликвидности предприятия. Вместе с тем, контроллинг позволяет как предвидеть результаты деятельности организации и спланировать её деятельность, так и своевременно получать точные данные, необходимые для принятия решений в управлении.1.3 Методика внедрения контроллинга на предприятиеКонцепция контроллинга - это совокупность суждений и идей о его институциональном оформлении, функциональном разграничении, инструментальной вооруженности через цели предприятия, релевантные контроллингу, и цели контроллинга, которые вытекают из целей какой-либо организации. Поэтому мысль о том, что данная концепция является осью, вокруг которой объединены основные элементы управления и организации деятельностью компании, является вполне логичным и закономерным (рисунок 4). КОНТРОЛЛИНГКатегории бизнес-процесса, его затратыЦентры ответственности организацииСистема бюджетирования и планированияСистема управленческого учетаСистема стратегического управленияИнформационные потоки (документооборот)Анализ и мониторинг финансовых результатов деятельности организацииОпределение причин отклонений и составление управляющих воздействийРисунок 4 – Функции контроллинга на предприятииСправедливости ради, следует выделить концепцию западного контроллинга, но она неоднородна: в ней четко наблюдаются два направления - европейское и американское.Можно выделить главную разницу между данными направлениями, состоящая в функциональном доминировании. В европейском направлении акцент делается на наблюдении за процессом реализации планов, формировании системы плановых нормативов и показателей, анализе возникающих отклонений, в американском направлении, контроллинг рассматривают более глобально. Все функции дополнены планированием, информационным обеспечением, бюджетированием, а своей главной задачей считается управление и точное определение себестоимостью товаров. На практике видно, что в Европе скрупулезно изучали и перенимали опыт США в деле усиления контроля издержек и доходов и повышения оперативного учета (директ-костинг, стандарт-костинг, контроль и составление исполнения смет).В США многие фирмы, которые выполняют государственные заказы и обязаны предоставлять точный расчет себестоимости изделий, стали более внимательно уделять учету издержек, но несмотря на стремление компаний сгладить различия, на данный момент они остаются. При этом, в англоязычных публикациях понятие «контроллинга» практически не применяется, более того, в Соединенных Штатах Америки и Великобритании укоренился термин «управленческий учет», когда как в Германии наоборот, «контроллинг» нашел признание. Это подтверждает доминирование немецкой школы, которая отвечает немецкой психологии, где императив порядка занимает ключевое место.У каждого вида контроллинга есть свои цели, принципы, методы, инструменты и средства. Стратегический контроллинг обеспечивает выживаемость организации, отслеживает процесс достижения намеченных задач развития и достижения стабильного долгосрочного конкурентного преимущества. К основным направлениям анализа стратегического контроллинга относятся: - анализ конкуренции; - анализ внутренней и внешней среды; - анализ основных факторов успеха; - анализ подконтрольных показателей деятельности и стратегических планов; - анализ стратегического позиционирования; - составление портфеля стратегий;- анализ затратообразующих факторов; - анализ цепочки ценностей.Стратегический контроллинг (контроллинг стратегии управления) ориентирован на долгосрочную перспективу. Объекты контроля, и, соответственно, и контролируемые величины – это такие показатели, как стратегии, цели, факторы и потенциалы успеха, слабые и сильные стороны предприятия, рубежи и последствия, шансы и риски. Таким образом, выделяются наиболее важные практические принципы и инструменты стратегического управления, используемые стратегическим контроллингом: - принципы управления предложением и спросом; - матричные аналитические инструменты; - сценарный анализ;- алгоритмы работы с «сильными» и «слабыми» сигналами; - принципы финансовой оценки стратегического плана; - стратегическое управление затратами; - функционально-стоимостной анализ. Следует заметить, что основная цель оперативного контроллинга – это создание такой управленческой системы, которая эффективно помогает достичь текущих целей организации, а также находит оптимальное соотношение «издержки-прибыль». Оперативный контроллинг сориентирован на краткосрочные задачи и контролирует такие основные ключевые показатели, как рентабельность, производительность, ликвидность, прибыль.Более того, главные инструменты и методы оперативного контроллинга существенно различаются. На сегодняшний день наиболее известные следующие инструменты: - анализ отклонений (разрывов) - GAP-анализ; - анализ распределения деятельности организации по отдельным стратегиям в отношении продуктов и рынков - портфолио-анализ; - анализ соотношения «издержки-объем-прибыль» - CVP-анализ; - анализ групп производственных служб зависимо от их вклада в прибыль - АВС-анализ; - планирование потребностей в материалах; - бюджетирование; - финансовый анализ; - динамические и статические методы инвестиционных расчетов; - функционально-стоимостной анализ. Следует заметить, что на фоне отличий подходов к процессу контроллинга, их объединяет функциональный и стоимостной анализ. Состояние контроллинга в РФ сегодня характеризуется в пользу оперативного контроллинга, который в инструментальном и методическом плане достаточно хорошо проработан. Самыми развитыми составляющими оперативного контроллинга являются контроллинг результатов и затрат. Практически все современные программы информационной поддержки управленческих систем содержат блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг показателей эффективности», «Контроллинг финансов».Глава 2. Опыт внедрения контроллинга 2.1 Опыт внедрения контроллинга на российских предприятияхЛюбую технологию свободного рынка необходимо изучить, понять ее эффективность. Когда-то маркетинг и PR были новым явлением для российских компаний, но теперь они активно внедряются. Контроллинг отличается от известных технологий тем, что он может быть эффективен только в том случае, если его используют на предприятии с прозрачной схемой: именно это пока мешает быстрому внедрению контроллинга в России, где предприниматели в большинстве своем привыкли работать по серым схемам. Если, например, в отделе продаж практикуют откат, то результаты деятельности работы подразделения, представляемые для анализа контроллера, будут искажены, и решения, принятые на основании таких показателей, отрицательно отразятся на деятельности компании. Но переходить к прозрачным схемам работы и контроллингу российским предприятиям все же рано или поздно придется, так как это определяет инвестиционную привлекательность и позволит сохранить свою долю рынкаВ отличие от европейских компаний, в большинстве российских фирм управленческий учет в крайне незначительной степени пересекается с бухгалтерским. Это объясняется большой долей «серых» операций, вызванных бюрократизацией и налоговой политикой государства, а также стремлением компаний минимизировать налоги. Для внедрения контроллинга российским предприятиям приходится объединять в одной системе учета прежде строго дифференцированную информацию о «белых» и «серых» операциях, что создает дополнительную нагрузку и может потребовать расширения штата бухгалтеров.И без контроллинга в среднестатистической российской компании ведется, как минимум, два учета - бухгалтерский и управленческий. Бухгалтерский учет связан со сбором и обработкой информации для предоставления ее внешним контролирующим и проверяющим госорганам, а управленческий строится в соответствии с принципами здравой экономической логики и дает понимание того, что на самом деле происходит в компании.Такие аспекты, как самостоятельная оценка сомнительной дебиторской задолженности и неликвидов на складе или расчет упущенной выгоды, чрезвычайно актуальные для большинства отечественных компаний, в бухгалтерском учете не отражаются. Кроме того, «многие отечественные компании ведут еще один учет - в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности (International Financial Reporting Standards - IFRS)».Чрезвычайно осложняют контроллинг российские нормы бухучета и разнообразные ограничения. Регулирование бизнеса направлено в основном на то, чтобы заставить компании платить больше налогов. Закон лимитирует представительские и рекламные расходы, расходы на консалтинговые услуги. Если расходы компании превышают установленные законом нормы, она обязана покрывать их из чистой прибыли, то есть из прибыли после уплаты налогов.Многие отечественные компании все еще переживают период бурного роста, и контроллинг для них пока не актуален. В таких фирмах еще не наступила стадия поиска внутренних резервов, этап «выжимания капель воды из чуть влажного полотенца». Но в тех компаниях, которые уже вступили в более спокойную фазу развития, стандартные программы по «наведению порядка», как правило, начинаются с постановки управленческого учета и бюджетирования, причем во многих случаях - практически с нуля. Чаще всего это определяется желанием руководства или учредителей.Широкому распространению контроллинга в России препятствует популярность холдинговых структур. Особенности контроллинга в таких компаниях связаны с необходимостью учитывать специфику нескольких отраслей одновременно. Контроллинг в холдинговых структурах, как правило, включает анализ системы внутренних (трансфертных) цен и работы холдингового казначейства, которое предоставляет капитал в пользование бизнес-единицам компании за определенную плату.Помимо платного капитала управляющая компания может предоставлять бизнес-единицам определенные услуги (учет, планирование, IT-поддержку, юридическое обеспечение), которые также не являются для бизнес-единиц бесплатными.Еще одна чисто российская проблема - недоверие к западному опыту управления. Усугубляет ситуацию терминологическая неразбериха: каждый практик и теоретик понимает и переводит тот или иной термин, связанный с контроллингом, по-своему.Часть российских специалистов прошла обучение в Германии, часть - в Великобритании и США. Соответственно, единства во мнениях о том, как именно следует переводить на русский язык термин Marginal Costing, не существует. Чаще всего встречаются такие варианты: учет по усеченной себестоимости, расчет маржинальных затрат, расчет предельных затрат, расчет переменных затрат, маржинальный расчет себестоимости, маржинал-костинг.2.2 Опыт внедрения контроллинга в ГерманииКонтроллинг в Германии значительно более широкое понятие, чем контроль. Это целенаправленное планирование и управление компанией. Контроллинг «озабочен» выстраиванием ее будущего. Контроль же направлен в прошлое и ограничивается только сравнением «плана» и «факта».Как управленческая функция контроллинг используется с 70-х годов прошлого столетия, причем преимущественно в компаниях Германии, Австрии и Швейцарии. Его внедрение в значительной степени связано с именем Альбрехта Дайле - пионера контроллинга и основателя компании Controller Akademie. Он, в частности, много сделал для того, чтобы существовало единое понимание задач и роли контроллера в компании.Контроллеры в Германии являются навигаторами деятельности компании. Они выполняют функцию управленческого сервиса - обеспечения руководства компании релевантной для принятия решений информацией (например, в виде ключевых показателей). Роль контроллера - это роль экономического лоцмана, помогающего капитану привести корабль в порт. В качестве «порта» выступает величина прибыли. Контроллеры должны создать внутрифирменную прозрачность. Речь идет о прозрачности стратегии, доходов и расходов, а также о прозрачности поступлений и выплат.Кроме того, контроллеры играют в компаниях роль модераторов и коучей, являясь, по сути, экономическими «спарринг-партнерами» менеджеров.Управленческий учет является только той частью системы контроллинга, которая связана с учетом значений финансовых категорий (например, доходов и расходов). Инструменты контроллера включают в себя еще стратегические и оперативные методы планирования, а также методы анализа полученных цифр. Другими словами, контроллеры - это не управленческие бухгалтеры, а скорее стратегические бизнес-бухгалтеры.Контроллинг востребован в периоды ухудшения экономической ситуации. Существование компании в Германии зависит от того, насколько хорошей является информационная основа принятия управленческих решений, которую создает как раз контроллер. Контроллинг востребован в динамичных, быстро растущих компаниях. Принятие стратегических решений здесь основывается на хорошо подготовленных бизнес-планах. Нужен ли менеджеру контроллер, зависит от того, насколько хорошо менеджер справляется со своей работой.«Тематический ковер» контроллера в одной из немецких компаний представлен в таблице 1.Таблица 1 - «Тематический ковер» контроллераУправленческая информацияВнутрифирменное планированиеУправление по целямУправление концерномНапример, отчетность/ консолидация; «кокпит» топ-менеджмента / EISНапример, портфельный анализ и планирование деятельности; бюджетированиеНапример, портфельный анализ и планирование деятельности; бюджетированиеУправление СБЕНапример, расчет результативности СБЕ / управленческий расчет результатов деятельностиНапример, стратегическое планирование СБЕ; годовое бюджетирование СБЕНапример, система KPI для систем управления по целям и стимулирования внутри СБЕ; Balanced Scorecard СБЕСбытНапример, анализ ценности для клиента; анализ прибыльности каналов сбыта; система информации о сбытеНапример, планирование ассортиментной политики; принятие решений по ценам; бюджетирование сбытаНапример, регулирование деятельности центров прибыли; система стимулирования отдела сбытаПроизводствоНапример, гибкий расчет плановых затрат; расчет затрат по процессамНапример, Make or Buy-решений; бюджетирование заводаНапример, ответственность центров затрат; Balanced Scorecard производстваНИОКРНапример, расчет результатов по НИОКР-проектам; ключе вые показатели результативности НИОКР-процессовНапример, портфельное планирование проектов НИОКР; NPV-анализ новых продуктов; бюджетирование НИОКРНапример, система KPI для ответственных за отдельные портфели и проектыПерсоналНапример, система информации о персонале; отчетность по персоналу; контроллинг повышения квалификацииНапример, бюджетирование развития персонала и менеджментаНапример, Balanced Scorecard сферы управления персоналомФормат системы контроллинга в немецких компаниях в значительной степени зависит от размера компании и от отраслевой принадлежности.