Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код |
194678 |
Дата создания |
02 июля 2017 |
Страниц |
59
|
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск] Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
|
Описание
СОДЕРЖАНИЕ
Стр.
ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ 6
1.1. ПОРТРЕТ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ 6
1.2. РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 12
1.3 СРАВНЕНИЕ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ С СОВРЕМЕННЫМИ ЗАПАДНЫМИ КОРПОРАЦИЯМИ 24
ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ 27
2.1 НЕДОСТАТКИ РОССИЙСКОГО МЕНЕДМЖЕНТА 27
2.2 ОСНОВНЫЕ ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ 32
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ «ЭЛТИ» 40
3.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МАГАЗИНА «ЭЛТИ» 40
3.2. ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 42
3.3. ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ 45
3.3.1. Использование новых форм и методов продажи товаров 45
2.3.2. Обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей 48
3.3.3. Орг ...
Содержание
СОДЕРЖАНИЕ
Стр.
ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ 6
1.1. ПОРТРЕТ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ 6
1.2. РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 12
1.3 СРАВНЕНИЕ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ С СОВРЕМЕННЫМИ ЗАПАДНЫМИ КОРПОРАЦИЯМИ 24
ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ 27
2.1 НЕДОСТАТКИ РОССИЙСКОГО МЕНЕДМЖЕНТА 27
2.2 ОСНОВНЫЕ ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ 32
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ «ЭЛТИ» 40
3.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МАГАЗИНА «ЭЛТИ» 40
3.2. ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 42
3.3. ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ 45
3.3.1. Использование новых форм и методов продажи товаров 45
2.3.2. Обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей 48
3.3.3. Организация и использование рекламы 51
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 56
ЛИТЕРАТУРА 59
Введение
СОДЕРЖАНИЕ
Стр.
ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ 6
1.1. ПОРТРЕТ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ 6
1.2. РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 12
1.3 СРАВНЕНИЕ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ С СОВРЕМЕННЫМИ ЗАПАДНЫМИ КОРПОРАЦИЯМИ 24
ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ 27
2.1 НЕДОСТАТКИ РОССИЙСКОГО МЕНЕДМЖЕНТА 27
2.2 ОСНОВНЫЕ ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ 32
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ «ЭЛТИ» 40
3.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МАГАЗИНА «ЭЛТИ» 40
3.2. ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 42
3.3. ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ 45
3.3.1. Использование новых форм и методов продажи товаров 45
2.3.2. Обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей 48
3.3.3. Орг анизация и использование рекламы 51
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 56
ЛИТЕРАТУРА 59
Фрагмент работы для ознакомления
Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.
Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положенияв этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.
Но самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.
Нужно иметь в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.
1.3 Сравнение российских компаний с современными западными корпорациями
Российские компании близки по уровню к ведущим зарубежным прежде всего в технологическом плане и в потенциале работников.
Но общая ситуация пока производит тягостное впечатление. С виду неплохие производственные здания, но внутри — очень низкие стандарты производства, прежде всего производственной культуры. Условия очень плохи — грязь, неразбериха, захламленность территорий. В долгосрочном ключе в такой трудной обстановке невозможно производить качественную продукцию, в краткосрочном — еще как-то можно.
Например, некоторые предприятия пищевой промышленности в одном цехе обрабатывают рыбу и делают мороженое. Данный пример показывает, что могут быть хорошие менеджеры, рабочие, технологии, но из-за общей низкой культуры производства нельзя выйти на зарубежные рынки.
Конечно, если бы были соответствующие средства, заинтересованность и должная поддержка государства, то все могло бы быть иначе, можно было бы создавать так называемые инкубаторы.11
Еще одно слабое место российских предприятий —очень большой разрыв между управляющим звеном и персоналом. Разрыв во всем — в положении, доходах, заработной плате, взаимоотношениях. Рабочие очень замкнуты и не привыкли к такому общению, а само оно носит очень формальный характер. Возможно, это вызвано менталитетом, традициями. Например, на "Филипсе" сотрудники пытаются быть как бы одной семьей, командой. Причем в порядке вещей, когда члены команды называют тренера по имени, а не формально "мистер такой-то". А это совсем различные стили взаимоотношений. Можно быть хорошими друзьями, и при этом один человек является руководителем, а другой — подчиненным.12
Есть немало и других областей, где уже сегодня можно добиваться хороших результатов. И если даже имеют место задержки зарплаты, то можно честно объяснить сотрудникам, почему это происходит. В Голландии бывали случаи, когда по решению профсоюзов, рабочих и руководителей предприятия заработная плата даже сокращалась — для повышения конкурентоспособности. Недавно такое было на одной из судостроительных верфей. Но подобным решениям предшествует откровенный и аргументированный разговор. Если действовать в таком стиле, то сотрудники чувствуют ответственность за свое предприятие.
Глава 2. Проблемы и пути совершенствования менеджмента на предприятии
2.1 Недостатки Российского менедмжента
Современный мир невозможно представить без электроники. Она проникла ныне практически во все сферы деятельности, в частности в экономику. Одно из проявлений этого получило название е-коммерции или новой экономики. Это явление отражает влияние сети Интернет и средств электронных коммуникаций. Под их воздействием все более меняется система продаж. Множество малых фирм, которые до их возникновения из-за небольшого количества сотрудников или активов имели выход только на местный рынок, теперь работают в глобальном масштабе.
Под влиянием тенденций развития мировой экономики и ее технико-технологической базы меняются функции, методы управления. Одной из важных черт является то, что возрастает быстрота принятия решений. Не только менеджеры, но и все люди, склонны не замечать идущих изменений (ведь они обычно протекают медленно), поскольку все мы достаточно консервативны. В связи с ускорением изменений в технологиях, производстве и т.д. в будущем важное значение будут иметь такие управленческие и организационные структуры, которые могут быстро меняться, перестраиваться (в частности переходить на выпуск новой продукции). Как следствие, растет важность гибкости структур и подходов. Поэтому сейчас часто говорят о "плавающих коалициях", пользе методик "хаотичного движения" в противовес жестким организационным схемам, твердым инструкциям и иерархии.13
Действительно, жесткие структуры управления приводят к острой внутрифирменной конкуренции между подразделениями. Но ведь не это является целью управления компанией, а усиление ее конкурентных позиций по отношению к внешним соперникам, объединение усилий всех сотрудников общей идеей. Данные цели в современных условиях требуют новых систем и структур управления, более гибких и лишенных барьеров. Руководителям компаний помимо выполнения своих функций организаторов и координаторов следует больше уделять внимания работе с персоналом, создавать и воспитывать целеустремленные команды сотрудников, которые в ходе реализации заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.
Кроме того, сами отрасли становятся более узкоспециализированными, более управляемыми. Такая же тенденция прослеживается и на уровне предприятия. Очень многие компании возвращаются к своему основному, если можно так сказать "коренному бизнесу", освобождаются от вспомогательных и дополнительных производств.
Еще более важным требованием сегодняшнего дня является наличие менеджеров, которые могут активно влиять на все процессы — не просто рефлексивно реагировать на изменения, а инициативно формировать внешнюю среду, потребности рынка, предпочтения потребителей, создавать новые виды товаров, услуг и т.д.
Традиционно менеджеры лишь откликались на изменения окружающей среды. В соответствии с предыдущими концепциями управления их позиция была как бы оборонительной. Когда какая-либо фирма видела, что конкурент выводит на рынок новый продукт, она стремилась в кратчайшие сроки подготовить свое аналогичное изделие. На самом деле менеджеры должны в опережающем режиме думать о новых изобретениях, технологических прорывах, решениях, т.е. не следовать за рынком, а формировать направления его развития, тенденции, потребности и т.п.
Теперь рассмотрим малый бизнес. Как в России так и на западе средний и малый бизнес является основой экономики. Только 10% работающих приходится на крупные предприятия; причем 80% остальных трудятся в высокоспециализированных фирмах с персоналом, не превышающим 10 человек. Ранее обычными и весьма существенными недостатками малых предприятий считались нехватка знаний, невысокий уровень образования персонала, низкий научный потенциал. Это, как правило, были очень трудолюбивые работники, но их узкая специализация часто приводила к ограниченности кругозора и замкнутости, что, в частности, мешало развитию экспорта. Для исправления положения правительство сделало шаги по стимулированию последнего, среди которых я бы отметил такой нетрадиционный, как поощрение изучения иностранных языков.14
Еще одним недостатком большинства малых предприятий была их ориентация не на технологическое развитие, а на коммерческие результаты (между этими видами деятельности есть определенные противоречия). Правда, здесь следует иметь в виду, что практически во всех (а не только в малых) компаниях существует феномен: высшее руководство ориентировано на коммерческий успех, а цехи, отделы и рядовые работники — на достижения в своей профессиональной (фактически технологической) деятельности. И поскольку в малых структурах доля высшего руководства, как правило, выше, то у них данный недостаток проявляется ярче.
Для этого необходимы меры по развитию технологической свободы, свободы творчества, выдвижению новых идей на предприятиях, что стимулировало их развитие и завоевание сильных позиций на рынке.
Еще одна проблема российского менеджмента заключена в том, что российские менеджеры слишком ориентированы на формальные и бюрократические процедуры управления. Они фактически занимаются только частью тех вопросов, которые входят в их компетенцию. По всей видимости, они обучались и воспитывались так, что считают зоной своей ответственности только непосредственный процесс производства. При этом упускается много важных сфер, например маркетинг. Они исходят из того, что достаточно изготовить продукцию, а есть ли заинтересованный в ней потребитель и как ее реализовать — продумывается слабо. Обращает на себя внимание и плохая оснастка и оборудование предприятий.
Однако несмотря на эти и некоторые другие недостатки, на российских предприятиях нередко производится хорошая продукция. Следовательно, можно сделать вывод, что знания менеджеров в технологической области достаточно сильны. Положительное впечатление оставляет и ответственный подход к своим обязанностям сотрудников в целом.
Но куда потом пойдет продукция — у многих представление плохое. Часто ваши менеджеры спрашивают, можно ли экспортировать их продукцию, при этом они часто не знают требований и стандартов тех рынков, где хотели бы ее продавать. У них сильно недостает коммерческой хватки, знаний особенностей зарубежных рынков, культурных традиций, специфики методов работы иностранных компаний. Они не представляют, как с последними строить отношения.
И еще хотелось бы отметить, слабость в целом коммуникативных отношений в деятельности ваших коммерческих организаций. Пока данной сфере не придается соответствующего значения. Менеджеры не общаются в должной мере с работниками, не обсуждают с ними вопросов инноваций, возникающие проблемы, не выслушивают (хотя бы раз в неделю) их мнений, ссьиаясь на нехватку времени, тогда как именно на это они обязательно должны его находить. Менеджеры должны регулярно встречаться со всеми своими подчиненными и ставить им конкретные задачи. Это, конечно, непросто. Надо готовить руководителей так, чтобы они были не только специалистами в области технологий, процедур, организационных структур, но и умели работать с персоналом, проводить его подготовку, анализировать и оценивать деятельность сотрудников, общаться с ними.
Мы учим своих менеджеров работать исходя из того, что их сотрудники не только выполняют определенные функции, но и являются живыми людьми, им интересно знать, кто и что есть их руководитель и что с ними происходит. Часто необходимо идти даже на такие неординарные шаги, как спрашивать подчиненных:
"Что мы должны делать?". Это позволяет показать, что руководитель тоже живое существо и может чего-то не знать.15
На Западе менеджеры проходят специальную подготовку с целью установления эмоционального контакта с подчиненными. Считается, что руководитель должен походить на тренера спортивной команды. До матча он непрерывно общается с игроками, анализирует их слабые и сильные стороны, изучает видеозаписи, зато потом, в решающий момент, когда они выходят на поле, уже только координирует их действия. Также и руководитель компании должен постоянно общаться со своими подчиненными, на основе анализа рынка обсуждать с ними действия конкурентов и варианты ответных мер, вовлекать их в процесс коллективной разработки, принятия и выполнения решений. Тогда подчиненные (как и игроки на поле) будут многое знать и ко многому готовы, ведь действия соперников по большей части заранее проанализированы. Они сумеют найти нужную тактику, поскольку обучены работать самостоятельно, без руководителя. Вот в чем суть командной системы работы, к которой мы стремимся и которая является неким приближением к самоорганизующемуся управлению.16
2.2 Основные пути совершенствования менеджмента на предприятии
Ориентация менеджеров на содействие стабильному развитию экономики должна сопровождаться изменениями как в управлении фирмами, так и в их внешней среде
Необходимы скоординированные усилия делового сообщества по отстаиванию своих интересов на всех уровнях государственного управления
Очевидно, что любые попытки побудить менеджеров при руководстве бизнесом не упускать из виду проблему достижения устойчивого развития должны сопровождаться преобразованием всей экономической и деловой практики, серьезными изменениями как в управлении фирмами, так и в их внешней среде.
Это длительный процесс, который потребует от делового сообщества скоординированных усилий по отстаиванию своих интересов на всех уровнях госуправления. Представляется целесообразным объединение менеджеров в организации типа гильдий, как это происходило с ремесленниками и купцами в Европе в средние века. Такие группы должны разрабатывать и проводить в жизнь нормы и кодексы поведения для своих членов. Наиболее действенный путь, на наш взгляд, — реорганизация и расширение влияния торговых палат или подобных групп инвесторов с целью воздействия на государственные органы и промышленные ассоциации в сторону нужных изменений.17
Положительными примерами могут служить Национальная ассоциация участников фондового рынка (НАУФОР), Польская конфедерация частных работодателей, Российская профессиональная ассоциация регистраторов, трансферагентов и депозитариев (ПАРТАД), московский "Клуб 2015" (некоммерческая организация менеджеров и предпринимателей). Усилия последнего по разработке эффективных процедур корпоративного управления и работа банка "Тройка-Диалог" по классификации акционерных компаний с точки зрения качества корпоративного управления представляют шаги в нужном направлении.
Вместе с тем группы поддержки должны действовать таким образом, чтобы не создавать картелей и не ограничивать возможностей вхождения в бизнес или конкуренцию. Чем больше появится новых конкурентов, поощряемых к совершению операций, тем выше будет их заинтересованность в защите и расширении своего бизнеса, а также вероятность успеха в ограничении произвола со стороны государства и мафиозных структур.
"Противоядием" должно стать совершенствование законодательства, устранение его противоречивости и недостаточной определенности, сокращение прямых регулирующих процедур, значительное упрощение порядка создания и ведения бизнеса, в частности уменьшение лицензируемых видов деятельности (разумеется, фирмы, выпускающие продукцию, от которой зависит здоровье потребителей, требует особого контроля). Принятию таких мер, преграждающих пути для вымогательства, взяточничества, бюрократических проволочек, нарушений законов и т.д., призваны способствовать бизнес-группы.18
От проблем такого рода не застрахованы и американские фирмы, подвергающиеся многочисленным проверкам со стороны технических, санитарных и финансовых инспекторов. Нередко это приводит к вымогательству и нелегальным сделкам, поскольку обычно дешевле дать взятку инспектору, чем платить за устранение тех или иных нарушений. Поэтому так необходимо усиление прозрачности.
Составной частью политики реформ, на наш взгляд, должно стать усиление внимания делового сообщества к созданию пользующегося доверием и уважением аппарата государственного управления. Прием на госслужбу и выдвижение чиновников целесообразно осуществлять с использованием экзаменационной системы и оценки достижений. Доходы госслужащих следует сделать предметом публичной информации.
Наряду с важностью управленческих решений, призванных воздействовать на внешнюю среду бизнеса, большое значение имеют действия менеджеров, которые они могут или должны предпринять, чтобы непосредственно влиять на работу своих предприятий. Более того, поиск решений, направленных на обеспечение общего роста экономики, не всегда совпадает с ответом на вопрос, как управлять собственным бизнесом.
Имеется альтернатива — централизованное или децентрализованное управление. Наиболее подходящей моделью для российских условий многие считают вертикальный, или централизованный, менеджмент, являющийся в определенном смысле отголоском советской системы.19
Отметим, что и в зрелых рыночных экономиках значительное число предприятий, особенно крупные сети розничной торговли, придерживаются подобной модели. Обычно они вводят стандартные процедуры или схемы, которые, по их мнению, будут хорошо работать при любых условиях. Сегодня данный подход облегчается за счет применения современной технологии и средств управления, позволяющих вести постоянный учет по каждой операции и осуществлять контроль запасов, что было недоступно 30 лет назад.
Хотя централизованный контроль оказался успешным в некоторых быстрорастущих торговых сетях США (таких как "УолтМарт"), вопрос о том, является ли он оптимальным способом стимулирования национального экономического роста, остается открытым.
На Западе, чтобы завоевать конкурентное преимущество, многие фирмы выделяют значительные средства для интенсивной подготовки персонала. Это происходит в форме специальных внутрифирменных курсов, финансирования обучения или получения степени в университетах и школах бизнеса и т.д. Поощряется наставничество со стороны самих работников, а также их личный вклад в рационализаторство. Использование этого опыта было бы, на наш взгляд, полезно для российских предприятий.
Чтобы развивать инициативу снизу, менеджеры должны не только внимательно относиться к взглядам и идеям работников, но и находить способы вызывать у них чувство сопричастности к собственности, убеждать в том, что они разделяют общую судьбу с менеджментом и владельцами предприятия. Если обратиться к практике развитых стран, например США, то можно отметить такой хорошо зарекомендовавший себя метод стимулирования персонала, как годовое премирование по результатам работы компании: если годовая прибыль увеличилась на определенный процент, работники получают бонус сравнимой величины (подобную систему успешно применяла компания "Форд мотор").
Вариантом премиальной системы, обычно используемым более широко в отношении высшего управленческого звена, является опцион на акции, т.е. право покупки этих ценных бумаг компании по фиксированной цене. Механизм стимулирования состоит в том, что успешная работа компании и рост прибылей ведут к повышению рыночной цены акций по сравнению с ценой опциона, предлагаемого работникам. В этом случае они могут выкупить акции по низкой цене опциона и получить моментальную прибыль. Еще более выгодно удержать опцион и реализовать его позднее, когда при благоприятном ходе дел разрыв между текущим курсом и первоначальной ценой акции увеличится еще больше. Поскольку курсовая цена акций служит показателем деятельности компании, лица, обладающие опционом, получают доказательства своей сопричастности, что побуждает их вносить свою лепту в процветание фирмы.
Список литературы
СОДЕРЖАНИЕ
Стр.
ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ 6
1.1. ПОРТРЕТ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ 6
1.2. РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 12
1.3 СРАВНЕНИЕ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ С СОВРЕМЕННЫМИ ЗАПАДНЫМИ КОРПОРАЦИЯМИ 24
ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ 27
2.1 НЕДОСТАТКИ РОССИЙСКОГО МЕНЕДМЖЕНТА 27
2.2 ОСНОВНЫЕ ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ 32
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ «ЭЛТИ» 40
3.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МАГАЗИНА «ЭЛТИ» 40
3.2. ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 42
3.3. ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ 45
3.3.1. Использование новых форм и методов продажи товаров 45
2.3.2. Обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей 48
3.3.3. Организация и использование рекламы 51
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 56
ЛИТЕРАТУРА 59
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.01055