Лучший опыт российских организаций в области формирования команд.

Заключение

При организации предпринимательской деятельности необходимо решить две главные задачи: формирование команды и организация эффективной работы команды. Среди множества факторов, определяющих эффективность команды, можно выделить параметры команды, внешнюю среду функционирования и мотивацию команды.
Важным элементом корпоративной культуры фирмы «Вегас-Лекс» является команда. Когда коллектив состоит из профессионалов и единомышленников, преданных друг другу и общему делу, он достигает выдающихся результатов. Поэтому в организации командообразованию уделяется особое внимание.
Каждый юрист самостоятельно регулирует меру своего вовлечения в проекты, оно не ограничивается рамками регионов, а полностью зависит от профессиональных навыков, деловых и личностных качеств, желания их раз ...

Содержание


Введение 3
1 Теоретические основы командообразования 4
2 Опыт российских организаций в области формирования команд 6
Заключение 15
Список использованных источников 17

Введение

«Фердинанд, если бы вам пришлось сделать выбор — потерять людей или лишиться оборудования, — от чего вы отказались бы в первую очередь?» — такой вопрос эксперт по эффективности бизнеса Ицхак Адизес однажды задал сыну основателя компании Porsche. Фердинанд Порше ответил: от оборудования. Сплочённые сотрудники — одно из самых важных достижений предпринимателя.
Цель исследования – изучить командообразование как фактор повышения эффективности предпринимательской деятельности и исследовать практику российских организаций в области формирования команд.
В соответствии с намеченной целью были поставлены следующие задачи:
1) изучить сущность командообразования как социально-экономического явления;
2) исследовать подходы к процессу формирования команд и критерии эффективности командной р аботы;
3) провести анализ практического опыта российских организаций в области формирования команд;
Объектом исследования являются тенденции развития системы управления предпринимательскими организациями в условиях модернизации российской экономики.
Предметом исследования выступает командообразование как фактор повышения эффективности предпринимательской деятельности.

Ведущий инженер-технолог предприятия «Б» отличается слабовольным типом поведения и в силу этого можно предположить, что он не сможет проявить качества хорошего командного игрока.Что касается внешних консультантов, то менеджер проект – руководитель консалтинговой рабочей команды от консалтинговой фирмы также готов бороться за прерогативы власти в УК «ФМ», но присущий ему демократический стиль руководства позволяет ему выбирать наилучшую стратегию поведения в конфликтах ситуациях, а именно сотрудничество согласно теории Томаса Киллмена.Деловым инструментальным лидером является главный консультант по маркетингу. В подавляющем большинстве рабочих ситуаций он склонен проявлять агрессивный тип общения, но вместе с тем ему свойственны методы руководства по социальной роли тренера согласно модели«тренер-игрок», описанной в работе.Консультант по производству рекламной продукции «К» проявляет агрессивный тип общения, но вместе с тем по другим качествам его можно отнести к категории хороших командных игроков.Оценка индивидуальных социометрических индексов членов консалтинговой рабочей команды (таблица 2) показала, что у заместителя генерального директора - директор по маркетингу - руководитель консалтинговой рабочей команды от предприятия — клиента «А» преобладает негативный социометрический статус. Таблица 2 − Оценка индивидуальных социометрических индексов членов команды№Члены консалтинговой командыСоциометрический статус ( %)позитивныйнегативныйнейтральныйВнутренние консультанты1А445602Б3356113В5622224Г442233Внешние консультанты5Д6711226Е890117Ж117811835611339И22116710К113356Менеджер проекта - руководитель консалтинговой рабочей команды от консалтинговой фирмы «Д» обладает позитивным статусом. Подтверждается тот факт, что главный консультант по маркетингу «Е» занимает позицию неформального лидера.В то же время консультант по производству рекламной продукции «К» занимает нейтральную позицию, а аналитик-маркетолог «Ж» является отверженным членом команды, чему способствует его агрессивный тип общения.Индекс групповой сплоченности рассчитывается как отношение сумма взаимных выборов к максимальному числу взаимных выборов при данном числе членов команды при неограниченном лимите на выбор. Групповая сплоченность, рассчитанная по нормированной 10-ти балльной шкале равна 4,65 баллов, а оценка групповой сплоченности в группах внешних и внутренних консультантов соответственно 8,2 и 1,14 баллов.Как следует из таблицы 3, внутренние и внешние консультанты разошлись в оценках групповой работы: в среднем внутренние консультанты оценили ее в 4 балла, а внешние консультанты оценили возможности групповой работы намного выше - в 5,5 баллов. Таблица 3 − Результаты управленской диагностики консалтинговой рабочей команды№Члены КГРОценка групп-повой работыОценка силы командного игрокаОценка возможности выхода из группового конфликтаВнутренние консультанты1А3сильныйразрешение конфликтов сильно усложняетсяввиду множества трудностей, связанных с деятельностью руководителя и членов команды2Б5слабыйконфликты усложняются, и могут стать затяжными. Шансов на разрешение конфликтов пе так уж много3В4среднийвыход из конфликта невозможен4Г4сильныйконфликты могут быть успешно разрешены на рациональной основеИтого16Внешние консультанты5Д6сильныйконфликты могут быть успешно разрешены на рациональной основе6Е6сильныйконфликты могут быть успешно разрешены на рациональной основе7Ж5среднийконфликты усложняются, и могут стать затяжными. Шансов на разрешение конфликтов не так уж много836сильныйконфликты могут быть успешно разрешены на рациональной основе9И5среднийконфликты могут быть успешно разрешены на рациональной основе10К5слабыйконфликты усложняются, и могут стать затяжными. Шансов на разрешение конфликтов не так уж многоИтого33Это можно объяснить тем, что внутренние консультанты в одной какой-либо проектной группе ранее практически не участвовали, тогда, как внешние консультанты имеют большой опыт совместных работ в различных рабочих группах по оказанию маркетинговых консалтинговых услуг.Переходя к следующему показателю - «сила командного игрока», мы получили подтверждение, что консультант по производству рекламной продукции « К» относится к числу слишком слабых командных игроков и, вероятно, в дальнейшем придется поставить вопрос о его замене в УК «ФМ». Все остальные члены рабочей команды, как внешнее, так и внутренние консультанты, по этому показателю отвечают основным требования командообразования. Что касается их представлений о возможности выхода из неизбежно возникающих в ходе творческой совместной деятельностями групповых конфликтов, то здесь тоже наблюдается различие в представлениях внешних и внутренних консультантов.Внешние консультанты согласны с тем, что конфликтные ситуации имеют место на начальном этапе работы в проектной группе. Конфликты могут быть успешно разрешены, поскольку все консультанты, кроме консультанта по производству рекламной продукции «К», имеют большой опыт и практические навыки управления организационными конфликтами.Напротив внутренние консультанты очень слабо оценивают возможность выхода из конфликта, поскольку они не имеют ни опыта, ни знаний, ни навыков работы в проектной группе и, следовательно, не обучены современным методам разрешения конфликтов и стратегиям поведения в организационных конфликтах.Оценка общего уровня и типов ролевого конфликта руководителями УК «ФМ» показала, что руководитель УК «ФМ», назначенный от предприятия клиента - «А», дает очень высокую оценку общему уровню конфликтов, что можно объяснить тем, что его попытки занять позицию лидера в проектной группе на начальных этапах ее формирования не увенчались успехом. Руководитель, назначенный консалтинговой фирмы «Д», обладая опытом, знаниями и навыком руководства проектными группами дал среднюю оценку общего уровня. Все остальные расхождения в оценках типов ролевых конфликтов наглядно видны из таблицы 4.Таблица 4 − Оценка общего уровня и типов ролевого конфликта руководителями УК «ФМ»№Шкалы ролевого конфликтаРуководителиВнутренних конультантов - АВнешних консультантов - Д1Шкала общего уровня ролевого конфликтавысокаясредняя2Тип А: различными требования к работнику от вышестоящего руководства, подчиненных и других сотрудниковвысокаясредняя3Тип В: организационными условиями работы (стимулирование труда, работа в условиях дефицита времени и информации, риска и неопределенности, проблемы поддержания трудовой дисциплины и пр.)низкаясредняя4Тип С: несовпадением требований к ролевому поведению работника, когда разные лица ожидают от него различных поведенческих манер исполнения ролевых обязанностейсредняянизкая5Тип О: расхождением между факторами регуляции поведения личности и требованиями выполняемой в данной проблемной ситуации ролисредняянизкаяКак следует из проведенного обследования, подтвердилась полученная в ходе пилотажных исследований наша рабочая гипотеза о том, что руководителю внутренних консультантов «А» присущ автократический стиль, а руководителю внешних консультантов «Д» - демократический стиль руководства. Можно предположить, что это различие может сыграть роль конфликтогенного фактора и быть причиной организационных конфликтов между этими руководителями УК «ФМ».Оценка инновационной активности руководителей «А» и «Д», полученная с помощью диагностической методики Дж.Реддина «Направленность руководителя к конструктивным преобразованиям», дала следующий результат.