Совершенствование процесса ....такого-то (на ваш выбор) ...в НП

Цель работы состояла в совершенствовании бизнес-процесса управления строительной организацией на примере НП «Объединение строителей подземных сооружений, промышленных и гражданских объектов».
Для достижения поставленной цели в ходе выполнения исследования были решены следующие задачи:
1. Рассмотрены теоретико-методологические основы управления процессами.
2. Проведен анализ бизнес-процесса«Подготовка инженерно-технических и рабочих кадров для строительства и проектирования подземных сооружений для качественного исполнения строительство подземных объектов» компании НП «Объединение строителей подземных сооружений, промышленных и гражданских объектов». В ходе анализа бизнес-процесса выявлены следующие недостатки:

...

1. Башнянин Г. И., Третьяков Г. С. Эффективность дерегуляции экономических систем переходного типа: методологические проблемы метрологического анализа / Г. И. Башнянин, Г. С. Третьяков - Спб.: Издательство Санкт-Петербургской коммерческой академии, 2012. – 502 c.
2. Диесперов В. С. Эффективность производства / В. С. Диесперов. - М.: ННЦ «Ин-т аграр. Экономики», 2012. - 80 с.
3. Друкер П.Ф. Информация, которая действительно нужна руководителю / Измерение результативности бизнес-процессов компании / Питер Ф. Друкер; пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. - 220 с.
4. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивости развития: пер. с англ. / Под ред. Г. Ватсона. - М .: «Стандарты и качество», 2012. - 280 с.
5. Кондрашов А. М., Пашута М. Т. Состояниеи эффективность бизнес-процессов в промышленности/ А. М. Кондрашов, М. Т. Пашута - М.: Научный мир, 2011. – 52 с.
6. Коноплицкий В. А. Экономический словарь: толково-терминологический / В. А. Коноплицкий, Г. И. Филина. - М .: КНТ, 2013. – 577 с.
7. Отчеты о финансовых результатах показателей НП «Объединение подземных строителей» за 2013-2015 гг.
8. Паламарчук Г. Трансформация организационных структур в экономике / Г. Паламарчук, А. Паламарчук // Вопросы экономики. – 2011. - 12.
9. Пригожин А.И. Управленческие бизнес-процессы: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. - 2010. - 1.
10. Федеральная служба государственной статистики, основные показатели инвестиционной и строительной деятельности в Российской Федерации в 2015 году, 3.
11. Швец В.Е. К вопросу определения результативности и эффективности СМК / В.Е. Швец // Методы менеджмента качества. - 2014. - 6.
12. Экономика строительства / Под ред. Степанова И. С. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт-Издат, 2014. – 620 с.
13. ИНТАЛЕВ. Технология Вашего успеха. Электронный ресурс: http://www.intalev.ru/.
14. Официальный сайт НП «Объединение строителей подземных сооружений, промышленных и гражданских объектов». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.metrotunnel.ru/index/.

Актуальность. В современных условиях для эффективного функционирования перед каждым предприятием, в первую очередь, стоит задача рационального подхода в выборе структуры управления. В настоящее время практически все отечественные предприятия характеризуются ярко выраженной функциональной структурой управления. Такой подход базируется на тейлоровском принципе последовательного выполнения трудовых операций, то есть трудовая операция делится на отдельные операции, и каждый рабочий специализируется на выполнении одной операции. Однако зарубежный опыт свидетельствует о низкой эффективности такого подхода. В рыночных условиях большей результативностью характеризуется процессно-ориентированный подход в управлении, который в нашей стране еще не достаточно распространен.
Анализ последних исследован ий и публикаций. Основные исследования в области влияния внедрения процессно-ориентированного подхода в бизнесе принадлежат таким ученым и практикам: Амоша А.И., Блэк Дж., Браверман А., Колпаков В.М., Лобанов А.А., Пагрушев В.Д., Поклонский Ф.Ю.

Объединение имеет разветвленную филиальную сеть (рис. 2.1). Рисунок 2.1. Организационная структура филиальной сети ПартнерстваОсновной бизнес-процесс НП «Объединение подземных строителей» представлен в Приложении 1.Далее рассмотрим динамику основных финансово-экономических показателей компании в виде диаграммы на рис. 2.2.Из диаграммы на рисунке 2.2 видно, что в отчетном 2015 году доходы НП «Объединение подземных строителей» увеличились с 14013 тыс. руб. до 26011 тыс. руб. или на 11998 тыс. руб. (46,2%). Соответственно в отчетном 2015 году произошло увеличение и расходов данной компании. Расходы в 2015 году составили 2654 тыс. руб., что по отношению к 2014 году больше на 1270 тыс. руб. или на 47,8%. Чистая прибыль НП составила в 2015 году 18686 тыс. руб., в сравнении с 2014 годом прибыльувеличилась на 8583 тыс. руб. или на 45,9%.Рисунок 2.2. Динамика основных финансово-экономических показателей НП «Объединение подземных строителей» Как видно, все показатели Отчета о финансовых результатах НП «Объединение подземных строителей» характеризуются положительной динамикой. Прирост такого показателя, как чистая прибыль свидетельствует о повышении эффективности деятельности компании. 2.2. Анализ бизнес-процесса компанииОсновным видом деятельности компании НП «Объединение подземных строителей» является объединение подземных строителей и проектировщиков. Основным бизнес процессом данной компании является «Подготовка инженерно-технических и рабочих кадров для строительства и проектирования подземных сооружений для качественного исполнения строительство подземных объектов». В состав данного бизнес процесса входят следующие задачи, стоящие перед НП:Сотрудничество с ВУЗами города в плане профильной подготовки специализированных кадров для осуществления деятельности в организациях членах НП. Разработка и реализация совместно с Вузами новых программ подготовки специалистов, таких как градостроительное планирование подземного пространства, архитектура и дизайн подземных сооружений, разработка энергоэффективных технологий  и другие.  Организация на базе НП обучения сотрудников организаций – членов Партнерства на курсах повышения квалификации и профессиональной переподготовки. Организация и участие в проведении обучающих семинаров. Осуществление разъяснительных работа по законодательству и осуществлению контроля за правомерным исполнением деятельности организаций членов НП. Совместно с учебными заведениями  актуализация программ повышения квалификации и профессиональной переподготовки в области подземного строительства. Назначение специальных именных стипендий Партнерств для студентов профильных специальностей. Консультации членов Партнерства по вопросам применения законодательства о саморегулировании по направлению профессионального обучения и аттестации. Привлечение молодых специалистов к деятельности Партнерств для участия в профильных мероприятиях, распространения информации о деятельности Партнерств в студенческой среде и в сети интернет. Создание условий для  вступления студентов в профессиональные общественные организации, такие как ACUUS, РОБТ и другие. Подготовка выставки студенческих работ во время конференции ACUUS 2016 в Санкт-Петербурге. Выставка должна отражать  новые идеи и технологии подземного строительства, новаторский подход к принципам подземного проектирования и градостроительного планирования подземного пространства. Рассмотрим структуру данного бизнес процесса. Рисунок 2.3. Бизнес-процесс «Подготовка инженерно-технических и рабочих кадров для строительства и проектирования подземных сооружений для качественного исполнения строительство подземных объектов»Для исполнения бизнес процесса в НП «Объединение подземных строителей» разработаны нормативная документация, в частности:- положение об повышении квалификации и переподготовки кадров;- программы повышения квалификации и переподготовки кадров;- положение о выдаче документа подтверждения прохождения сотрудником курсов повышения квалификации или переподготовки кадров.Для эффективного исполнения представленного выше бизнес процесса необходимо распределить ответственность между сотрудниками компании НП «Объединение подземных строителей» за выполнением отдельных пунктов обозначенного бизнес процесса с установленными конкретными сроками исполнения. Владельцем данного бизнес процесса является НП «Объединение подземных строителей», в лице директора данного некоммерческого партнерства. 48253655143597726551435596265-262890Владелец процесса - Директор НП0Владелец процесса - Директор НП276796549530Информация:- информация для обновления материалов обучения- информация о потребности обучения- информация об удовлетворенности обучающихся00Информация:- информация для обновления материалов обучения- информация о потребности обучения- информация об удовлетворенности обучающихся-1333549530Ресурсы:- сотрудники отдела контроля- сотрудники для обучения- программы обучения- технология отбора сотрудников для обучения00Ресурсы:- сотрудники отдела контроля- сотрудники для обучения- программы обучения- технология отбора сотрудников для обучения4634865240030Потребитель:Сотрудники организаций членов НП00Потребитель:Сотрудники организаций членов НП3101340240030Выход процесса:Повышение качества выполняемых работ по подземному строительству обучения00Выход процесса:Повышение качества выполняемых работ по подземному строительству обучения1472565240029Выполнение процесса:Проведение обучения00Выполнение процесса:Проведение обучения-13335240030Вход процесса:Сбор информации00Вход процесса:Сбор информации286321529527500123444024765000Рисунок 2.4. Выделение процесса, управляемого владельцемУчастниками бизнес процесса являются: - директор НП – владелец бизнес процесса;- начальник отдела контроля – ответственный за исполнением бизнес процесса- инженер по качеству – исполнитель бизнес-процесса- сотрудники организаций членов НП «Объединение подземных строителей» - конечные потребители, на которых направлено исполнение бизнес процесса.Ресурсами для проведения бизнес-процесса являются информация по потребности в обучении сотрудников организаций членов НП, и информация для проведения обучения: актуальная прогрессивная информация нормативного и технологического характера в сфере подземного строительства. Таблица 2.1. Бизнес процесс «Подготовка инженерно-технических и рабочих кадров для строительства и проектирования подземных сооружений для качественного исполнения строительство подземных объектов» в виде матрицыОргструктура бизнес-процессаПроцедуры бизнес-процессаНачальник отдела контроляИнженер по качествуВыявление специалистов для повышения квалификации или переподготовкиXОрганизация обучения специалистов предприятий -членов НП на КПК и ППXXВыдача документа о пройденном обученииXИз матрицы бизнес процесса можно сделать вывод, что основными ответственными сотрудниками компании за эффективное исполнение бизнес процесса «Строительство подземного объекта» являются два сотрудника компании: начальник отдела контроля по качеству и инженер по качеству.Данные сотрудники на постоянной основе проводят мониторинг среди специалистов и выявляют необходимость в проведении обучения.Рассмотрим схему бизнес процесса «Подготовка инженерно-технических и рабочих кадров для строительства и проектирования подземных сооружений для качественного исполнения строительство подземных объектов».170116529845Вход0Вход25012656604006819906985Определение потребности в обучаемом персонале00Определение потребности в обучаемом персонале462470512052302510791120523000691515519430Разработка направления и программы обучения00Разработка направления и программы обучения25107902717800251079031115004453890221615Доработка программы0Доработка программы186309031115Да0Да681990231140Утверждение программы обучения00Утверждение программы обучения462470578105025107905905501863090173355Нет0Нет25107909715502406015-253365001729740137160Выход0ВыходРисунок 2.5. Схема бизнес-процессаВесь процесс по контролю за квалификацией сотрудников членов НП и организацией их обучения происходит вручную сотрудниками отдела контроля качества компании.Рассмотрим схему взаимодействия бизнес процесса «Подготовка инженерно-технических и рабочих кадров для строительства и проектирования подземных сооружений для качественного исполнения строительство подземных объектов» с «соседними» процессами. Основные взаимодействие изучаемого бизнес процесса с соседними бизнес процессами происходит на уровне информационных потоков.3891915131445Бизнес процесс «Управление качеством деятельности органиазции членов НП»00Бизнес процесс «Управление качеством деятельности органиазции членов НП»170116526670Вход00Вход25012656604003206115800106819903810Определение потребности в обучаемом персонале00Определение потребности в обучаемом персонале25107902717800371094085725Бизнес процесс «Строительство подземных объектов»0Бизнес процесс «Строительство подземных объектов»3025140342900691515209550Разработка направления и программы обучения00Разработка направления и программы обучения3710940333375Бизнес процесс «Взаимодействие с профильными ВУЗами»0Бизнес процесс «Взаимодействие с профильными ВУЗами»25012652857500681991257175Утверждение программы обучения00Утверждение программы обучения3025140469902501265850900014820908891Выход00ВыходРисунок 2.6. Схема взаимодействия бизнес-процесса с «соседними» бизнес процессами НПДля проведения анализа эффективности исполнения бизнес процесса «Подготовка инженерно-технических и рабочих кадров для строительства и проектирования подземных сооружений для качественного исполнения строительство подземных объектов» необходимо изучить следующие показатели:удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение;эффективность внесенных обучившимся работником предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности самого сотрудника, отдела, подразделения или выполнение данным работником специального задания;удовлетворенность руководителя результативностью обучения.Результат обучения реализуется в выполнении стратегических задач и краткосрочных планов развития компании, то есть предполагает выполнение ее персоналом определенных производственных функций, успешное выполнение которых напрямую зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. При подведении итогов работы компании наступает тот момент, когда возврат инвестиций в обучение сотрудников становится очевидным.Эффективность обучения сотрудников организаций членов НП «Объединение подземных строителей» характеризуется снижением числа произошедших на предприятии технологических нарушений по вине персонала, несчастных случаев на производстве, увеличением процента подготовленного и аттестованного персонала, а также числа разработанных и внедренных рационализаторских предложений. Обученные работники передают своим коллегам полученные знания и нововведения на производственно-экономических селекторных совещаниях и семинарах в рамках внутрифирменного обучения работников.ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ НП «ОБЪЕДИНЕНИЕ СТРОИТЕЛЕЙ ПОДЗЕМНЫХ СООРУЖЕНИЙ, ПРОМЫШЛЕННЫХ И ГРАЖДАНСКИХ ОБЪЕКТОВ» Динамично развивающийся рынок ставит задачу выбора эффективных методов управления на первое место. В менеджменте сложились два принципиальных подхода к организации системы управления: функциональный подход и процессный. Сущность функционального подхода заключается в делении организации на функции и самостоятельные подразделения, которые ориентированы на выполнение выделенных функций. При процессном подходе выделяются повторяющиеся процедуры, фазы, функции стратегического управления [9; 10]. Вся деятельность организации рассматривается как непрерывный процесс, или сеть бизнес-процессов, каждый из которых характеризуется входом (базовыми ресурсами), технологией преобразования ресурсов, выходом, т.е. конечным результатом, менеджером процесса и критериями оценки результата процесса. В настоящее время эффективность и обоснованность процессного подхода практически не оспаривается. Однако, несмотря на это, до сих пор не существует единого определения бизнес-процесса. М. Хаммер и Дж. Чампи дали такое определение: «Бизнес-процесс – набор активностей, которые преобразуют несколько видов входных характеристик в выход, имеющий ценность для потребителя» [3]. Т. Давенпорт понимает под бизнес-процессом «специфически упорядоченную во времени и в пространстве совокупность работ, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов» [7]. Согласно серии стандартов ISO 9000:2000, «бизнес-процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Таким образом, можно сформулировать обобщенное понятие бизнес- процесса. Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, которые имеют определенные временные рамки, конкретные ресурсы на входе, и направлены на создание определённого продукта или услуги для потребителей. Под влиянием изменчивых требований конкурентной среды менеджмент процессов постоянно дополняется и изменяется. Наибольший интерес представляют методы, инструменты и технологии, которые способствуют эффективному изменению бизнес-процессов в условиях предприятия. В первую очередь необходимо понять, что же такое совершенствование бизнес-процесса, ведь существуют такие понятия, как улучшение и оптимизация бизнес-процессов. И если улучшение и совершенствование эквивалентны друг другу, то ситуация с оптимизацией обстоит немного по-другому. Оптимизация бизнес-процессов – это частичное улучшение, которое происходит путем избавления от явных недостатков, таких как информационные петли, дублирование функций и т.п., а также увязывание различных бизнес-действий между собой. Совершенствование (улучшение) бизнес-процессов – это непрерывный процесс анализа действующих процессов, поиск и устранение как видимых, так и скрытых проблем, с целью повышения эффективности деятельности предприятия. Как правило, совершенствование бизнес-процесса должно быть непрерывным – необходимо проводить мониторинг хода выполнения процесса и регулярно анализировать его показатели эффективности, и, в случае необходимости, вносить соответствующие коррективы. К основным факторам, побуждающим организацию сосредотачивать свое внимание на улучшении бизнес-процесса, относятся: – требования, предъявляемые потребителями и государством; – изменение рыночной ситуации; – неудовлетворенность клиентов качеством продукции или услуг; – сложность управления некоторыми бизнес-процедурами; – необходимость снижения затрат или длительности цикла; – сложность получения правильного решения основной задачи с первого раза; – снижение качества работы сотрудников, когда они раз за разом не могут выполнить поставленные задачи; – слияние двух или более организаций;– внутриорганизационные противоречия, недовольство сотрудников относительно неорганизованной работы, помех, которые прямо мешают выполнению работ. [5] Существует несколько подходов к определению этапов проведению совершенствования бизнес-процессов. В традиционных, классических вариантах не уделено внимание системе постоянного совершенствования. В таких вариантах непрерывное совершенствование рассматривается как отдельный процесс. В более современных подходах, например, предложенный специалистами Harvard Business School, данный этап присутствует, но не учитывается такой важный аспект совершенствования, как регламентация, который является основой дальнейшего выполнения улучшенного бизнес- процесса. Возникает необходимость синтезировать эти подходы в один, который учитывает все плюсы как традиционного метода, так и более современного. Совершенствование бизнес-процессов включает в себя следующие этапы: 1. Выбор бизнес-процесса, который необходимо улучшить, и определение задач и параметров изменений, формирование команды для проведения совершенствования. 2. Всесторонний анализ выбранного бизнес-процесса. 3. Редизайн, т.е. выработка решений и идей по совершенствованию процесса. 4. Привлечение ресурсов для совершенствования бизнес-процессов. 5. Реализация необходимых изменений. 6. Регламентация улучшенного бизнес-процесса. 7. Непрерывное совершенствование процесса, его регулярный мониторинг и внесение необходимых изменений.При совершенствовании бизнес-процессов необходимо помнить, что к улучшенному процессу предъявляется ряд требований, среди которых можно выделить: минимальное число участников процесса, устранение излишнего контроля, параллельное выполнение отдельных процедур бизнес-процесса, типизация и упрощение процессов, а также внедрение цикла постоянного совершенствования бизнес-процесса. [8] В настоящее время в процессном управлении можно выделить два концептуальных подхода к улучшению бизнес-процессов: 1. Постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще. 2. Кардинальный подход, ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления. Основой этих подходов является непосредственно процессная теория и методология управления процессами, т.е. само описание процесса, его границ, определение контрольных точек, измерение показателей процесса, анализ хода выполнения процесса. Единство этих подходов заключается в их направленности на выявление узких мест процесса, которые могут выражаться через дублирование функций, ненадлежащее качество отдельных операций или отсутствия необходимой информации. Достижение поставленных целей совершенствования бизнес-процессов в рамках данных подходов осуществляется с помощью ряда методик: Методика быстрого анализа решения (FAST). Сущность FAST-метода заключается в концентрации внимания на конкретном процессе. В ходе одно- или двухдневного совещания группа совершенствования процесса, используя методы коллективной выработки решения («мозговой штурм», коллективная экспертная оценка), должна определить способы и пути улучшения этого процесса. Как правило, срок реализации проекта по совершенствованию бизнес-процесса в рамках методики FAST не должен превышать 90 дней. При этом типичным результатом улучшения будет сокращение затрат и длительности процесса. К преимуществам данного метода можно отнести минимальные затраты на его реализацию и быструю выработку решения. Данный метод полностью ориентирован на заказчика, который определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет предпринятые действия по улучшению выбранного процесса. Существенным недостатком методики FAST является ее относительная локальность – исследование процесса проводится без учета взаимосвязей и взаимозависимостей с другими бизнес-процессами предприятия. К тому же, предпринятые меры по улучшению процесса могут быть эффективными непродолжительное время. Бенчмаркинг процесса. Бенчмаркинг заключается в сравнительном анализе процессов конкретной организации с процессами организаций, которые осуществляют аналогичные или схожие процессы, но лучше функционируют. Такими компаниями могут быть лидеры отрасли, а процессы внутри этих организаций принято называть эталонными. Целью бенчмаркинга является определение причин лучшего функционирования эталонных предприятий, а также предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, которые проводят исследование. К преимуществам данной методики можно отнести незначительное время ее реализации, а также относительно невысокие издержки, связанные с улучшением процесса. Бенчмаркинг способствует сокращению затрат и длительности цикла процесса, а уровень ошибок снижается на 20-50%. Главным недостатком бенчмаркинга является слепое следование за эталонной компанией, результатом чего является перенос проблем или ошибок, которые возникли в процессе построения и функционирования бизнес- процессов в этой компании. Перепроектирование процесса.