Формирование персонала организации

Содержание


ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. МЕСТО ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
6
ГЛАВА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
12
2.1. ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕГО ПЕРСОНАЛА 15
2.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ 16
ГЛАВА 3. НАБОР ПЕРСОНАЛА 24
3.1. ВНЕШНИЙ НАБОР ПЕРСОНАЛА 26
3.2. ВНУТРЕННИЙ НАБОР ПЕРСОНАЛА 36
ГЛАВА 4. ОТБОР ПЕРСОНАЛА 41
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 55
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 58
...

Содержание


ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. МЕСТО ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
6
ГЛАВА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
12
2.1. ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕГО ПЕРСОНАЛА 15
2.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ 16
ГЛАВА 3. НАБОР ПЕРСОНАЛА 24
3.1. ВНЕШНИЙ НАБОР ПЕРСОНАЛА 26
3.2. ВНУТРЕННИЙ НАБОР ПЕРСОНАЛА 36
ГЛАВА 4. ОТБОР ПЕРСОНАЛА 41
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 55
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 58

Содержание


ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. МЕСТО ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
6
ГЛАВА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
12
2.1. ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕГО ПЕРСОНАЛА 15
2.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ 16
ГЛАВА 3. НАБОР ПЕРСОНАЛА 24
3.1. ВНЕШНИЙ НАБОР ПЕРСОНАЛА 26
3.2. ВНУТРЕННИЙ НАБОР ПЕРСОНАЛА 36
ГЛАВА 4. ОТБОР ПЕРСОНАЛА 41
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 55
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 58

-наименование вакантной должности
-требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора)
-информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации и др.)
Формирование баз данных.
В процессе набора кандидатов первым делом отдел персонала ОАО "Мортехсервис" предлагает пре­тендентам на занятие вакантных мест пред­ставить свое резюме, в котором указываются лич­ные сведения и основная информация об об­разовании, профессиональном опыте, име­ющихся навыках и достижениях. Вторым важ­ным источником информации для базы дан­ных является стандартная форма "Сведения о кандидате", куда заносится основная информация о специалистах, не принятых на работу по одним вакансиям, но имеющих по всем данным хорошие шансы бытьпринятыми на работу по мере появле­ния других вакансий. Типовой бланк "Сведения о кандидате" со­держит следующие разделы:
• Ф.И.О., возраст, семейное положение, домашний адрес
• образование
• рабочий опыт
• предыдущие места работы и причины увольнения
• дополнительные сведения (навыки ра­боты с оргтехникой, увлечения в сво­бодное время и др.)
• рекомендации (Ф.И.О. адрес/телефон человека, дающего рекомендацию). Данное нововведение позволяет получать необходимую информацию о всех кандидатах, попавших под внимание отдела.
Следует учитывать, что база данных на специалистов, предлагающих свои услуги, быстро устаревает, так как люди не сидят, сложа руки в ожидании появления вакансии в ва­шей организации, а активно ищут и могут най­ти устраивающую их работу в другой органи­зации. Поэтому с базой данных надо посто­янно работать, периодически обновляя ее, добавляя новых кандидатов или удаляя инфор­мацию о тех специалистах, которые на дан­ный момент уже отказываются от рассмотре­ния предлагаемых вакансий.
Сбор предварительной информации о кандидатах.
Одной из основных целей этого этапа яв­ляется отсев по формальным характеристи­кам кандидатов, явно не подходящих для име­ющихся вакансий, не отвечающих минималь­ным требованиям вакантной должности. Кро­ме того, предварительная информация о ра­ботнике, собранная с помощью анализа пред­ставленных резюме, предварительного собе­седования и стандартной формы "Сведения о кандидате", дает ориентиры для построения итогового интервью с кандидатом. Например, интервьюер может захотеть уточнить причи­ны увольнения кандидата с предыдущего ме­ста работы или узнать более подробно о тех или иных направлениях его профессиональ­ной деятельности.
Предварительное собеседование.
Поиск кандидатов на вакантную должность обычно начинается с предварительного собеседования - обмена информацией между работником службы персонала (в ОАО "Мортехсервис" их трое) и претендентом на должность. Информация, полученная в результате предварительного собеседования, используется для того, чтобы выявить в первом приближе­нии отсутствие у кандидата тех или иных ограничений и несоответствия требованиям ва­кантной должности.
Одной из целей предварительного собесе­дования является сообщение кандидату инте­ресующих его сведений о работе и об орга­низации. Всегда есть опасность "упустить" подходящего кандидата, поэтому очень важно, чтобы у кандидата уже с первых минут знакомства с организацией составилось о ней благоприятное впечатление. Первое впечат­ление часто оказывается наиболее стойким и определяет последующее поведение, отно­шение и установки работника по отношению, к организации.
Предварительное собеседование обычно проводиться до того, как кандидат заполнил стандартную форму "Сведения о кандидате". Обычно это собеседование занимает несколь­ко минут. Оно дает возможность отсеять еще до заполнения стандартной формы неквали­фицированных, незаинтересованных работ­ников, тех людей, которых не устраивают ус­ловия, предлагаемые организацией (режим график работы, зарплата и т.д.), а также людей, которые производят явно неблагоприятное впечатление (низкий культурный уровень, неопрятная одежда, бросающиеся в глаза отклонения в поведении и т.д.).
Сбор и анализ сведений о кандидата.
Следующим этапом процесса набора является сбор и изучение информации, представленной кандидатами в резюме и в стандартной форме "Сведения о кандидате". Содержание стандартной формы со сведениями о кандидате может существенно различаться в разных организациях.
Общепринятая процедура в ОАО "Мортехсервис" состоит в при­глашении кандидата в организацию для запол­нения стандартной формы. В виде исключения кандидату предлагается написать автобиог­рафию.
Анализ сведений, указанных в резюме и в стандартной форме, и сопоставление получен­ной информации о кандидате с требованиями к должности позволяет произвести предвари­тельный отсев части претендентов, не подхо­дящих для работы в организации по формаль­ным признакам (возраст, профессиональный опыт, стаж работы, образование и др.).
Требования к содержанию стандартной формы.
Стандартная форма, которую заполняет кандидат, должна способствовать решению трех важнейших задач:
1. Она должна помочь ответить на вопрос, отвечает ли кандидат минимальным тре­бованиям, установленным организаци­ей для данной работы.
2. Стандартная форма призвана дать до­полнительные сведения, которые по­зволят подготовиться к проведению ин­тервью с кандидатом.
3. Стандартная форма является источни­ком биографических данных и информа­ции о профессиональном опыте канди­дата, которые могут быть использова­ны для прогноза его профессиональной успешности, склонности к прогулам, к увольнению после непродолжительно­го периода работы в организации и к проявлению других особенностей пове­дения, способных неблагоприятно от­разиться на рабочих результатах.
Для обеспечения максимальной информа­тивности стандартной формы, в нее должны быть включены пункты, которые:
• дают значимую информации о кандида­те
• позволяют получить представление о квалификации кандидата
• исходят из анализа той работы, для вы­полнения которой отбирается кандидат
•предварительно опробованы на степень связи информации, получаемой с их по­мощью, с будущей профессиональной успешностью
• позволяют получить информацию, ко­торая необходима для уточнения мето­дов и процедур, используемых в про­цессе отбора
•дают надежную информацию о канди­дате, которая, в случае необходимос­ти, может быть проверена
• соответствуют действующему законода­тельству.
Приведем для примера, как рассматриваются в ОАО "Мортехсервис" а процессе формирования персонала (а именно рабочих-ремонтников), некоторые критерии набора персонала.
Пожалуй, нет такой фирмы и ОАО "Мортехсервис" - не исключение, которая могла бы сказать, что ей не нужны профессиональные рабочие. Эта профессия на сегодняшний день является одной из самых востребуемых. И поэтому существует такое раз­нообразие в подходах и к набору такого персонала, и к стимули­рованию его труда. Одни компании стараются не тратить усилий на предварительный отбор - пред­почитают набрать сразу несколь­ко человек на одно место, и пусть каждый результатом свой рабо­ты докажет, на что способен. Однако практика ОАО "Мортехсервис" показывает, правы те, кто вкла­дывает силы, деньги, время на тщательный предварительный отбор персонала
Отбирая людей на должность рабочего, пожалуй, нигде больше нельзя стол­кнуться с таким разнообразием кандидатов. Это касается и воз­раста, и образования (выпускни­ки практически любого учебного заведения - текстильного, пищевого, дере­вообрабатывающего, горного, строительного и др.), и опыта ра­боты. Какими качествами должен обладать человек, чтобы быть успешным рабочим? Кого чаше всего в ОАО "Мортехсервис" отбирают на эту должность?
Возраст.
Предпочтение отдают моло­дым людям. Они более мобиль­ны, активны, легче переносят не­удачи.
Образование.
Одна из немногих профессий, где образование может быть лю­бым. Отдается предпочтение среднему специальному. Зачастую профильное обра­зование не дает преимуществ, за исключение тех случаев, когда необходимо разби­раться в технологии. Главное в работе рабочего - хорошо раз­бираться в технологии, устройстве и материалах.
Опыт работы.
Прекрасно, если есть опыт работы, особенно если человек работал на аналогичном производстве, знает его и представляет воз­можности работы.
Личные качества.
В каждой профессии, чтобы добиться успеха, надо обладать неким набором качеств, и даже не столько их количеством, сколько их сочетанием. Для каждой про­фессии и должности существует баланс между опытом работы, образованием и личностными ка­чествами. Профессия рабочего-ремонтника относится к тому типу, где личные качества человека сто­ят не на последнем месте, и именно они определяют, насколько успешен он будет в работе. Обязательны­ми являются: умение быстро ус­танавливать контакт с людьми, добросовестность, ответственность и порядочность.
3.2 Внутренний набор персонала
При внутреннем наборе наи­более часто используются следу­ющие подходы к выявлению подходящих кандидатов:
- выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании фор­мальных характеристик (обра­зование, профессия, стаж рабо­ты, возраст, пол и др. );
- формирование резерва персонала, из рядов которого впос­ледствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответ­ствующие основным требовани­ям работы на вакантной должнос­ти. Организация обучения резерва персонала, контроль рабочих показателей резервистов, их от­ношение к работе и к организа­ции - это источники важной информации о перспективных кан­дидатах на руководящие посты;
- организация конкурсов на замещение вакантных должнос­тей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях уча­стия в конкурсе работников пред­приятия;
Работа по поиску подходящих людей начинается на базе зара­нее сформулированный требова­ний к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциям и требованиях к дол­жности.
Отдел персонала ОАО "Мортехсервис" предпочитает проводить набор для целей замещения вакансий работников офиса внутри организации. Связано это с тем, что продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.
Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Преимущества внутреннего набора перед внешним в следующем:
При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, на рабочее место попадают люди, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.
Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.
Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяют сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел персонала ОАО "Мортехсервис" старается владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность.
Поэтому, в повседневной работе отдел персонала ОАО "Мортехсервис" руководствуется тремя основными правилами:
Форма набора зависит от потребности в персонале;
Сначала проводит поиск кандидатов внутри фирмы;
И использует по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.
Преимуществом внутреннего набора перед внешним является его дешевизна. Но в то же время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей – это, пожалуй, главный недостаток внутреннего набора. Однако рассмотрим подробнее все преимущества и недостатки как внешнего и так и внутреннего набора, которые представлены в таблице 113.
Таблица 1. Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего набора
Тип
Преимущества
Недостатки
набора
Внутренний
Улучшает моральный
дух у работников, по­-
лучивших повышение
Повышает моральный
Вызывает проблемы у
дух у персонала, кото­-
тех работников, которых
рый видит для себя
обошли с повышением
возможности повыше­-
ния по службе
Дает возможность руко­-
Может оголить отдель­-
водству лучше оценить
ный участок работы,
способности "внутрен­-
когда забирают челове­-
них" претендентов
ка из одного подразде­-
ления, чтобы заполнить
вакансию в другом
Требует меньших за­
трат, чем внешний
Внешний
Вносит "свежую кровь"и
У новых работников мо­-
новые идеи в компанию
гут возникать трудности
при адаптации к культу­-
ре, сложившейся в ор­-
ганизации, и к стилю
управления
Дает возможность рабо­-
Могут возникнуть психо­-
тодателю увидеть,как
логические проблемы,
обстоят дела вне ком­-
из-за того, что работни­-
пании
ки понимают, что у них
нет перспектив повыше­-
ния в должности
Иногда это дешевле,
Вхождение в новую
чем обучать или пере­-
должность для работни­-
обучать уже имеющихся
ков, нанятых со сторо­-
работников
ны, может потребовать
больше времени, чем
для "своих".
Выступает как форма
Период вхождения в
рекламы для компании
новую должность чреват-
снижением производи­-
тельности
Идеальным случаем следует считать ситуацию, когда ответ на вопрос, каким образом сочетать внешний и внутренний набор при заполнении вакансий дает разработанная, одобренная руко­водством и письменно зафикси­рованная политика компании в сфере управления персоналом.
Основной проблемой, стоящей перед разными организациями, в том числе и ОАО "Мортехсервис" при проведении как внешнего, так и внутреннего набора, остает­ся проблема критериев набора. На основании каких критериев оце­нивать кандидатов? Какой человек нужен компании: высококлассный специалист или хороший руково­дитель? Или то и другое вместе? Или это должен быть просто ис­полнительный и добросовестный человек без очень высоких тре­бований к квалификации?
Критерии набора.
Для эффективного набора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься реше­ние о преимуществах соискателей.
Что такое критерии набора, легче всего пояснить на конкретном примере. Рассмотрим объявление отдела персонала ОАО "Мортехсервис", взятое из газеты:
"В ОАО "Мортехсервис" требуется рабочий-ремонтник, мужчина в возрасте до 40 лет, образование не ниже среднего специального, опыт работы обязателен".
Для набора по данной профессии отдел персонала использует ряд критериев: возраст, образование, опыт. Организация, таким образом, отсекает тех претендентов, которые не соответствуют ус­тановленным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов не будут.
При установлении критериев набора дол­жны быть соблюдены следующие требования14:
• валидность
• полнота
• надежность
• необходимость и достаточность критериев
Валидность критериев набора. Валидность критериев означает, что критерии набора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится набор. Если при наборе используются критерии, обладающие низкой валидностью, то это может явиться источником ошибок. К примеру, если производить набор на должность секретаря на основании внешних данных, то будет неудивительно, если в ряде случаев такие секретари не будут справляться со своей работой, Привлекательная внешность сама по себе не гарантирует наличия способностей или навыков, необходимых для хорошего выполнения работы. Конечно, принятый на работу может оказаться отличным работником, но это скорее будет случайностью или везением, а не результатом целенаправленного поиска и набора.
Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при наборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности Неполнота критериев набора может при вести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям. Например, если при наборе руководителя отдела опираться только на опыт и профессиональные знания кандидата, не учитывая его деловых ка­честв и умения работать с людьми, то есть опасность назначить на руководя­щую должность человека, который не сможет работать с подчиненными и до­биваться от них необходимого уровня результативности и сотрудничества.
Надежность критериев. Набор на основа­нии установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе набора, не должны быть случай­ными.
Необходимость и достаточность критери­ев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.
Установление критериев набора. Существует несколько основных методов определения критериев набора:
1. Проведение обследования всех посту­пающих на работу по данной специаль­ности (без предварительного набора) с использованием батареи медико-психо­логических методов. Через несколько месяцев, на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых со­трудников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные работники. Эти показате­ли берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впос­ледствии эти критерии используют в ходе набора на соответствующие долж­ности.
2. Выделение среди работников опреде­ленной специальности группы успешных и группы неуспешных (например, вы­полняющих установленную норму выра­ботки и не справляющиеся с ней). Ме­дико-психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные раз­личия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впослед­ствии в качестве критериев набора.
3. Анализ должностных инструкций и тре­бований к должности позволяют опре­делить важнейшие критериальные пока­затели, необходимые для успешной работы в данной должности.
4 Отбор персонала
Отбор персонала – основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Естественно, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания человеческих отношений, опыт руководящей работы. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
Отбор персонала нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой - то один признак или решение одной задачи. Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Отдел персонала ОАО "Мортехсервис" в рамках данного подхода к найму персонала должен решить следующие задачи:
*0 четко представлять, что представляет собой должность, которая должна быть заполнена;
*1 определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;
*2 найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов;
*3 определить какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы;
*4 обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.