Способы решения проблемы агента и принципала

Агенты рассматриваются как субъекты, стремящиеся к отлыниванию, «т.е. их стремления максимизировать свою полезность несмотря принятые при подписании контракта обязательства, удовлетвориться неким фиксированным уровнем полезности.»
Принципал, в свою очередь, здесь тоже рассматривается как субъект, стремящийся к отлыниванию, т.е. удовлетворению минимально необходимым уровнем затрат для достижения относительно максимального уровня эффективности агентов.
...

Агенты рассматриваются как субъекты, стремящиеся к отлыниванию, «т.е. их стремления максимизировать свою полезность несмотря принятые при подписании контракта обязательства, удовлетвориться неким фиксированным уровнем полезности.»
Принципал, в свою очередь, здесь тоже рассматривается как субъект, стремящийся к отлыниванию, т.е. удовлетворению минимально необходимым уровнем затрат для достижения относительно максимального уровня эффективности агентов.

Агенты рассматриваются как субъекты, стремящиеся к отлыниванию, «т.е. их стремления максимизировать свою полезность несмотря принятые при подписании контракта обязательства, удовлетвориться неким фиксированным уровнем полезности.»
Принципал, в свою очередь, здесь тоже рассматривается как субъект, стремящийся к отлыниванию, т.е. удовлетворению минимально необходимым уровнем затрат для достижения относительно максимального уровня эффективности агентов.

3. рассмотрении отношений «1руководитель-1работник», т.е. линейной организационной системы.
Тейлор активно выступал против групповых, артельных форм организации труда. «При работе большими артелями индивидуальная производительность каждого отдельного человека неизбежно падает до уровня самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня».5
В качестве обобщения, необходимо отметить, что Ф.Тейлор явился пионером в области разделения труда в сфере управления и выделил элемент менеджмента как неотъемлемую часть, необходимую для функционирования организации. А так же определил управленца как профессионального работника с определенными функциями и задачами, по планированию и контролю за деятельностью агентов.
Внедрение тейлоровской системы функционального руководства значительно усложнило работу мастеров и бригадиров, наделив их многими функциями, ранее не входившими в сферу их компетенции, с одной стороны, и увеличила, тем самым, производительность труда «работников» в несколько раз, с другой.
Иными словами, меньшее количество работников могло теперь выполнять тот же объем работы без потери качества, за счет увеличения интеллектуальных затрат мастеров и бригадиров(принципалов).
Тем самым Ф.Тейлор показал эффективность использования нематериальных ресурсов принципала, для снижения издержек контроля над деятельностью агента и повышения эффективности деятельности последнего.
II. Проблема ассиметричности информации в отношениях «принципал-агент».
Хотя по классической теории менеджмента Тейлора и решались проблемы повышения эффективности деятельности работников и подчиненных, проблема ассиметричности оставалась открытой.
Поэтому, сначала француз А.Файоль(1841-1925), а затем и американцы Л.Гьюлик и Л.Урвик, развивая его концепцию о «пяти элементах администрации», представили содержание деятельности руководителя организации немного сложнее, чем отразил его в своих трудах Тейлор.
В нее входило уже не 2, а сем структурных элементов:6

Планирование – определение целей и задач, подлежащих выполнению и указание способов их достижения.
Организация – создание формальной структуры подчиненности, на основании которой осуществляется разделение работы между производственными подразделениями, определяется и координируется их деятельность, направленная на достижение поставленной цели.
Укомплектование штата – все многообразие работы с личным составом в том числе подбор, подготовку кадров и создание необходимых условий трудовой деятельности.
Руководство – принятие решений и их оформление в виде приказов, инструкций, распоряжений.
Координация – обеспечение согласованных действий всех подразделений предприятия, образующих единое целое за счет координации.
Отчетность – обеспечение вышестоящих инстанций информацией о ходе работы и организация собственной информации администратора и его подчиненных о ходе дел посредством отчетов, докладов и проверок.
Составление бюджета – предположительное исчисление ожидаемых доходов и расходов организации на определенный срок с указанием форм финансового контроля.
Причем, среди этих семи элементов(POSDCORB – от planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting) впервые особое значение было уделено R & B, т.е. отчетности и финансовой отчетности(бюджетированию), как системе, помогающей решить проблему ассиметричности информации между агентом и принципалом.
Однако сама проблема «отлынивания» агентов, если вернуться к проблеме агента-принципала, и их безучастности в процессе деятельности организации не была решена: «Так как по мере роста организации происходит процесс усложнения и специализации циркулирующей в ней информации, а обладающие уникальной информацией участники организации не заинтересованы(безучастны) в ее распространении вообще и в ее неискаженной передаче принципалу в частности», 7 соответственно остается угроза ассиметричности информации в результате ее искажения в процессе коммуникации снизу-вверх.
Эту проблему попытался решить Р.Ликерт путем создания определенной организационной структуры.
Ликерт обозначил свою модель организационной структуры, как «система 4» и выделил 8 характеристик, по которым она отличается от классической «системы 1».
Сравнительный анализ этих характеристик представлен в следующей таблице:
Ликерт утверждал, что неэффективность классической организации обусловлена ее неспособностью реагировать на изменяющийся характер окружающей среды.
Перекрестная групповая структура Тейлора в сочетании с использованием руководителем группового принятия решений, по мнению Ликерта, представляет собой оптимальную интеграцию потребностей и желаний членов организации, владельцев акций, клиентов, поставщиков и других заинтересованных в деятельности компании лиц.
Пример перекрестной групповой организационной структуры Р.Ликерта.
Действующий пример такой организационной структуры можно наблюдать в различных современных организациях.