Стратегическое управление в инновационной сфере.

%d0%97%d0%90%d0%9a%d0%9b%d0%ae%d0%a7%d0%95%d0%9d%d0%98%d0%95%0a%0a%d0%93%d0%be%d1%82%d0%be%d0%b2%d1%8b%d1%85+%d1%80%d0%b5%d1%86%d0%b5%d0%bf%d1%82%d0%be%d0%b2+%d0%b2+%d0%b8%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%bc+%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d0%b6%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%b5+%d0%bd%d0%b5%d1%82+%d0%b8+%d0%b1%d1%8b%d1%82%d1%8c+%d0%bd%d0%b5+%d0%bc%d0%be%d0%b6%d0%b5%d1%82%2c+%d0%bd%d0%be%2c+%d0%b7%d0%bd%d0%b0%d1%8f+%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%b5%d0%bc%d1%8b+%d0%b8+%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4%d1%8b+%d1%80%d0%b5%d1%88%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d1%82%d0%b5%d1%85+%d0%b8%d0%bb%d0%b8+%d0%b8%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d0%b7%d0%b0%d0%b4%d0%b0%d1%87%2c+%d0%bc%d0%be%d0%b6%d0%bd%d0%be+%d0%b4%d0%be%d0%b1%d0%b8%d1%82%d1%8c%d1%81%d1%8f+%d0%be%d1%89%d1%83%d1%82%d0%b8%d0%bc%d0%be%d0%b3% ...

%d0%9e%d0%93%d0%9b%d0%90%d0%92%d0%9b%d0%95%d0%9d%d0%98%d0%95%0a%d0%92%d0%92%d0%95%d0%94%d0%95%d0%9d%d0%98%d0%95%095%0a1+%d0%9f%d0%9e%d0%9d%d0%af%d0%a2%d0%98%d0%95%2c+%d0%a1%d0%a3%d0%a9%d0%9d%d0%9e%d0%a1%d0%a2%d0%ac+%d0%98+%d0%9e%d0%a1%d0%9d%d0%9e%d0%92%d0%9d%d0%ab%d0%95+%d0%9e%d0%a1%d0%9e%d0%91%d0%95%d0%9d%d0%9d%d0%9e%d0%a1%d0%a2%d0%98+%d0%a1%d0%98%d0%a1%d0%a2%d0%95%d0%9c%d0%ab+%d0%a3%d0%9f%d0%a0%d0%90%d0%92%d0%9b%d0%95%d0%9d%d0%98%d0%af+%d0%98%d0%9d%d0%9d%d0%9e%d0%92%d0%90%d0%a6%d0%98%d0%af%d0%9c%d0%98+%d0%92+%d0%9e%d0%a0%d0%93%d0%90%d0%9d%d0%98%d0%97%d0%90%d0%a6%d0%98%d0%98%097%0a2+%d0%9e%d0%a6%d0%95%d0%9d%d0%9a%d0%90+%d0%ad%d0%a4%d0%a4%d0%95%d0%9a%d0%a2%d0%98%d0%92%d0%9d%d0%9e%d0%a1%d0%a2%d0%98+%d0%98%d0%9d%d0%9d%d0%9e%d0%92%d0%90%d0%a6%d0%98%d0%9e%d0%9d%d0%9d%d0%9e%d0%93%d0%9e+%d0%9f%d0%a0%d0%9e%d0%95%d0%9a%d0%a2%d0%90%0913%0a2.1+%d0%a5%d0%b0%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b0+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f%0913%0a2.2+%d0%98%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b5+%d0%b8%d0%b4%d0%b5%d0%b8%0924%0a2.3+%d0%92%d1%8b%d0%b1%d0%be%d1%80+%d0%b8%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8%0926%0a2.4+%d0%9f%d1%80%d0%be%d0%b3%d1%80%d0%b0%d0%bc%d0%bc%d0%b0+%d0%be%d1%81%d0%b2%d0%be%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%bd%d0%be%d0%b2%d1%88%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%0931%0a2.5+%d0%9e%d0%b1%d0%be%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%b8%d0%bd%d0%b2%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b8%d1%86%d0%b8%d0%b9+%d0%b2+%d0%b8%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d1%83%d1%8e+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b3%d1%80%d0%b0%d0%bc%d0%bc%d1%83%0933%0a%d0%97%d0%90%d0%9a%d0%9b%d0%ae%d0%a7%d0%95%d0%9d%d0%98%d0%95%0939%0a%d0%a1%d0%9f%d0%98%d0%a1%d0%9e%d0%9a+%d0%98%d0%a1%d0%a2%d0%9e%d0%a7%d0%9d%d0%98%d0%9a%d0%9e%d0%92%0941%0a

%d0%92%d0%92%d0%95%d0%94%d0%95%d0%9d%d0%98%d0%95%0a%0a%d0%9a%d1%83%d1%80%d1%81+%d0%bd%d0%b0+%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d0%be%d0%b5+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b2%d0%b8%d1%82%d0%b8%d0%b5+%d0%b8%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d1%81%d1%81%d0%be%d0%b2+%d0%b8+%d1%82%d0%b5%d1%85%d0%bd%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b8%d0%b9+%d0%b2+%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d0%bd%d0%b5%2c+%d0%b2%d1%81%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d1%80%d0%bd%d0%b0%d1%8f+%d0%b3%d0%be%d1%81%d1%83%d0%b4%d0%b0%d1%80%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%b0%d1%8f+%d0%bf%d0%be%d0%b4%d0%b4%d0%b5%d1%80%d0%b6%d0%ba%d0%b0%2c+%d0%b4%d0%b0%d0%b5%d1%82+%d1%80%d0%b5%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%83%d1%8e+%d0%b2%d0%be%d0%b7%d0%bc%d0%be%d0%b6%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d1%8d%d1%84%d1% 84%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b2%d0%b8%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b9.%0a%d0%98%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d1%8e%d1%82%d1%81%d1%8f+%d0%b2%d0%be+%d0%b2%d1%81%d0%b5%d1%85+%d1%81%d1%84%d0%b5%d1%80%d0%b0%d1%85+%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8%2c+%d0%bd%d0%b0%d1%87%d0%b8%d0%bd%d0%b0%d1%8f+%d0%be%d1%82+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%2c+%d1%84%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81-%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d1%81%d1%81%d0%be%d0%b2+%d0%b8+%d0%b8%d0%bd%d1%84%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%bf%d0%be%d0%b4%d0%b4%d0%b5%d1%80%d0%b6%d0%ba%d0%b8+%d0%b8+%d0%b7%d0%b0%d0%ba%d0%b0%d0%bd%d1%87%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d1%8f+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b8%d0%b7%d0%b2%d0%be%d0%b4%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%be%d0%bc+%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82+%d0%b8+%d1%83%d1%81%d0%bb%d1%83%d0%b3%2c+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b4%d0%b2%d0%b8%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%d0%bc+%d1%82%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%80%d0%be%d0%b2+%d0%b8+%d0%b4%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%ba%d0%be%d0%b9+%d0%b8%d1%85+%d0%bf%d0%be%d1%82%d1%80%d0%b5%d0%b1%d0%b8%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8e.+%d0%9e%d0%bd%d0%b8+%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d1%8e%d1%82%d1%81%d1%8f+%d0%ba%d0%bb%d1%8e%d1%87%d0%b5%d0%b2%d1%8b%d0%bc+%d1%84%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%be%d1%80%d0%be%d0%bc+%d1%83%d1%81%d0%bf%d0%b5%d1%85%d0%b0+%d0%b2+%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b9%2c+%d0%b2+%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b8+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%ba%d1%83%d1%80%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b8%d0%bc%d1%83%d1%89%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2.+%d0%98%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be+%d1%8d%d1%82%d0%b8%d0%bc+%d0%b8+%d0%be%d0%b1%d1%8a%d1%8f%d1%81%d0%bd%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d0%b0%d0%ba%d1%82%d1%83%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d1%82%d0%b5%d0%bc%d1%8b+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f.%0a%d0%a6%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d1%8e+%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d1%8b+%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%ba%d0%b0+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d1%8b+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b8%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f%d0%bc%d0%b8+%d0%b4%d0%bb%d1%8f+%d0%9e%d0%90%d0%9e+%c2%ab%d0%a0%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d0%be%d0%bc%c2%bb.+%d0%94%d0%bb%d1%8f+%d0%b4%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%bf%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d1%86%d0%b5%d0%bb%d0%b8+%d0%b2+%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%b5+%d0%bf%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d1%8b+%d0%b8+%d1%80%d0%b5%d1%88%d0%b0%d1%82%d1%81%d1%8f+%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d1%83%d1%8e%d1%89%d0%b8%d0%b5+%d0%b7%d0%b0%d0%b4%d0%b0%d1%87%d0%b8%3a%0a1.+%d0%9f%d1%80%d0%be%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%82%d1%8c+%d1%82%d0%b5%d0%be%d1%80%d0%b5%d1%82%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b5+%d0%b8+%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b5+%d0%b0%d1%81%d0%bf%d0%b5%d0%ba%d1%82%d1%8b+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b8%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f%d0%bc%d0%b8%3b%0a2.+%d0%9f%d1%80%d0%be%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%82%d1%8c+%d1%81%d0%be%d1%81%d1%82%d0%be%d1%8f%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b8%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f%d0%bc%d0%b8+%d0%b2+%d0%9e%d0%90%d0%9e+%c2%ab%d0%a0%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d0%be%d0%bc%c2%bb%3b+%0a3.+%d0%9e%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b8%d1%82%d1%8c+%d0%bd%d0%b0%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b8+%d0%bf%d1%83%d1%82%d0%b8+%d1%81%d0%be%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%88%d0%b5%d0%bd%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d1%8b%3b%0a4.+%d0%a0%d0%b0%d0%b7%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%b0%d1%82%d1%8c+%d0%bc%d0%b5%d1%80%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d0%bf%d0%be+%d1%81%d0%be%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%88%d0%b5%d0%bd%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8e+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d1%8b+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b8%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f%d0%bc%d0%b8%3b%0a5.+%d0%9e%d1%86%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%82%d1%8c+%d1%8d%d1%84%d1%84%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bb%d0%be%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d0%bc%d0%b5%d1%80%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b9.%0a%d0%9e%d0%b1%d1%8a%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%be%d0%bc+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d0%9e%d0%90%d0%9e+%c2%ab%d0%a0%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d0%be%d0%bc%c2%bb.+%d0%9f%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%bc+%e2%80%93+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d0%b0+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b8%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f%d0%bc%d0%b8.%0a%d0%98%d0%bd%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d0%bc%d0%b8+%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4%d0%b0%d0%bc%d0%b8+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%bf%d0%be%d1%81%d0%bb%d1%83%d0%b6%d0%b8%d0%bb%d0%b8+%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4%d1%8b+%d0%be%d0%b1%d0%be%d0%b1%d1%89%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%2c+%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7%d0%b0%2c+%d1%81%d1%82%d0%b0%d1%82%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b5+%d0%b8+%d0%b4%d0%b5%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%bc%d0%b8%d0%bd%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b5+%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4%d1%8b+%d1%84%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%be%d1%80%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be+%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7%d0%b0%2c+%d1%8d%d0%ba%d1%81%d0%bf%d0%b5%d1%80%d1%82%d0%bd%d1%8b%d0%b5+%d0%be%d1%86%d0%b5%d0%bd%d0%ba%d0%b8.%0a%d0%98%d0%bd%d1%84%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b1%d0%b0%d0%b7%d0%be%d0%b9+%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d1%8e%d1%82%d1%81%d1%8f+%d1%82%d0%b5%d0%be%d1%80%d0%b5%d1%82%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b5+%d0%b8+%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b5+%d0%b8%d0%b7%d1%8b%d1%81%d0%ba%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f%2c+%d0%b4%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b5+%d0%b1%d1%83%d1%85%d0%b3%d0%b0%d0%bb%d1%82%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b9%2c+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b9+%d0%b8+%d1%81%d1%82%d0%b0%d1%82%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b9+%d0%be%d1%82%d1%87%d0%b5%d1%82%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%9e%d0%90%d0%9e+%c2%ab%d0%a0%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d0%be%d0%bc%c2%bb%2c+%d1%81%d1%82%d0%b0%d1%82%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b5+%d0%b4%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b5+%d0%be+%d1%81%d0%be%d1%81%d1%82%d0%be%d1%8f%d0%bd%d0%b8%d0%b8+%d1%80%d1%8b%d0%bd%d0%ba%d0%b0+%d1%83%d1%81%d0%bb%d1%83%d0%b3+%d1%81%d0%b2%d1%8f%d0%b7%d0%b8+%d0%b8+%d0%b8%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b9.%0a%d0%92%d0%be+%d0%b2%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b8+%d1%80%d0%b0%d1%81%d0%ba%d1%80%d1%8b%d0%b2%d0%b0%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d0%b0%d0%ba%d1%82%d1%83%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d1%82%d0%b5%d0%bc%d1%8b%2c+%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d1%8f%d1%82%d1%81%d1%8f+%d1%86%d0%b5%d0%bb%d0%b8+%d0%b8+%d0%b7%d0%b0%d0%b4%d0%b0%d1%87%d0%b8%2c+%d0%b0+%d1%82%d0%b0%d0%ba%d0%b6%d0%b5+%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b8%d1%8f+%d0%b8+%d0%b8%d0%bd%d1%84%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%b0%d1%8f+%d0%b1%d0%b0%d0%b7%d0%b0+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f.%0a%d0%92+%d0%be%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d1%87%d0%b0%d1%81%d1%82%d0%b8+%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d1%8b+%d1%80%d0%b0%d1%81%d1%81%d0%bc%d0%b0%d1%82%d1%80%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d1%8e%d1%82%d1%81%d1%8f+%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b5+%d0%b8+%d1%82%d0%b5%d0%be%d1%80%d0%b5%d1%82%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b5+%d0%b0%d1%81%d0%bf%d0%b5%d0%ba%d1%82%d1%8b+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d1%83%d0%b5%d0%bc%d0%be%d0%b9+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%b5%d0%bc%d1%8b%2c+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%b0%d1%82%d1%8b%d0%b2%d0%b0%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4%d0%b8%d0%ba%d0%b0+%d0%be%d1%86%d0%b5%d0%bd%d0%ba%d0%b8+%d0%b8%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d1%81%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d1%8e%d1%89%d0%b5%d0%b9+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%b8+%d0%b5%d0%b5+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%2c+%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7%d0%b8%d1%80%d1%83%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d1%82%d0%b5%d0%ba%d1%83%d1%89%d0%b5%d0%b5+%d1%81%d0%be%d1%81%d1%82%d0%be%d1%8f%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%b4%d0%b5%d0%bb+%d0%b2+%d0%9e%d0%90%d0%9e+%c2%ab%d0%a0%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d0%be%d0%bc%c2%bb.+%d0%92%d1%8b%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%b5%d0%bc+%d0%bf%d0%be%d0%b7%d0%b2%d0%be%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82+%d1%80%d0%b0%d1%81%d1%81%d0%bc%d0%be%d1%82%d1%80%d0%b5%d1%82%d1%8c+%d0%bc%d0%b5%d1%80%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d0%bf%d0%be+%d1%81%d0%be%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%88%d0%b5%d0%bd%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8e+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d1%8b+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b8%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f%d0%bc%d0%b8%2c+%d0%b0+%d1%82%d0%b0%d0%ba%d0%b6%d0%b5+%d0%be%d1%86%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%82%d1%8c+%d0%b8%d1%85+%d1%8d%d1%84%d1%84%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c.%0a%e2%80%83%0a

1 представлена стратегия в сегменте фиксированной связи.Технологическое преимущество в IP-сетяхДифференцированные продуктыКлиентский сервис на уровне лучших практикОрганизационная трансформацияПовышение эффективностиТехнологическое преимущество в IP-сетяхДифференцированные продуктыКлиентский сервис на уровне лучших практикОрганизационная трансформацияПовышение эффективностиРисунок 2.1 – Стратегия компании ОАО «Ростелеком» в сегменте фиксированной связиНа данном рисунке представлена стратегия ОАО «Ростелеком» в сегменте фиксированной связи, важным преимуществом является стратегия дифференциации. В этом ключе рассматривается расширение не специфичных продуктов и услуг.Также в компании рассматриваются стратегические цели и задачи в каждом сегменте рынка.ТелефонияШПДПлатное ТВНовые сервисыДифференцированные тарифы на МГМНПакетирование с ШПД и ТВ для удержания абонентовСкорость доступа на 10% выше на том же тарифе, чем у конкурентовЭксклюзивная скорость доступа на максимальном рыночном тарифе Интерактивное ТВ с оригинальным контентомФинансовые сервисыОТТ платформаУмный дом / безопасный домЭлектронная и мобильная коммерцияТелефонияШПДПлатное ТВНовые сервисыДифференцированные тарифы на МГМНПакетирование с ШПД и ТВ для удержания абонентовСкорость доступа на 10% выше на том же тарифе, чем у конкурентовЭксклюзивная скорость доступа на максимальном рыночном тарифе Интерактивное ТВ с оригинальным контентомФинансовые сервисыОТТ платформаУмный дом / безопасный домЭлектронная и мобильная коммерцияРисунок 2.2 – Развитие дифференцированных продуктов в B2CНа данном рисунке представлено развитие дифференцированных продуктов. Организация запускает новые пакеты услуг для своих пользователей (Дифференцированные тарифы на МГМН). Также «Ростелеком» продолжает расширять пакет услуг для своих клиентов, куда входит платное ТВ, новые сервисы: финансовый сервис, электронная и мобильная коммерция, эксклюзивная скорость доступа на максимальном рыночном тарифе.Проанализируем финансово-хозяйственную деятельность предприятия за 2014 год.Таблица 2.2 Структура имущества организации и источников его формирования ПоказательЗначение показателя в% к валюте баланса201220132014Актив1. Иммобилизованные средства54,557,463,72. Оборотные активы, всего4342,636,3в том числе:запасы (кроме товаров отгруженных)1.61,40,8в том числе:– сырье и материалы;1,21,10,7– готовая продукция (товары).<0,1<0,1<0,1затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) и расходах будущих периодов;0,30,20,1НДС по приобретенным ценностям2,52,41,1ликвидные активы, всего39,838,834,4из них:- денежные средства и краткосрочные вложения;28,227,117,1– дебиторская задолженность (срок платежа по которой не более года);10,311,717,3– товары отгруженные.–––Пассив1. Собственный капитал73,374,875,92. Заемный капитал, всего14,313,311,2из них: - долгосрочные кредиты и займы;12,911,910,2– краткосрочные кредиты и займы.1,41,313. Привлеченный капитал10,911,912,9Валюта баланса 100100100Активы организации на последний день анализируемого периода характеризуются соотношением: 63,7% иммобилизованных средств и 36,3% текущих активов. Активы организации в течение анализируемого периода увеличились на 14,4%. Учитывая рост активов, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился еще в большей степени – на 16,1%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов является положительным показателем.Рост величины активов организации связан, в первую очередь, с ростом следующих позиций актива баланса:· Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) –34,2%· Долгосрочные финансовые вложения – 31,5%· Основные средства – 13,7%· Незавершенное строительство –10,6%Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:· Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) –61,9%· Резервы предстоящих расходов –13,6%· Кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики –11,1%Кредиторская задолженность: задолженность перед персоналом организации –5,3%Таблица 2.3 – Анализ показателей финансовой устойчивости организацииПоказательЗначение показателяОписание показателя и его нормативное значение2012201320141. Коэффициент автономии0,740,750,76Отношение собственного капитала к общей сумме капитала.Рекомендованное значение: >0,5 (обычно 0,6–0,7)2. Финансовый леверидж2,772,993,17Отношение собственного капитала к заемному. Оптимальное значение: 1.3. Коэффициент покрытия инвестиций0,850,870,86Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала.Нормальное значение в мировой практике: ок. 0,9; критическое – <0,75.4. Коэффициент маневренности собственного капитала0,350,340,26Отношение собственных оборотных средств к источникам собственных и долгосрочных заемных средств. Отношение должно быть, как минимум, положительное.5. Коэффициент мобильности оборотных средств0,450,430,36Отношение оборотных средств к стоимости всего имущества.6. Коэффициент обеспеченности материальных запасов20,721,7128,85Отношение собственных оборотных средств к величине материально-производственных запасов.Нормативное значение: не менее 0,57. Коэффициент обеспеченности текущих активов0,620,690,62Отношение собственных оборотных средств к текущим активам.Нормативное значение: не ниже 0,18. Коэффициент краткосрочной задолженности0,510,520,57Отношение краткосрочной задолженности к сумме общей задолженности.Коэффициент автономии организации составил 0,76. Полученное значение говорит о слишком осторожном отношении ОАО «Ростелеком» к привлечению заемных денежных средств (собственный капитал составляет 76% в общем капитале организации).Значение коэффициента покрытия инвестиций на конец периода равно 0,86, что полностью соответствует норме (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ОАО «Ростелеком» составляет 86%).Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственных средств организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Значение коэффициента маневренности собственного капитала составило 0,26. Считается, что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5–0,6. Однако на практике норматив для этого показателя не определен, так как сильно зависит от сферы деятельности организации.Итоговое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов (28,85) соответствует норме, т.е. материально-производственные запасы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами ОАО «Ростелеком»По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что на последний день анализируемого периода доля долгосрочной задолженности в общих долгах организации составляет 43%. Таблица 2.4 – Расчет коэффициентов ликвидностиПоказатель ликвидностиЗначение показателяРасчет, рекомендованное значение2012201320141. Коэффициент текущей (общей) ликвидности2,83,242,64Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >2,02. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности2,52,952,5Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >1,03. Коэффициент абсолютной ликвидности1,92,061,24Отношение высоколиквидных активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >0,2Значение коэффициента текущей ликвидности (2,64) соответствует норме. Несмотря на это следует отметить, что в течение рассматриваемого периода коэффициент текущей ликвидности снизился на -0,6.Для коэффициента быстрой ликвидности нормативным значением является 1,0 и более. В данном случае его значение составило 2,5. Это говорит о наличии у ОАО «Ростелеком» ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства.При норме 0,2 и более значение коэффициента абсолютной ликвидности составило 1,24. В тоже время за период коэффициент снизился на -0,82.Таблица 2.5 – Анализ рентабельностиПоказатели рентабельностиЗначения показателя (в копейках)2012201320141. Величина прибыли от продаж на каждый рубль, вложенный в производство и реализацию продукции (работ, услуг)52,242,214,92. Величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки от реализации (рентабельность продаж)29,929,7133. Величина прибыли до налогообложения на рубль всех расходов организации21,220,59,7За анализируемый период организация получила прибыль, как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения всех трех представленных в таблице показателей рентабельности.Рентабельность продаж в отчетном периоде составила 13% Однако имеет место падение рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с предшествующим периодом (-16,7%).Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение прибыли до налогообложения к совокупным расходам организации, составил 9,7%. Это значит, что с каждого рубля, израсходованного за анализируемый период в рамках финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Ростелеком», было получено 9,7 коп. прибыли. Для исследуемой организации проанализируем основные показатели, характеризующие ее инновационную активность и конкурентоспособность. Рассчитанные показатели за последние три года приведены в таблице 2.7. Таблица 2.6 – Показатели инновационной активности организации за 2014 гг.Наименование коэффициента2014 годРекомендуемое значениеСтратегияКоэффициент обеспеченности интеллектуальной собственностью (Кис)0,05Кис>0,10…0,15 – стратегия лидераКис<0,10…0,05 – стратегия последователяпоследователяКоэффициент персонала, занятого в НИР и ОКР (Кпр)0,02Кпр >0,20…0,25 – стратегия лидераКпр<0,20…0,15 – стратегия последователяпоследователяКоэффициент имущества, предназначенного для НИР и ОКР (Книокр)0,25Книокр>0,25…0,30 – стратегия лидераКниокр<0,25…0,20 – последователястратегия лидераКоэффициент внедрения новой продукции (Квп)0,52Квп>0,45…0,50 – стратегия лидераКвп<0,45…0,40 – стратегия лидералидераКоэффициент инновационного роста (Кир)0,72Кир>0,55…0,60 – стратегия лидераКир<0,55…0,50 – стратегия последователялидераВ целом организация придерживается стратегии лидера в части инновационных разработок и новых проектов. Данную стратегию необходимо поддерживать.Также наиболее эффективным является использование SWOT-анализа для оценки конкурентоспособности и возможностей предприятия (таблица 2.2).Таблица 2.7 -SWOT-анализ ОАО «Ростелеком»ВозможностиСильные стороны121. Мировая тенденция к увеличению потребности в услугах связи1. Монополист на рынке телекоммуникационных услуг2. Предоставление различных услуг связи на внутреннем рынке2. Разветвленная инфраструктура3. Более глубокое проникновение на международный рынок3. Высокий уровень квалификации сотрудников ОАО «Ростелеком»4. Открытие филиалов в отдаленных от города местностях4. Широкий список потребителей (постоянных клиентов)5. Спрос на предоставление услуги не зависит от времени года (круглый год)УгрозыСлабые стороны1. Большое количество конкурентов1. Отсутствие единой информационной системы2. Увольнение ценных сотрудников по собственному желанию2. Неэффективная эксплуатация некоторых линий3. Низкая покупательная способность населения РФ3. Неэффективная работа маркетинговых служб в регионах4. Экономический кризис в странеSWOT-анализ показывает, что услуги компании достаточно конкурентоспособны, так как предприятие обладает большим количеством сильных сторон: высокий уровень квалификации сотрудников ОАО «Ростелеком», широкий список потребителей (постоянных клиентов). Также были выявлены отрицательные моменты, такие как: отсутствие единой информационной системы, неэффективная эксплуатация некоторых линий.2.2 Инновационные идеиВ ходе проведения анализа инновационной деятельности рассматриваемой организации было выявлено, что перспективы развития внешней среды благоприятствуют инновационному развитию ОАО «Ростелеком», что поддерживается ее внутренними проектными и ресурсными возможностями. В итоге было принято решение о возможности создания системы управления инновациями в ОАО «Ростелеком» либо же ее отдельных элементов. Было выявлено, что в исследуемой организации из-за неправильного понимания функций инновационного менеджмента следует то, что функции в области организации протекания инновационного процесса берут на себя конструкторский отдел и отдел развития, что приводит к перегруженности функциями данных отделов, так как помимо своих первоочередных функций добавляются еще и функции управления инновациями. Является целесообразным предложить два альтернативных варианта решения проблемы неэффективной организации инновационного менеджмента в ОАО «Ростелеком». Проектные решения в данном случае могут быть следующими:Создание специализированного отдела управления инновациями в ОАО «Ростелеком» с определением его местоположения на организационной структуре. Наделение технического отдела ОАО «Ростелеком» функцией, связанной с планированием инноваций, что предполагает внедрение в данный отдел нового сотрудника, обладающего соответствующими компетенциями. Проанализируем разработанные проектные решения более подробно. Первое альтернативное решение, касающееся непосредственно управления инновациями, заключается в создании специализированного отдела управления инновациями. Предполагается, что на организационной структуре управления будет создан обособленный отдел численностью пять человек, который будет собирать необходимую информацию об имеющихся и потенциальных инновациях в отрасли ведения бизнеса и проводить анализ их востребованности для организации. Также данный отдел будет вырабатывать собственные инновационные идеи и предложения, опираясь на опыт крупных организаций отрасли. Кроме того, в перечень функций создаваемого отдела управления инновациями будет входить организация протекания инновационного процесса, включающая как непосредственно реализацию инновационных проектов, так и осуществление контрольных процедур. Необходимо отметить, что права, обязанности и ответственность сотрудников отдела будет закреплена в разработанных внутренних документах. Требованиями к сотрудникам данного отдела являются: обладание необходимой квалификацией для организации грамотной работы системы управления инновациями в ОАО «Ростелеком». Кроме того, данный отдел должен активно взаимодействовать с отделом развития, конструкторским отделом и непосредственно с руководством производственных отделов. Возможно также иное альтернативное решение проблемы, которое представляет собой внедрение в отдел развития профессионального сотрудника, обладающего достаточным уровнем квалификации для решения задач, связанных с планированием инноваций. В сферу компетенций данного сотрудника будет входить определение приоритетов инновационного развития и их дальнейшее согласование, мониторинг имеющихся и новых технологий в отрасли, доведение данной информации до руководства в виде отчетов и осуществление контрольных процедур также в виде отчетов за реализацией инноваций в случае принятия решения об их внедрении. Отличием данного проектного предложения от предыдущего является то, что масштаб решения задач, связанных с управлением инновациями здесь заметно уже, так как при данном варианте не предполагается создание интегрированной системы управления инновациями. Новый сотрудник лишь заберет на себя решение задач, связанных с инновациями, что будет прописано в редактированном варианте положения об отделе развития. Данное мероприятие снизит нагрузку на отдел развития и позволит конструкторскому отделу в полной мере заниматься вопросами собственных научных исследований и проведением технологических опытов. 2.3 Выбор инновацииДостоинства и недостатки каждого варианта рассмотрены в таблице 2.8.Таблица 2.8 – Преимущества и недостатки разработанных проектных предложенийСоздание специализированного отдела управления инновациямиСоздание должности директора по инновациям Преимуществакомплексный характер решения проблемы;создание интегрированной системы управления инновациями в организации;рационализация структуры иерархии в области управления инновациями;предполагает создание системы мотивации к успешному внедрению инновацийотносительно небольшие затраты на реализацию решения;уровень профессиональной подготовки может быть ниже, чем в предыдущем проектном предложении;относительно низкие затраты времени;снимается напряженность системы управленияНедостаткивысокие материальные затраты;трудности с поиском сотрудников необходимого уровня квалификации;большие временные затраты на реализацию предложения;существует вероятность возникновения проблемы, связанной с сопротивлением персонала в виду изменения иерархии отношений;не предполагается проектирование инновационного процесса и создание системы управления им;отсутствует формирование системы управления;субъективный взгляд на инновационный ростТаким образом, рассмотрев достоинства и недостатки разработанных проектных предложений, можно сделать вывод о том, что вариант, заключающийся в создании специализированного отдела управления инновациями, является более приоритетным, так как такое решение возникшей проблемы обеспечит руководству организации долгосрочность и создание комплексной системы управления инновациями. Кроме того, данное предложение поможет организовать правильное протекание инновационного процесса в исследуемой организации и его алгоритмизацию. Проектное решение, связанное с разработкой системы управления инновациями, является наиболее актуальным, так как данное решение позволит организовать правильное протекание инновационного процесса в ОАО «Ростелеком» и осуществлять контрольные процедуры за его протеканием, определить приоритеты инновационного развития, а также обеспечить стратегический характер при принятии решений в области инноваций. Благодаря созданию системы управления инновациями в филиале становится возможным добиться соответствия между внедряемыми инновациями и стратегией развития исследуемой организации, что позволит избежать внедрения невостребованных для данной организации инноваций. Кроме того, внедрение нового отдела позволит закрепить ответственных лиц за принятие решений, связанных с инновациями. Система управления инновациями, оформленная в виде отдела позволит устранить недостатки, связанные с планированием инноваций, что позволит также минимизировать возможность превышения затрат времени на принятие и реализацию инновационного проекта над запланированными и завершения инновационного процесса на этапе НИОКР, когда разработанные идеи не реализуются в дальнейшем на практике. Необходимо отметить, что при принятии проектного решения, связанного с созданием в организации нового отдела управления инновациями, возникает другая возможность принятия двух альтернативных решений. Альтернативы заключаются в том, что функционирование отдела можно обеспечить за счет имеющихся в организации сотрудников, либо за счет привлечения новых кадров, обладающих необходимым уровнем знаний в области управления инновациями. Следует заметить, что при первом варианте сотрудники выбираются из среднего менеджмента филиала. Выбор осуществляется на основе располагаемых сотрудниками компетенций, имеющегося опыта работы в данной сфере либо же высказанной личной заинтересованности сотрудника к работе в области инноваций. Руководство организации должно осуществить выборку кандидатов на имеющиеся должности, из которых путем согласования будут определены необходимые сотрудники. Вторая альтернатива заключается в наборе новых сотрудников на имеющиеся должности. Данное проектное решение реализуется посредством направления заявки отделу кадров о поиске сотрудников с подробным описанием требований к ним. Анализ альтернатив представлен в таблице 2.9.Таблица 2.