Вход

Организация сбыта продукции собственного производства на розничных торговых предприятиях

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 194680
Дата создания 02 июля 2017
Страниц 47
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 600руб.
КУПИТЬ

Описание

Заключение

ЗАО «Ассорти» - это современная компания, действующая на российском рынке продовольственных товаров. Компания специализируется на розничной торговле продовольственными товарами.
Финансовое состояние ЗАО «Ассорти» на данный момент является удовлетворительным. В себестоимости наибольшую долю занимают материальные затраты. Анализ рисков несостоятельности показал, что ЗАО «Ассорти» не подвержено угрозе банкротства. Наибольшее влияние на показатель экономической рентабельности оказывает закрепление оборотного капитала на единицу продукции, на показатель фондоотдачи – изменение показателя, обратного оборачиваемости краткосрочной дебиторской задолженности и снижение показателя, обратного оборачиваемости денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.
Оптимальным направ ...

Содержание

Оглавление

Введение 3
1.Теоретические основы организации сбыта продукции собственного производства на розничном торговом предприятии 5
1.1. Современные тенденции развития розничной торговли 5
1.2. Собственное производство как фактор конкурентоспособности розничного торгового предприятия 8
2. Анализ деятельности по сбыту продукции собственного производства ЗАО «Ассорти» и оценка ее эффективности 12
2.1.Организационно- экономическая характеристика ЗАО «Ассорти» 12
2.2. Анализ сбыта продукции собственного производства 16
3.Совершенствование сбыта продукции собственного произвоства ЗАО «Ассорти» 23
3.1. Рекомендации по совершенствованию сбыта продукции собственного производства 23
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мер 32
Заключение 37
Библиография 39


Введение

Введение

Несмотря на кризисные реалии в мировой и российской экономике, тренд на рост потребления товаров и услуг, в особенности первой необходимости, большинством граждан Российской Федерации сохраняется. Отмечается сохранение и повышение платежеспособного спроса по ряду продуктовых позиций на различные товары и услуги. Данные обстоятельства, естественным образом, способствуют росту объемов розничной торговли, в том числе продовольствием в городах России различного размера.
Такая ситуация опосредовала развитие различных форматов розничной торговли, в первую очередь, в мегаполисах и крупных городах, концентрирующих массовый платежеспособный спрос. Стремительное развитие розницы предопределило усиление конкуренции в этой сфере, усугубляемое кризисными явлениями. Естественным решением тор гующих организаций в таких условиях было решение о диверсификации своей деятельности и расширении ареала присутствия, что проявилось в усилении проникновения сетевой розницы различных форматов в регионы, их региональные центры и малые и средние города.
В процессе реализации деятельности по упрочнению рыночных позиций в новых условиях сетевые магазины столкнулись с сопротивлением уже существующих локальных сетей, магазинов традиционной формы торговли и продовольственных рынков, традиционно играющих существенную роль в снабжении продовольствием населения в регионах.

Фрагмент работы для ознакомления

1.3 видно, что в 2014 году выручка от реализации составила 3 961 903 тыс. руб., что на 20.1% больше чем в 2013 году. Полная себестоимость реализованной продукции выросла на 167 553 тыс. руб. (25.3%) и составляет 829 874 тыс. руб., что является негативным моментом и приводит к снижению потенциальной прибыли. Размер валовой прибыли в 2015 году составил 3 132 029 тыс. руб., что на 18.8% больше к уровню 2013 года. Проанализируем изменение показателей рентабельности в 2013 – 2015 годы.Таблица 2.1.4 - Показатели рентабельности деятельностиПоказатели2013 год2014 год2015 год Рентабельность продаж (оборота) Рентабельность продукции Рентабельность активов Рентабельность производственных фондов Рентабельность собственного капитала7,0 27,88,025,02,4512,228,9 9,1 31,18,1210,8 32,19,2 27,67,6Вывод: рентабельность активов - индикатор доходности и эффективности деятельности компании, очищенный от влияния объема заемных средств. Рентабельность активов показывает сколько приходится прибыли на каждый рубль, вложенный в имущество организации. На предприятии рентабельность активов за 2013 - 2014 годы увеличилась с 8,0 % до 9,2 %. Рентабельность продукции показывает уровень чистой прибыли на 1 рубль затрат. На предприятии рентабельность продукции тоже увеличилась за анализируемый период с 27,8% до 32,1 %. Рентабельность собственного капитала показывает отдачу на инвестиции акционеров с точки зрения учетной прибыли, она снизилась с 2.45% до 7.6% за анализируемый период. 2.2. Анализ сбыта продукции собственного производства Производство собственной продукции ЗАО «Ассорти» включает в себя такие направления деятельности как производство напитков, производство свежей выпечки, производство мясных полуфабрикатов.В магазинах «Ассорти» представлен широкий ассортимент свежей мясной продукции. Поставка полутуш осуществляется из сельских хозяйств Кировской области. Разделка производится в цехах предприятия ЗАО «Северный деликатес», который является частью холдинга «Ассорти». В магазинах действует жесткий контроль качества охлажденного мяса.Свежая выпечка производится в кондитерском цехе. Кондитерский цех осуществляет производство до 600 штук изделий в день. В цехе изготавливаются изделия из двух видов теста (заварное и слоеное); без отделки кремом (коржики, кексы, языки слоенные); с отделкой кремом (торты, пирожные). В том числе выпускаются кремовые издеия (заварные пирожные).Технологический процесс изготовления мучных кондитерских изделий состоит из следующих стадий:- хранение и подготовка сырья (просеивание муки, подготовка яиц, и т.д.); - приготовление и замес теста;- разделка теста и его порционирование;- формовка изделий;- расстойка, выпечка и охлаждение изделия;- приготовление отделочных полуфабрикатов (крема, сиропа, помадки); - отделка изделия.Цех предусматривает следующие составные помещения: - кладовая и холодная камера суточного хранения продуктов;- помещение для обработки яиц;- помещение для просеивания муки, замеса теста и брожения, разделки и расстойки, выпечки кондитерских изделий, отделки кондитерских изделий (приготовление отделочных полуфабрикатов); - моечная посуды, тары, инвентаря;- кладовая и охлаждающая камера для готовых кондитерских изделий;В ассортимент производимых напитков входят морсы с различными вкусами. Процесс производства морсов включает в себя следующие стадии:- приготовление ягодной основы;- смешивание ягодной основы с водой;- разлив морса.Руководство производственной подсистемой ЗАО «Ассорти» осуществляет технический директор, которому подчинены руководители направлений (напитки, выпечка, мясные полуфабрикаты), логистическая служба, отдел закупок и складское хозяйство производственного подразделения. Руководителям направлений подчинены специалисты (технологи, инженеры, операторы) и руководители производственных смен. Рассмотрим управление персоналом производственной подсистемы ЗАО «Ассорти». В таблице 2.2.1 представлен анализ структуры трудовых ресурсов производственной подсистемы.Таблица 2.2.1 - Изменение структуры трудовых ресурсов производственной подсистемы за 2013-2015 гг., чел.Категория Структура кадров2013 г.2014 г.2015 г.Кол-во, челудельный вес, %Кол-во, челудельный вес, %Кол-во, челудельный вес, %Персонал, всего (чел.)138100153100162100В том числе:Служащие 7554,358454,909156,17Специалисты4834,785334,645533,95Руководители1510,871610,46169,88Списочная численность работников производственной подсистемы ЗАО «Ассорти» в 2013 г. составляет 138 человек. Из них управленческого персонала – 15 человек, специалистов – 48 человек, служащих – 75 человек. Общая численность персонала производственной подсистемы в 2014 г. составила 153 человека. Из них 16 человек руководителей, специалистов – 53 человека, служащих - 84 человека. В 2015 г. численность сотрудников составила 162 человек, увеличившись на 17,39 % по отношению к 2013 г. Численность руководителей составила 16 человек, специалистов – 55 человек, служащих – 91 человек. Оценим уровень потерь при производстве собственной продукции ЗАО «Ассорти». Наблюдается рост уровня брака при производстве собственной продукции ЗАО «Ассорти», что является негативной тенденцией.Таблица 2.2.2 - Уровень потерь при производстве продукции ЗАО «Ассорти»Показатели 2013 г.2014 г.2015 г.Отклонение, +/-Себестоимость произведенной продукции, тыс.руб.65123712158423619113Себестоимость списанной бракованой продукции, тыс.руб.5712682781152403Уровень брака, %8,779,599,630,86Число выявленных фактов брака при производстве продукции, возникших по различным причинам составляет следующее: конструктивные и технологические недоработки – 2, отсутствие плановых измерений – 1, отказы оборудования – 4, низкое качество ведения эксплуатационно-технической документации – 3, низкая квалификация обслуживающего персонала - 10, недоработки программного обеспечения – 7, нарушения правил технической эксплуатации – 3, Несоответствие влажностного и температурного режимов установленным нормам – 22, низкое качество ремонта оборудования – 5 и тд.Определим долю причин возникновения брака (таблица 23). Соотношение причин брака выглядит следующим образом. Конструктивные и технологические недоработки - 3,28 %, отсутствие плановых измерений - 1,64 %, отказы оборудования - 6,56 %, низкое качество ведения эксплуатационно-технической документации - 4,92 %, низкая квалификация обслуживающего персонала - 16,39 %, недоработки программного обеспечения - 11,48% %, нарушения правил технической эксплуатации - 4,92 %, несоответствие влажностного и температурного режимов установленным нормам - 36,07%, низкое качество ремонта оборудования - 8,20%, низкое качество связи между производственными участками - 1,64%, прочие причины - 4,92%.Таблица 2.2.3 - Соотношение причин бракаНаименование причин возникновения поврежденийКоличество поврежденийОбозначениеДоля, %Конструктивные и технологические недоработки2А3,28Отсутствие плановых измерений1Б1,64Отказы оборудования 4В6,56Низкое качество ведения эксплуатационно-технической документации3Г4,92Низкая квалификация обслуживающего персонала 10Д16,39 Недоработки программного обеспечения7Е11,48Нарушения правил технической эксплуатации3Ж4,92Несоответствие влажностного и температурного режимов установленным нормам 22З36,07Низкое качество ремонта оборудования5И8,20Низкое качество связи между роизводственными участками1К1,64Прочие причины3Л4,92Итого61100Распределим источники брака в зависимости от их доли в объеме затрат от большего к меньшему (таблица 2.2.4).Таблица 2.2.4 - Степень влияния источников затрат в общем объемеОбозначениеДоля, %З36,07Д16,39Е11,48И8,20В6,56Г4,92Ж4,92Л4,92А3,28Б1,64К1,64Итого100Рассчитаем суммарное воздействие каждого фактора (таблица 2.2.5).Таблица 2.2.5 - Суммарное воздействие фактора в процентах.Источник затрат на внутренние потериВоздействиеСуммарное воздействиеЗ36,0736,07Д16,3952,46Е11,4863,9И8,2072,14В6,5678,70Г4,9283,62Ж4,9288,54Л4,9293,46А3,2896,74Б1,6498,38К1,64100,02Итого100,0100,0Согласно проведенному исследованию, факторы З,Д,Е,И порождают 80% потерь. Данные факторы необходимо исключить. Очевидно, основной проблемой является фактор З – «Несоответствие влажностного и температурного режимов установленным нормам».Исследуем эффективность системы управления производственной подсистемой ЗАО «Ассорти». Для анализа эффективности системы управления была составлена экспертная группа – 2 независимых человека со стороны (менеджеры крупной компании) и 3 человека из сотрудников предприятия. Ими выплавлялись оценки соответствия системы мотивации по данным, представленным ниже. Оценки выставлялись по пятибалльной шкале и представлены в таблице 1 приложения Б.Численность и структура аппарата управления производственной подсистемой ЗАО «Ассорти» соответствуют объему и характеру выполняемых работ, что подтверждается высокими баллами, проставленными экспертами, что отражено в таблице ниже. Также прослеживается соответствие норме управляемости. Проведя анализ рациональности структуры управления и её технико-организационного уровня, можно сделать вывод о высокой интегральной оценке данной составляющей системы управления предприятия, что свидетельствует об эффективности представленной выше организационной структуры.В таблице 2 приложения Б представлена оценка эффективности целей производственной подсистемы организации.В производственной подсистеме ЗАО «Ассорти» отсутствует целевая модель, нет четкой системы целей. Не в полной мере прослеживается соответствие целей структуре организации.В таблице 3 приложения Б приведена интегральная оценка эффективности стратегии производственной подсистемы ЗАО «Ассорти».Таким образом, интегральная оценка эффективности системы целей производственной подсистемы ЗАО «Ассорти» составила 2,2 балла, что говорит о неудовлетворительности системы целей предприятия. Степень выполнения планов производственной подсистемы ЗАО «Ассорти» низкая, так как за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых, финансовых ресурсов их не всегда можно достигнуть, также, заметно низкую устойчивость деятельности организации по отношению ко всем возможным внешним факторам.Таким образом, деятельность по сбыту продукции собственного производства ЗАО «Ассорти» характеризуется недостаточной эффективностью за счет высокого уровня брака и недостатков в управлении персоналом.3.Совершенствование сбыта продукции собственного произвоства ЗАО «Ассорти» 3.1. Рекомендации по совершенствованию сбыта продукции собственного производства Выявленные недостатки организации производства собственной продукции ЗАО «Ассорти» обусловливают необходимость ее совершенствования в следующих направлениях:- развитие системы управления качеством производимой продукции;- повышение лояльности персонала производственной подсистемы.Единая система управления качеством включает в себя различные функции: - стратегического, тактического и оперативного управления; - принятие решений, управляющих воздействий, анализа и учета, информационно-контрольные функции;- выделение специальных и общих для всех стадий жизненного цикла продукции, функций и решений; - управление опирающиеся на научно-технические, производственные, экономические и социальные факторы и условия развития. Функции единой системы управления качеством можно подразделить, исходя из распространения и глубины воздействия на стратегические и тактические. К стратегическим функциям относятся прогнозирование и анализ базовых показателей качества, определение направлений проектных и конструкторских работ, анализ достигнутых результатов качества производства, анализ информации о рекламациях, анализ информации о потребительском спросе.Развитие системы управления качеством должен осуществлять отдел управления качеством ЗАО «Ассорти». Срок реализации мероприятий по совершенствованию системы управления качеством – 6 месяцев. Эффективное управление качеством производимой продукции обеспечит ЗАО «Ассорти» увеличение степени удовлетворенности потребителей продукцией; повышение конкурентоспособности продукции; повышение производительности труда; улучшение имиджа и репутации предприятия; увеличение прибыли; обеспечение экономической устойчивости ЗАО «Ассорти» и рационального использования всех ресурсов.Выявленные проблемы управления персоналом производственной системы ЗАО «Ассорти» обусловливают необходимость формирования сильной системы социальной поддержки сотрудников, инспирирующей развитие корпоративной идентичности и лояльности персонала. Предприятие, формирующее корпоративную идентичность сотрудников с фирмой, интегрирует не только сотрудников, но и их семьи. Это осуществляется путем социальных бенефитов, в результате чего сотрудник вместе с семьей постоянно находится в зоне внимания компании.Оптимизация внутрифирменной социальной поддержки персонала ЗАО «Ассорти» предполагает развитие в трех направлениях:- совершенствование системы нематериальной мотивации;- внедрение корпоративной пенсионной программы;- внедрение корпоративной программы поддержки детей сотрудников.Таким образом, разработанная программа формирования лояльности сотрудников отображает запросы персонала. Реализацию мероприятий по повышению лояльности персонала должен осуществлять отдел кадров ЗАО «Ассорти». Срок реализации данных мероприятий – 4 месяца. Повышение лояльности персонала производственной подсистемы ЗАО «Ассорти» позволит компании добиться следующих позитивных результатов:- формирование чувства причастности работника к делам организации;- формирование современной системы стимулирования труда;- создание благоприятного социально-психологического климата;- создание нацеленности работника на коллективные результаты.Таким образом, в результате развития лояльности персонала производственной подсистемы предполагается повышение производительности труда и качества работы персонала.Успешное функционирование разрабатываемой в компании системы качества производимой продукции предполагает формирование системы управления качеством на всех стадиях управленческого цикла. Управление качеством производимой продукции можно разделить на несколько этапов (рисунок 2).Рисунок 2 - Этапы управления качеством продукцииОсуществление перечисленных этапов невозможно без интеграции СВК и систем управления качеством со всеми бизнес-процессами организации, а также всех отделов и органов управления предприятия. Важно понимать основные ориентиры выстраивания системы менеджмента качества: понимание и выполнение требований, необходимость рассмотрения процессов с точки зрения добавляемой ими ценности, достижение запланированных результатов выполнения процессов и обеспечение их результативности, постоянное улучшения процессов, основанных на объективном измерении. Основополагающая роль при внедрении менеджмента качества в ISO 9001 – 2011 уделяется высшему руководству. Высший управленческий персонал должен быть задействован в следующих процессах: - разработка и поддержание политики и целей организации в области качества; - популяризация политики и целей в области качества во всей организации для повышения осознания, мотивации и вовлечения персонала;- ориентация всего персонала организации на требования потребителей; - внедрение соответствующих процессов, позволяющих выполнять требования потребителей и других заинтересованных сторон и достигать поставленные цели в области качества; - разработка, внедрение и поддержание в рабочем состоянии результативной и эффективной системы менеджмента качества для достижения поставленных целей в области качества; - обеспечение необходимыми ресурсами; - проведение периодического анализа системы менеджмента качества; - принятие решений в отношении политики и целей в области качества; - принятие решений по мерам улучшения системы менеджмента качества.Особое место в обеспечении надлежащего качества производимой продукции является выбор и оценка деятельности поставщиков. Целью осуществления выбора поставщиков и анализ их деятельности является обеспечение гарантий бесперебойной поставки продукции необходимого качества, номенклатуры и количества. Основными требованиями к поставщику являются: - возможность обеспечить требуемое качество сырья или материалов на основе: тестирования образцов продукции, проведение входного контроля, накопления данных о предыдущих поставках;- возможность обеспечения своевременных поставок; - возможность предоставления закупок по цене, удовлетворяющей организацию; - наличие подтверждающего документа (ресурсная справка, письмо, контракт) от предприятия – производителя сырья; - наличие сертифицированной системы менеджмента качества.В качестве отдельного и очень важного направления в организации системы качества менеджмента, интегрированной в общую структуру бизнес-процессов организации, выделяется аудит качества. Интеграция систем внутреннего контроля и систем повышения качества ЗАО «Ассорти» не является самоцелью, а должна способствовать повышению эффективности управленческой деятельности, положительно влиять на результаты работы предприятия и быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Для реализации задачи интеграции СВК и менеджмента организации следует активно использовать методы управления, эффективно воздействующие на всех участников бизнес-процесса, начиная с непосредственных исполнителей и руководителей бизнес-процессов (хозяин бюджета) до высшего руководства организации и представителей партнеров.При организации работы основных подразделений определяются границы их ответственности за достижение запланированного уровня конкретных показателей. Это особенно важно во взаимоувязке с бюджетированием, что позволяет, с одной стороны четко определить ресурсы, которые выделяются отдельному бизнес-процессу (подразделению) и требования к составу его работ (результативность) и качеству их исполнения. Эта задача решается при разработке сбалансированной системы показателей (ССП) по блоку характеристик бизнес- процессов и финансовых результатов, в частности соотношения результатов и затрат. В этом случае органически увязываются показатели натурального измерения (объем, номенклатура), показатели использования ресурсов, задействованных в бизнес-процессе, и результативных показателей эффективности в стоимостном измерении (маржинальный доход, себестоимость, фондоемкость, рентабельность и т.д.). Формирование ССП позволяет выбрать основные факторы и критерии эффективной работы – ключевые показатели успеха, которые включаются в СВК как объекты контроля. СВК должна быть направлена на минимизацию потерь производства (рисунок 3):Рисунок 3 - Минимизация потерь производства1. Транспортировка – транспортировку готовой продукции и незавершенного производства необходимо оптимизировать по времени и расстоянию. Каждое перемещение увеличивает риск повреждения, потери, задержки и пр. Внутреннее перемещения продукта всегда связано с существенными накладными расходами, но этот процесс не прибавляет ценности продукту, и потребитель не готов за него платить. 2. Управление запасами – чем больше запасов находится на складах и в производстве, тем больше денежных средств оказывается «замороженными» в этих запасах. Рост запасов определяют большую потребность в оборотном капитале. 3. Перемещение и неоправданные изменения – лишние движения операторов и оборудования увеличивают потери времени, что опять же приводит к увеличению затрат без увеличения ценности продукта. 4. Ожидание – продукты, находящиеся в незавершенном производстве и ожидающие своей очереди на обработку увеличивают затраты без увеличения ценности и также требуют дополнительного оборотного капитала.5. Перепроизводство – этот вид потерь является наиболее существенным из всех.

Список литературы

Библиография

1. Налоговый кодекс Российской Федерации: Часть вторая от 05.08.2000: [Принят Гос. Думой 19 июля 2000г., с изменениями и дополнениями по состоянию на 02 ноября 2015 г.] // Российская газета. – 2000. - № 153-154.
2. Федеральный закон «О внесении изменений в часть первую и часть вторую Налогового кодекса Российской Федерации и Закон Российской Федерации «О налоговых органах Российской Федерации» (306-ФЗ) от 27.11.2010 // Российская газета, - 2010, - № 269.
3. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебник – М.: Академия. 2013. - 304 с.
4. Карпова С.В., Данилова О.В., Фирсова И.А. Управленческие решения: Учебник – М.: Юрайт, 2013. - 399 с.
5. Кибанова А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления – М: Проспект, 2013. - 141 с.
6. Колмыкова Т.С. Инвестиционныйанализ – М: Инфра-М, 2013. - 204 с.
7. Тарасов А.К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 143с.
8. Управление организацией. Под ред. А. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н.А. Саломатина – М: Инфра-М, 2013. - 735 с.
9. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент - ИТК Дашков и К, 2014. - 468 с.
10. Шеремет А.Д., Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия – М: Инфра-М, 2011. - 367 с.
11. Янковская В.В. Планирование на предприятии – М: НИЦ Инфра-М, 2014. - 425 с.
12. Абдулабекова Э.М. Маркетинговый анализ и эффективное управление. Маркетинг - контроллинг // Актуал. пробл. совр. науки. - 2015. - N 5. - С.18-20.
13. Бек Н. Концепция "быстрых стратегий": опыт Nokia / Н.Бек, А.Жмыхов // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 9. - С.51-60.
14. Березин А.А. Влияние стратегий издержек на конкурентоспособность компании // Микроэкономика. - 2013. - N 5. - C.47-50.
15. Богачев В. «Ручное» управление как принцип действия новых российских топ-менеджеров // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 8. - С.16-25.
16. Ганькевич Т.В. Оценка корпоративной системы менеджмента с целью достижения устойчивого успеха организации / Т.В.Ганькевич, В.А.Ягодзинский // Методы менеджмента качества. - 2013. - N 10. - С.18-24.
17. Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А.Гапоненко, М.Савельева // Пробл. прогнозирования. - 2015. - N 5. - С.88-95.
18. Демченко С.К. Система управления товарно-ассортиментной номенклатурой в обеспечении конкурентоспособности предпринимательских структур / С.К.Демченко, Е.В.Щербенко // Микроэкономика. - 2013. - N 5. - C.105-108.
19. Калугина А.Д. Управление эффективностью в процессно-ориентированной организации как фактор повышения конкурентоспособности / А.Д.Калугина, Д.И.Стасевич // Микроэкономика. - 2014. - N 4. - С.56-61.
20. Каменова М. Маркетинг-менеджмент в сложных социально-экономических системах / М.Каменева, К.Ахметова, А.Тержанова // Общество и экономика. - 2014. - N 10. - С.87-95.
21. Межов И. Инновационно-ориентированное предприятие: предплановый анализ конкурентоспособности / И.Межов, П.Казаринова // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - N 4. - С.106-112.
22. Меркулова Ю. Ситуационное формирование программ конкурентного товарного предложения фирмы // Общество и экономика. - 2013. - N 9. - С.67-95.
23. Миронов А. Как повысить качество управления // Business excellence = Деловое совершенство. - 2014. - N 6. - С.20-22.
24. Сартан Г. Управление изменениями и управление командами: есть ли взаимосвязь // Business excellence = Деловое совершенство. - 2013. - N 5. - С.42-46.
25. Сухарев О. Теоретические и прикладные проблемы управления экономическими системами // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 3. - С.8-18.
26. Фабрикант В.Л. Управленческое решение как экономическое благо // Обществ. науки и современность. - 2014. - N 1. - С.160-168.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00526
© Рефератбанк, 2002 - 2024