Вход

Современный менеджмент в системе обслуживания

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 194678
Дата создания 02 июля 2017
Страниц 59
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
780руб.
КУПИТЬ

Описание

СОДЕРЖАНИЕ
Стр.
ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ 6
1.1. ПОРТРЕТ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ 6
1.2. РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 12
1.3 СРАВНЕНИЕ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ С СОВРЕМЕННЫМИ ЗАПАДНЫМИ КОРПОРАЦИЯМИ 24
ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ 27
2.1 НЕДОСТАТКИ РОССИЙСКОГО МЕНЕДМЖЕНТА 27
2.2 ОСНОВНЫЕ ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ 32
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ «ЭЛТИ» 40
3.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МАГАЗИНА «ЭЛТИ» 40
3.2. ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 42
3.3. ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ 45
3.3.1. Использование новых форм и методов продажи товаров 45
2.3.2. Обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей 48
3.3.3. Орг ...

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ
Стр.
ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ 6
1.1. ПОРТРЕТ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ 6
1.2. РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 12
1.3 СРАВНЕНИЕ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ С СОВРЕМЕННЫМИ ЗАПАДНЫМИ КОРПОРАЦИЯМИ 24
ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ 27
2.1 НЕДОСТАТКИ РОССИЙСКОГО МЕНЕДМЖЕНТА 27
2.2 ОСНОВНЫЕ ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ 32
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ «ЭЛТИ» 40
3.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МАГАЗИНА «ЭЛТИ» 40
3.2. ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 42
3.3. ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ 45
3.3.1. Использование новых форм и методов продажи товаров 45
2.3.2. Обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей 48
3.3.3. Организация и использование рекламы 51
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 56
ЛИТЕРАТУРА 59

Введение

СОДЕРЖАНИЕ
Стр.
ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ 6
1.1. ПОРТРЕТ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ 6
1.2. РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 12
1.3 СРАВНЕНИЕ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ С СОВРЕМЕННЫМИ ЗАПАДНЫМИ КОРПОРАЦИЯМИ 24
ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ 27
2.1 НЕДОСТАТКИ РОССИЙСКОГО МЕНЕДМЖЕНТА 27
2.2 ОСНОВНЫЕ ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ 32
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ «ЭЛТИ» 40
3.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МАГАЗИНА «ЭЛТИ» 40
3.2. ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 42
3.3. ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ 45
3.3.1. Использование новых форм и методов продажи товаров 45
2.3.2. Обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей 48
3.3.3. Орг анизация и использование рекламы 51
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 56
ЛИТЕРАТУРА 59

Фрагмент работы для ознакомления

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.
Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положенияв этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.
Но самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.
Нужно иметь в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.
1.3 Сравнение российских компаний с современными западными корпорациями
Российские компании близки по уровню к ве­дущим зарубежным прежде всего в технологическом плане и в по­тенциале работников.
Но общая ситуация пока про­изводит тягостное впечатление. С виду неплохие производственные здания, но внутри — очень низкие стандарты производства, прежде всего производственной культуры. Условия очень плохи — грязь, не­разбериха, захламленность терри­торий. В долгосрочном ключе в та­кой трудной обстановке невоз­можно производить качественную продукцию, в краткосрочном — еще как-то можно.
Например, некоторые предприятия пи­щевой промышленности в од­ном цехе обрабатывают рыбу и де­лают мороженое. Данный при­мер показывает, что могут быть хорошие менеджеры, рабочие, технологии, но из-за общей низ­кой культуры производства нельзя выйти на зарубежные рынки.
Конечно, если бы были со­ответствующие средства, заинте­ресованность и должная поддер­жка государства, то все могло бы быть иначе, можно было бы со­здавать так называемые инкуба­торы.11
Еще одно слабое место рос­сийских предприятий —очень большой раз­рыв между управляющим звеном и персоналом. Разрыв во всем — в положении, доходах, заработной плате, взаимоотношениях. Рабочие очень замкнуты и не при­выкли к такому общению, а само оно носит очень формальный ха­рактер. Возможно, это вызвано менталитетом, традициями. На­пример, на "Филипсе" сотрудники пытаются быть как бы одной семьей, коман­дой. Причем в порядке вещей, когда члены команды называют тренера по имени, а не формально "мистер такой-то". А это совсем различные стили взаимоотноше­ний. Можно быть хорошими друзьями, и при этом один человек является руководи­телем, а другой — подчиненным.12
Есть немало и других облас­тей, где уже сегодня можно доби­ваться хороших результатов. И если даже имеют место задержки зарплаты, то можно честно объ­яснить сотрудникам, почему это происходит. В Голландии бывали случаи, когда по решению проф­союзов, рабочих и руководителей предприятия заработная плата даже сокращалась — для повыше­ния конкурентоспособности. Не­давно такое было на одной из су­достроительных верфей. Но по­добным решениям предшествует откровенный и аргументирован­ный разговор. Если действовать в таком стиле, то сотрудники чув­ствуют ответственность за свое предприятие.
Глава 2. Проблемы и пути совершенствования менеджмента на предприятии
2.1 Недостатки Российского менедмжента
Современный мир невоз­можно представить без электро­ники. Она проникла ныне прак­тически во все сферы деятельно­сти, в частности в экономику. Од­но из проявлений этого получило название е-коммерции или новой экономики. Это явление отража­ет влияние сети Интернет и средств электронных коммуни­каций. Под их воздействием все более меняется система продаж. Множество малых фирм, кото­рые до их возникновения из-за небольшого количества сотруд­ников или активов имели выход только на местный рынок, теперь работают в глобальном масштабе.
Под влиянием тенденций развития ми­ровой экономики и ее технико-тех­нологической базы меняются функ­ции, методы управления. Одной из важных черт яв­ляется то, что возрастает быстро­та принятия решений. Не только менеджеры, но и все люди, склонны не замечать идущих из­менений (ведь они обычно проте­кают медленно), поскольку все мы достаточно консервативны. В связи с ускорением изменений в технологиях, производстве и т.д. в будущем важное значение будут иметь такие управленческие и ор­ганизационные структуры, кото­рые могут быстро меняться, пере­страиваться (в частности перехо­дить на выпуск новой продук­ции). Как следствие, растет важ­ность гибкости структур и подхо­дов. Поэтому сейчас часто гово­рят о "плавающих коалициях", пользе методик "хаотичного дви­жения" в противовес жестким ор­ганизационным схемам, твердым инструкциям и иерархии.13
Действительно, жесткие структуры управления приводят к острой внутрифирменной конку­ренции между подразделениями. Но ведь не это является целью управления компанией, а усиле­ние ее конкурентных позиций по отношению к внешним соперни­кам, объединение усилий всех со­трудников общей идеей. Данные цели в современных условиях требуют новых систем и структур управления, более гибких и ли­шенных барьеров. Руководите­лям компаний помимо выполне­ния своих функций организаторов и координаторов следует бо­льше уделять внимания работе с персоналом, создавать и воспи­тывать целеустремленные коман­ды сотрудников, которые в ходе реализации заданий могут актив­но и плодотворно взаимодейст­вовать, менять свой состав, объе­диняться и распадаться в соответ­ствии с производственными по­требностями.
Кроме того, сами отрасли становятся более узкоспециали­зированными, более управляе­мыми. Такая же тенденция про­слеживается и на уровне пред­приятия. Очень многие компа­нии возвращаются к своему основному, если можно так ска­зать "коренному бизнесу", осво­бождаются от вспомогательных и дополнительных производств.
Еще более важным требова­нием сегодняшнего дня является на­личие менеджеров, которые могут активно влиять на все процессы — не просто рефлексивно реагиро­вать на изменения, а инициативно формировать внешнюю среду, по­требности рынка, предпочтения потребителей, создавать новые виды товаров, услуг и т.д.
Традиционно менеджеры лишь откликались на изменения окружающей среды. В соответст­вии с предыдущими концепция­ми управления их позиция была как бы оборонительной. Когда какая-либо фирма видела, что конкурент выводит на рынок но­вый продукт, она стремилась в кратчайшие сроки подготовить свое аналогичное изделие. На са­мом деле менеджеры должны в опе­режающем режиме думать о новых изобретениях, технологических прорывах, решениях, т.е. не следо­вать за рынком, а формировать направления его развития, тен­денции, потребности и т.п.
Теперь рассмотрим малый бизнес. Как в России так и на западе средний и малый бизнес является основой экономики. То­лько 10% работающих приходится на крупные предприятия; причем 80% остальных трудятся в высоко­специализированных фирмах с персоналом, не превышающим 10 человек. Ранее обычными и весь­ма существенными недостатками малых предприятий считались не­хватка знаний, невысокий уро­вень образования персонала, низ­кий научный потенциал. Это, как правило, были очень трудолюби­вые работники, но их узкая специ­ализация часто приводила к огра­ниченности кругозора и замкну­тости, что, в частности, мешало развитию экспорта. Для исправ­ления положения правительство сделало шаги по стимулированию последнего, среди которых я бы отметил такой нетрадиционный, как поощрение изучения ино­странных языков.14
Еще одним недостатком бо­льшинства малых предприятий была их ориентация не на техно­логическое развитие, а на коммер­ческие результаты (между этими видами деятельности есть опреде­ленные противоречия). Правда, здесь следует иметь в виду, что практически во всех (а не только в малых) компаниях существует фе­номен: высшее руководство ори­ентировано на коммерческий успех, а цехи, отделы и рядовые работники — на достижения в своей профессиональной (факти­чески технологической) деятель­ности. И поскольку в малых структурах доля высшего руковод­ства, как правило, выше, то у них данный недостаток проявляется ярче.
Для этого необходимы меры по развитию техно­логической свободы, свободы творчества, выдвижению новых идей на предприятиях, что стиму­лировало их развитие и завоева­ние сильных позиций на рынке.
Еще одна проблема российского менеджмента заключена в том, что российские менеджеры слиш­ком ориентированы на формаль­ные и бюрократические процеду­ры управления. Они фактически занимаются только частью тех во­просов, которые входят в их ком­петенцию. По всей видимости, они обучались и воспитывались так, что считают зоной своей от­ветственности только непосредст­венный процесс производства. При этом упускается много важ­ных сфер, например маркетинг. Они исходят из того, что достаточ­но изготовить продукцию, а есть ли заинтересованный в ней потре­битель и как ее реализовать — про­думывается слабо. Обращает на себя внимание и плохая оснастка и оборудование предприятий.
Однако несмотря на эти и некоторые другие недостатки, на российских предприятиях неред­ко производится хорошая про­дукция. Следовательно, можно сделать вывод, что знания менед­жеров в технологической области достаточно сильны. Положитель­ное впечатление оставляет и от­ветственный подход к своим обя­занностям сотрудников в целом.
Но куда потом пойдет про­дукция — у многих представление плохое. Часто ваши менеджеры спрашивают, можно ли экспор­тировать их продукцию, при этом они часто не знают требований и стандартов тех рынков, где хотели бы ее продавать. У них сильно не­достает коммерческой хватки, знаний особенностей зарубеж­ных рынков, культурных тради­ций, специфики методов работы иностранных компаний. Они не представляют, как с последними строить отношения.
И еще хотелось бы отметить, слабость в целом коммуникатив­ных отношений в деятельности ваших коммерческих организа­ций. Пока данной сфере не прида­ется соответствующего значения. Менеджеры не общаются в дол­жной мере с работниками, не об­суждают с ними вопросов иннова­ций, возникающие проблемы, не выслушивают (хотя бы раз в неде­лю) их мнений, ссьиаясь на не­хватку времени, тогда как именно на это они обязательно должны его находить. Менеджеры должны регулярно встречаться со всеми своими подчиненными и ставить им конкретные задачи. Это, конечно, непросто. Надо готовить руково­дителей так, чтобы они были не только специалистами в области технологий, процедур, организа­ционных структур, но и умели ра­ботать с персоналом, проводить его подготовку, анализировать и оценивать деятельность сотруд­ников, общаться с ними.
Мы учим своих менеджеров работать исходя из того, что их сотрудники не только выполняют определенные функции, но и яв­ляются живыми людьми, им ин­тересно знать, кто и что есть их руководитель и что с ними проис­ходит. Часто необходимо идти да­же на такие неординарные шаги, как спрашивать подчиненных:
"Что мы должны делать?". Это позволяет показать, что руково­дитель тоже живое существо и может чего-то не знать.15
На Западе менеджеры прохо­дят специальную подготовку с це­лью установления эмоционального контакта с подчиненными. Счи­тается, что руководитель должен походить на тренера спортивной команды. До матча он непрерыв­но общается с игроками, анализи­рует их слабые и сильные сторо­ны, изучает видеозаписи, зато по­том, в решающий момент, когда они выходят на поле, уже только координирует их действия. Также и руководитель компании должен постоянно общаться со своими подчиненными, на основе анали­за рынка обсуждать с ними дейст­вия конкурентов и варианты от­ветных мер, вовлекать их в про­цесс коллективной разработки, принятия и выполнения реше­ний. Тогда подчиненные (как и игроки на поле) будут многое знать и ко многому готовы, ведь действия соперников по большей части заранее проанализированы. Они сумеют найти нужную такти­ку, поскольку обучены работать самостоятельно, без руководите­ля. Вот в чем суть командной сис­темы работы, к которой мы стре­мимся и которая является неким приближением к самоорганизую­щемуся управлению.16
2.2 Основные пути совершенствования менеджмента на предприятии
Ориентация менеджеров на содействие стабильному развитию экономики должна сопровождаться изменениями как в управлении фирмами, так и в их внешней среде
Необходимы скоординированные усилия делового сообщества по отстаиванию своих интересов на всех уровнях государственного управления
Очевидно, что любые попытки побудить менеджеров при руководстве бизнесом не упу­скать из виду проблему достижения устойчиво­го развития должны сопровождаться преобра­зованием всей экономической и деловой прак­тики, серьезными изменениями как в управле­нии фирмами, так и в их внешней среде.
Это длительный процесс, который потре­бует от делового сообщества скоординирован­ных усилий по отстаиванию своих интересов на всех уровнях госуправления. Представляет­ся целесообразным объединение менеджеров в организации типа гильдий, как это происхо­дило с ремесленниками и купцами в Европе в средние века. Такие группы должны разраба­тывать и проводить в жизнь нормы и кодексы поведения для своих членов. Наиболее дейст­венный путь, на наш взгляд, — реорганизация и расширение влияния торговых палат или по­добных групп инвесторов с целью воздействия на государственные органы и промышленные ассоциации в сторону нужных изменений.17
Положительными примерами могут служить Национальная ассоциация участников фондового рынка (НАУФОР), Польская конфедерация част­ных работодателей, Российская профессиональная ассоциация регистраторов, трансферагентов и де­позитариев (ПАРТАД), московский "Клуб 2015" (некоммерческая организация менеджеров и пред­принимателей). Усилия последнего по разработке эффективных процедур корпоративного управле­ния и работа банка "Тройка-Диалог" по классифи­кации акционерных компаний с точки зрения каче­ства корпоративного управления представляют ша­ги в нужном направлении.
Вместе с тем группы поддержки должны действовать таким образом, чтобы не созда­вать картелей и не ограничивать возможно­стей вхождения в бизнес или конкуренцию. Чем больше появится новых конкурентов, по­ощряемых к совершению операций, тем выше будет их заинтересованность в защите и рас­ширении своего бизнеса, а также вероятность успеха в ограничении произвола со стороны государства и мафиозных структур.
"Противоядием" должно стать совершен­ствование законодательства, устранение его противоречивости и недостаточной опреде­ленности, сокращение прямых регулирующих процедур, значительное упрощение порядка создания и ведения бизнеса, в частности уме­ньшение лицензируемых видов деятельности (разумеется, фирмы, выпускающие продук­цию, от которой зависит здоровье потребите­лей, требует особого контроля). Принятию та­ких мер, преграждающих пути для вымогате­льства, взяточничества, бюрократических проволочек, нарушений законов и т.д., при­званы способствовать бизнес-группы.18
От проблем такого рода не застрахованы и аме­риканские фирмы, подвергающиеся многочислен­ным проверкам со стороны технических, санитар­ных и финансовых инспекторов. Нередко это при­водит к вымогательству и нелегальным сделкам, по­скольку обычно дешевле дать взятку инспектору, чем платить за устранение тех или иных нарушений. Поэтому так необходимо усиление прозрачности.
Составной частью политики реформ, на наш взгляд, должно стать усиление внимания делового сообщества к созданию пользующе­гося доверием и уважением аппарата государ­ственного управления. Прием на госслужбу и выдвижение чиновников целесообразно осу­ществлять с использованием экзаменацион­ной системы и оценки достижений. Доходы госслужащих следует сделать предметом пуб­личной информации.
Наряду с важностью управленческих реше­ний, призванных воздействовать на внешнюю среду бизнеса, большое значение имеют дей­ствия менеджеров, которые они могут или должны предпринять, чтобы непосредственно влиять на работу своих предприятий. Более того, поиск решений, направленных на обес­печение общего роста экономики, не всегда совпадает с ответом на вопрос, как управлять собственным бизнесом.
Имеется альтернатива — централизованное или децентрализованное управление. Наибо­лее подходящей моделью для российских условий многие считают вертикальный, или централизованный, менеджмент, являющий­ся в определенном смысле отголоском совет­ской системы.19
Отметим, что и в зрелых рыночных эко­номиках значительное число предприятий, особенно крупные сети розничной торговли, придерживаются подобной модели. Обычно они вводят стандартные процедуры или схе­мы, которые, по их мнению, будут хорошо ра­ботать при любых условиях. Сегодня данный подход облегчается за счет применения совре­менной технологии и средств управления, по­зволяющих вести постоянный учет по каждой операции и осуществлять контроль запасов, что было недоступно 30 лет назад.
Хотя централизованный контроль оказался успешным в некоторых быстрорастущих торго­вых сетях США (таких как "УолтМарт"), вопрос о том, является ли он оптимальным способом стимулирования национального экономиче­ского роста, остается открытым.
На Западе, чтобы завоевать конкурентное преимущество, многие фирмы выделяют зна­чительные средства для интенсивной подго­товки персонала. Это происходит в форме специальных внутрифирменных курсов, фи­нансирования обучения или получения степе­ни в университетах и школах бизнеса и т.д. Поощряется наставничество со стороны са­мих работников, а также их личный вклад в ра­ционализаторство. Использование этого опы­та было бы, на наш взгляд, полезно для рос­сийских предприятий.
Чтобы развивать инициативу снизу, менед­жеры должны не только внимательно относи­ться к взглядам и идеям работников, но и на­ходить способы вызывать у них чувство сопри­частности к собственности, убеждать в том, что они разделяют общую судьбу с менедж­ментом и владельцами предприятия. Если об­ратиться к практике развитых стран, напри­мер США, то можно отметить такой хорошо зарекомендовавший себя метод стимулирова­ния персонала, как годовое премирование по результатам работы компании: если годовая прибыль увеличилась на определенный про­цент, работники получают бонус сравнимой величины (подобную систему успешно при­меняла компания "Форд мотор").
Вариантом премиальной системы, обыч­но используемым более широко в отношении высшего управленческого звена, является оп­цион на акции, т.е. право покупки этих ценных бумаг компании по фиксированной цене. Ме­ханизм стимулирования состоит в том, что успешная работа компании и рост прибылей ведут к повышению рыночной цены акций по сравнению с ценой опциона, предлагаемого работникам. В этом случае они могут выку­пить акции по низкой цене опциона и полу­чить моментальную прибыль. Еще более вы­годно удержать опцион и реализовать его позднее, когда при благоприятном ходе дел разрыв между текущим курсом и первоначаль­ной ценой акции увеличится еще больше. По­скольку курсовая цена акций служит показа­телем деятельности компании, лица, облада­ющие опционом, получают доказательства своей сопричастности, что побуждает их вно­сить свою лепту в процветание фирмы.

Список литературы

СОДЕРЖАНИЕ
Стр.
ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ 6
1.1. ПОРТРЕТ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ 6
1.2. РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 12
1.3 СРАВНЕНИЕ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ С СОВРЕМЕННЫМИ ЗАПАДНЫМИ КОРПОРАЦИЯМИ 24
ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ 27
2.1 НЕДОСТАТКИ РОССИЙСКОГО МЕНЕДМЖЕНТА 27
2.2 ОСНОВНЫЕ ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ 32
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ «ЭЛТИ» 40
3.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МАГАЗИНА «ЭЛТИ» 40
3.2. ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 42
3.3. ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ 45
3.3.1. Использование новых форм и методов продажи товаров 45
2.3.2. Обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей 48
3.3.3. Организация и использование рекламы 51
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 56
ЛИТЕРАТУРА 59
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.01055
© Рефератбанк, 2002 - 2024