Вход

Внедрение системы бережливого производства на предприятии ПАО Камаз

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 193735
Дата создания 12 июля 2017
Страниц 86
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 220руб.
КУПИТЬ

Описание

Актуальность темы работы обусловлена тем, что в современных, постоянно изменяющихся условиях рынка, многие предприятия стремятся повысить эффективность своей деятельности за счет различных инструментов и методов организации производства. Одной из наиболее популярных и эффективных в настоящий момент методик, внедряемых в практику хозяйствующих субъектов, является бережливое производство.

Особенно остро сегодня стоит проблема модернизации производственных систем. Во многих российских компаниях основой производственной системы является концепция массового производства, недостаточно соответствующая современным требованиям, и не приносящая должного эффекта. В попытке перевести производство на следующий уровень, руководство российских компаний использует только несколько инструментов, а не кон ...

Содержание

Оглавление 2
Введение 3
Глава 1. Процесс внедрения системы бережливого производства на предприятиях РФ 5
1.1 Перспективы развития концепции Производственных систем в России. 5
1.2 Сущность и методы оценки эффективности внедрения концепции. 15
Глава 2. Анализ системы бережливого производства на примере предприятия ПАО «Камаз» 24
2.1 Общая характеристика предприятия 24
2.2 Внедрение системы бережливого производства на ПАО Камаз 33
2.3 Анализ эффективности системы бережливого производства ПАО КАМАЗ. 47
Глава 3. Особенности функционирования предприятия в рамках концепции бережливого производства 54
3.2. Проблемы внедрения бережливого производства в России и за рубежом. 61
3.3. Пути повышения эффективности деятельности предприятия в рамках концепции бережливого производства. 67
Заключение 82
Список использованной литературы 86

Введение

Актуальность темы работы обусловлена тем, что в современных, постоянно изменяющихся условиях рынка, многие предприятия стремятся повысить эффективность своей деятельности за счет различных инструментов и методов организации производства. Одной из наиболее популярных и эффективных в настоящий момент методик, внедряемых в практику хозяйствующих субъектов, является бережливое производство.

Особенно остро сегодня стоит проблема модернизации производственных систем. Во многих российских компаниях основой производственной системы является концепция массового производства, недостаточно соответствующая современным требованиям, и не приносящая должного эффекта. В попытке перевести производство на следующий уровень, руководство российских компаний использует только несколько инструментов, а не кон цепцию целиком, что приводит к ограничениям получаемой экономии на издержках. Поэтому такой сложный процесс, как внедрение новой системы производства требует больших усилий, со стороны руководства и персонала.

Сложная экономическая ситуация в России и мире способствует достижению предприятиями больших успехов с внедрением бережливого производства.

В России система разбалансирована и бессистемна. Уровень производительности труда в стране ниже, чем, в других, но это говорит не о низкой квалификации, а о необходимости применения руководителями инновационных технологий по управлению персоналом.

При внедрении Lean Production российским компаниям сначала следует понять то, что речь идет о концепции, содержащей в себе совершенно новую философию, разработанную людьми, имеющими западный менталитет. В процессе применения могут возникнуть трудности, но переход России на новую схему производства должен стать одним из приоритетных, поскольку это позволит занять устойчивые позиции на международном рынке и сделать отечественную продукцию более конкурентоспособной.

Исходя из вышесказанного, сформирована цель данной работы – проанализировать особенности внедрения системы бережливого производства на предприятии ПАО Камаз.

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть перспективы развития Концепции Производственных систем в России;

Выявить сущность и методы оценки эффективности внедрения концепции;

Дать общую характеристику предприятия ПАО Камаз;

Изучить особенности внедрения системы бережливого производства на ПАО Камаз;

Проанализировать эффективность системы бережливого производства ПАО Камаз.

Объектом выбрана система бережливого производства, предметом – система бережливого производства на ПАО Камаз.

Тема бережливого производства и его внедрения на предприятиях достаточно хорошо отражена в научных трудах следующих авторов: Н.С. Давыдовой, С.П. Зинченко, А.А. Овчинникова, С.А. Овчинникова, Ф.А. Семёнычева, Джеймса П.Вумека, Тайити Оно, Дональда Теппинга.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Фрагмент работы для ознакомления

Тогда директором Автомобильного завода Ильдусом Ильясовичем Баяновым был открыт проект «Стандартизация и внедрение в процессы производства, сборки, транспортировки и установки на автомобиль кабин и платформ технологий, исключающих повреждения ЛКП».В 2012 году началась подготовка к запуску сборки на Главных сборочных конвейерах завода автомобилей стандарта ЕВРО-4. Совместно с представителями Научно-технического центра специалисты Автомобильного завода сначала проводили опытно-промышленную сборку первых образцов техники стандарта ЕВРО-4 – моделей КАМАЗ 6460 и 6560. Основной задачей специалистов было так наладить сборочный процесс, чтобы рестайлинговые автомобили можно было без потери времени собирать при такте конвейера в 240 секунд.Для участия в опытной сборке были привлечены те же работники, которые работают на тех же позициях на Главных сборочных конвейерах. Такой принцип апробирования процесса сборки был применён для возможности максимально помочь персоналу цехов без потери качества выпускаемой продукции перейти на сборку более сложной техники.На первом этапе процесс опытной сборки осуществлялся на специально выделенном участке между двумя сборочными конвейерами. На втором этапе опытный сборочный процесс переместился уже на Главный сборочный конвейер №1, где необходимо было провести проверку технологичности сборки.В промышленную сборку автомобили стандарта ЕВРО-4 запустили уже в 4-м квартале 2012 года, а всего до конца года на Главном сборочном конвейере было произведено порядка 500 новых машин. Одним из следующих этапом развития PSK, в рамках реализации проекта «Маяк» на Автомобильном заводе стало внедрение системы Андон-производство и Андон-качество на главном сборочном конвейере ГСК-1(рис.5).Рис.5. Табло системы Андон.Система Андон является техническим средством визуального управления ГСК-1. На всё протяжении конвейера расположены специальные информационные стойки с набором кнопок, с помощью которых запускается система оповещения, состоящая из сигнальных огней. По цвету горящего на стойке сигнала можно определить состояние процесса на определённой операции конвейера. Проблемы могут возникать различные: это и нехватка комплектующих, технологический дефект сборки, неисправность оборудования и инструмента, проблемы безопасности. Таким образом, если возникает проблема, работник нажимает определённую кнопку.Система оповещает линейный персонал служб завода о проблеме и даёт возможность её устранения без остановки конвейера. Также система позволяет остановить главный конвейер, пока не будет найдено решение текущей проблемы. В результате внедрения новой системы на конвейере было установлено 106 новых стоек, 22 новых информационных панели визуализации, 53 шкафа управления. Для начала функционирования системы, было проложено 17000 силовых и информационных кабелей.Вопрос качества всегда является приоритетным на производстве. Ежегодно как на уровне «КАМАЗа», так и на уровне Автомобильного завода принимаются цели в области качества, от достижения которых зависит выпуск качественной продукции. В 2013 году одной из целей, поставленных перед каждым подразделением «КАМАЗа» стало внедрение «петель качества». Не стал исключением и Автомобильный завод.В 2013 году «КАМАЗ» инвестировал в обновление модельного ряда более 5 млрд рублей. Компания организовала производство перспективных семейств автомобилей КАМАЗ с компонентами DAIMLER. Так, с октября 2013 года на Автомобильном заводе выпускается новый магистральный тягач КАМАЗ-5490. Новая модель автомобиля отличается по ряду технических характеристик. КАМАЗ-5490 оснащён двигателем DAIMLER 420л/с «Евро-5», коробкой передач ZF и развивает максимальную скорость до 110 км/ч. Обновились верхняя и нижняя часть облицовочной панели, блок-фары, бампер и интерьер: комбинация приборов, электронные блоки, жгуты, сиденья, обивка спального места, эмблема и накладка на рулевом колесе.Готовая окрашенная кабина приходит на Автомобильный завод с Прессово-рамного завода. Для производства новых моделей КАМАЗ был переоборудован участок в непосредственной близости от ГСК-2. Он получил название «Участок сборки кабин Даймлер». Решение об организации данного участка было принято для минимизации процесса транспортировки кабины для установки на шасси, которое движется по ГСК-2. Установка кабины на ГСК-2, производится с помощью транспортного манипулятора, прикреплённого к тележке закольцованной новой трассы подвесного толкающего конвейера, смонтированной в зоне между конвейером сборки кабин и ГСК-2, перед опускной секцией кабин ПТК А5. Конвейер оснащён современным оборудованием: аккумуляторными шуруповёртами и гайковёртами фирмы Atlas Copco для соединений класса Risk A с преднастроенным моментом затяжки и предельными ключами, электрические гайковёрты фирмы Atlas Copco с архивирование и печатью чек-стикера с информацией по моментам затяжек.В апреле 2014 года был дан старт новому этапу в развитии Производственной системы «КАМАЗ». Он получил название PSK+, главная задача которого – небходимость «выталкивания» проблем из основных процессов во вспомогательные. В ноябре проведены совещания в новом формате: внедрение многостаночного обслуживания и совершенствование технологических процессов.В феврале 2015 года разработана и утверждена дорожная карта по внедрению многостаночного обслуживания и повышению производительности труда. В целях оптимизации логистических процессов: сокращения транспортировки, времени ожидания, запасов, дефектов открыты проекты по доставке комплектующих изделий в спецтележках электротягачами по принципу «автопоезд». На Автомобильном заводе, как и по всей компании, Приказом %63 от 6.04.2015 года утверждено Положение о проведении конкурса «Лидер PSK».За последние восемь лет ПАО «КАМАЗ» посетило и изучило наработки лучших отечественных предприятий в области развития Производственных систем на принципах бережливого производства: ГАЗ, РЖД, СЕВЕРСТАЛЬ, РОСАТОМ. Кроме российского опыта, были изучены лучшие зарубежные практики развития производственных систем TOYOTA, DAIMLER, WABCO, CNH.Полученные в ходе бэнчмаркинга знания помогли персоналу, занимающемуся PSK, сформировать современный и компетентный подход к внедрению постоянных улучшений. Но настоящими Лин-экспертами стали только после того, как получили подготовку теоретического и практического характера, переквалифицировавшись в кайдзен-менеджеров в «Кайдзен-институте» г.Москва.В развитии практических навыков в области Лин ПАО «КАМАЗ» активно задействует и внутренние резервы. Учиться видеть потери в процессах и применять инструменты Лин при их улучшении персоналу помогают на «Фабрике процессов», где на специальных тренингах, имитирующих производственные и офисные процессы, участники учатся выстраивать поток, работать в соответствии с тактом заказчика, работать на основе принципа вытягивания.В январе 2015 года Министр промышленности и торговли Республики Татарстан подписал приказ о создании Координационного совета и рабочей группы по внедрению методики «Бережливое производство». Министрество сформировало свой состав рабочей группы по вопросам развития и внедрения технологий бережливого производства на российских промышленных предприятиях.Отлично понимая важность стандартов, как на уровне своей производственной системы, так и на федеральном уровне, представители PSK внесли существенный вклад в разработку новых национальных стандартов по «Бережливому производству», и сотрудничество с органами Госстандарта продолжает развиваться.В текущем году принято решение об активном участии ПАО «КАМАЗ» в создании ассоциации Бережливых предприятий, главной задачей которой является координация всех действий по развитию «Бережливого производства» в России, а также координации и содействия применения национальных стандартов серии «Бережливое производства» и системы добровольной сертификации СМБП (система менеджмента бережливого производства) с целью повышения конкурентосопобности предприятий. Помимо сотрудничества с государственными органами, по инициативе Комитета развития производственной системы «КАМАЗ» (КПРС) создан научно-производственный блок, в который входят университеты России: НИУ ВШЭ г.Москва (филиал в г.Новогород), КНИТУ им.Туполева г.Казань, которые занимаются подготовкой магистрантов в сфере бережливого производства.Помогая развитию Лин-компетенций сторонних специалистов, «Камаз» развивает и собственные кадры. Для вовлечения работников непрерывный процесс улучшения организован конкурс «Лидер PSK» по следующим направлениям:Безопасность рабочего места; повышение качества выпускаемой продукции, оказываемых услуг, выполненных работ;Повышение производительности труда;Снижение затрат, связанных с организацией производства с учётом соблюдения санитарно-гигиенических норм;Сокращение внеплановых простоев оборудования;Снижение сверхурочных работ.Развитие и вовлечение сотрудников даёт возможность успешно реализовывать крупные проекты по улучшениям.Так, для минимизации серьёзных потерь на транспортировку, в феврале текущего года был открыт кайдзен-проект по снижению транспортных затрат на межзаводские перевозки. В состав межфункциональной группы вошли представители логистики, производства и консультанты по развитию PSK. Для реализации проекта были определены ключевые показатели эффективности и разработан стратегический план реализации проекта.В марте 2016-го проведено картирование и анализ транспортных маршрутов, выявлены проблемы, разработаны мероприятия по их устранению. В период с апреля по июль проводилась реализация запланированных мероприятий, в том числе были открыты подпроекты на заводах, изменялись маршруты движения и графики работы транспорта.За период реализации проекта с февраля по сентябрь 2016 года получен экономический эффект в сумме 122,4 млн.руб., в том числе на сторонний транспорт 77,1 млн.руб. Снижение транспортных затрат составило 33% при плане 25%, в том числе на привлечённый транспорт 78%. Кроме того, в результате реализации проекта в 2 раза увеличилась производительность автотранспорта(рис.6.).Рис.6. Снижение транспортных затрат по межзаводским перевозкам.Постоянно работает PSK и над главной задачей, стоящей в настоящее время перед ПАО «КАМАЗ» - повышением производительности труда. С этой целью открыт корпоративный проект по повышению данного показателя на 15% с ожидаемым экономическим эффектом в 100млн.руб., а также каждым руководителем открыт личный проект по повышению производительности труда в своём подразделении.Разработан тактический план реализации проекта с типовыми инструментами по повышению производительности труда, со сроком реализации 10-я календарная неделя на каждом производственном участке. Путём создания производственных ячеек осуществляется переход на многостаночное обслуживание.Оборудование оснащается андон-системами с возможностью светового и звукового оповещения об окончании цикла изготовления детали, что позволяет исключить потери на ожидание.Внедрена система ежедневного мониторинга явочного времени, позволяющая отслеживать количество выбранных часов, отведённых на выполнение производственного плана. В среднем, уровень внедрения многостаночного обслуживания оценивается в 76%. Экономический эффект составил 72млн руб. при плане 65 млн.руб.Вообще одним из важных направлений по развитию PSK является вовлечение персонала в работу межфункциональных групп по улучшениям. Такая работа была организована на «КАМАЗе» с первых лет в рамках кайдзен-проектов, реализацию которых обеспечивали директора заводов и руководители подразделений: центров, департаментов, отделов и служб.Результатом выполнения мероприятий по кайдзен-проектам является повышение эффективности производства и снижение потерь. В 2016 году в результате внедрения кайдзен-проектов был получен экономический эффект на сумму 3,9 млрд.руб., что составляет 143% плана(рис.7).Рис. 7. Экономический эффект от кайзен-проектов по проектам ПАО «КАМАЗ».В соответствии с утверждённым графиком проводятся выездные совещания по развитию PSK, на которых руководители подразделений отчитываются Первому заместителю генерального директора ПАО «КАМАЗ» - исполнительному директору о проделанной работе и демонстрируют коллегам лучший опыт по совершенствованию процессов. В регламенты выездных совещаний включаются маршруты обходов участков, на которых ведётся работы по совершенствованию организации и оплаты труда, применяется многостаночное обслуживание, внедряется процесс доставки комплектующих изделий методом «автопоезд».Внедрение Производственной системы в ПАО «КАМАЗ» началось с производственных подразделений. Методы и инструменты PSK были ориентированы на производственные процессы. При внедрении производственной системы в подразделениях Блока безопасности, не относящихся к производственным подразделениям, методы и инструменты PSK по ходу пришлось адаптировать на офисные процессы.Автомобильный завод по праву считается ключевым подразделением «КАМАЗа». От того, как завод будет выполнять план выпуска продукции, зависит благополучие предприятия в целом. Можно сказать, что в каждый из камских грузовиков труд тысяч автозаводцев. АВЗ продолжает свою работу и с оптимизмом смотрит в будущее сквозь ветровое стекло новенького «КАМАЗа».2.3 Анализ эффективности системы бережливого производства ПАО КАМАЗ.В сентябре 2016 года торжественно отпраздновали 10 лет Производственной системе «КАМАЗ». В поздравительных речах было сказано, что по масштабам влияния на культуру производства, на смежников, поставщиков, деятельность PSK имеет федеральное значение и не случайно многие отечественные предприятия пользуются наработками ПАО «КАМАЗ» в области бережливого производства.КАМАЗ превратился в лидера непрерывных совершенствований, лидера отечественной промышленности, а сама производственная система ПАО «КАМАЗ» стала мощнейшим источником повышения производительности и условий труда.Была отмечена прямая связь успехов PSK с результативностью всей компании «КАМАЗ», которая, в свою очередь, повышает эффективность всей отрасли, а значит, улучшает показатели экономики РФ и, в конечном итоге, повышает уровень доходов и качество жизни граждан всей страны.Анализ эффективности системы бережливого производства ПАО КАМАЗ решено проводить на примере одного подразделения. В ПАО «КАМАЗ» 2015 год был ознаменован повышением производительности труда. Для достижения данной цели на Заводе двигателей разработали тактический план реализации целей, по которому руководители цехов, где происходят сборочные операции и механическая обработка комплектующих, должны повысить производительность труда на 15% с момента открытия проектов.Был выбран участок стыковки двигателей Cummins и коробки переменных передач ZF цеха сборки КПП, комплектации и сдачи силовых агрегатов. Первым шагом в реализации проекта была фиксация сразу заметных «узких» мест. Для этого была проведена фотосъёмка на участке. Из первоначально выявленных проблемных мест на участке можно выделить следующие:Излишние запасы двигателей Cummins;Отсутствие визуализации;Отсутствие постоянного места доставки и хранения комплектующих изделий;Отсутствие поточной сборки;Отсутствие подходящей тары для комплектующих изделий.В выявлении «узких» мест большую помощь оказали мастера различных подразделений ПАО «КАМАЗ», которые как раз в это время проходили обучение по теме «Картирование производственных процессов».Мастера вместе с ответственным за развитие Бережливого производства в цехе разбились на группы и закрепились за сборщиками. Для того, чтобы провести замеры и выявить потери в их работе, они составили для себя такой алгоритм:Опросить работника о последовательности выполнения операции.Записать в лист замеров данную последовательность.Попросить работника выполнить операцию, замеряя секундомером время её действий.Произвести не менее пяти замеров, определив среднее время выполнения каждого действия.Построить диаграмму Спагетти передвижений работника при выполнении своей операции (рис.9).Рис.9 Диаграмма Спагетти.Определить потери и «узкие» места, мешающие выполнению работы.Сфотографировать выявленные потери.Опросить работника о проблемах, которых не удалось увидеть в процессе картирования.По окончанию картирования имеющаяся фототека дополнилась следующими фотографиями с потерями:Излишние перемещения работников цеха;Распаковка комплектующих изделий.Эти изделия нашли своё отражение на постороенной диаграмме Ямадзуми(рис.10). Построенная диаграмма получилась неблагоприятной. Ведь каждая из 12 операций включала в себя от 33% до 66% потерь.Рис.10. Фрагмент диаграммы Ямадзуми.Следующим шагом после проведения картирования, было составление паспорта проекта, в котором были выделены основные цели, которые должны были получить в результате реализации проекта:Повышение производительности труда не менее 15% от сложившегося уровня марта 2015 года;Сокращение количества дефектов, выявленных у потребителя, на 50% в зоне охвата проекта;Снижение запасов двигателей на 20%.После проведённого анализа, был составлен тактический план реализации проекта, который состоял более, чем из 90 пунктов и трёх разделов:Организационные мероприятия;Технологические мероприятия;Логистические мероприятия.Были разработаны чертежи и открыты техзадания на изготовление спецтары, применение которых позволило исключить потери времени на распаковку деревянных тар. Она нарушала все нормативы охраны труда.Также можно упомянуть о решённой проблеме маркировки топливных трубок, которые поставлялись из соседнего цеха, что позволило повысить качество сборки. Так как номенклатура их большая, а отсутствие визуализации давало возможность слесарю допустить ошибку в процессе установки (рис.11).Рис.11 Маркировка топливных трубок.Кроме этого, была проведена большая работа по разработке планировки участка с учётом установки грузоподъёмных механизмов, для чего пришлось развернуть имеющиеся стенды для сборки. Эти подъёмные механизмы позволили облегчить труд рабочим, ведь масса некоторых превышала 40кг.На данном этапе не была решена проблема организации поточной сборки, которая является первостепенной в Бережливом производстве после стабилизации процесса в принципе SFTP. Данный принцип даёт чёткую последовательность улучшений в любом процессе(стабильность, поток, время такта, вытягивание). В потоке видны все проблемы производства,и можно наладить систему вытягивания под такт заказчика. Кроме этого работа по принципу конвейера позволила бы высвободить численность участка до шести человек. Изначальная численность до открытия проекта составляла 26 человек в две смены при плане в 62 силовых агрегата.Также были разработаны стандартные операционные карты на все операции подсборки силовых агрегатов. Задачи для руководства цеха. Которые попали в Тактический план реализации, раздео «Организационные мероприятия», были следующие.На рабочих местах реализован такой инструмент Бережливого производства, как 5S. Были подготовлены рабочие места, одно из которых было подано на конкурс «Лидер PSK» (рис.12).Рис.12. Организация рабочих мест по системе 5SПроведена большая работа по перебалансировке загрузки слесарей, в результате чего численность бригады снизилась до девяти человек в смену.Они были обучены всем операциям по подсборке и стыковке силовых агрегатов, что позволило повысить качество и дало возможность ротации персонала, ведь в отсутствие человека на рабочем месте по причинам, скажем так, семейного характера мастеру приходилось «ломать» голову, кем его заменить. А высвободившиеся работники были переведены на другие участки и цеха арматурно-сборочного производства.В целях сокращения перемещения были разработаны и открыты заказы на Автомобильном заводе на изготовление поясных сумок для инструмента.Результативность работы Логистического центра на данном этапе не так значительна. На текущий момент удалось внедрить поставку комплектующих изделий в спецтарах (рис.13).Рис.13. Разработана тара для транспортировки диска сцепления.Проведена работа по поставке деталей по системе «Канбан». Для этого были разработаны мастер-таблицы, работа по которым позволит сократить запасы комплектующих. За полгода с момента открытия проекта почти все целевые показатели были достигнуты.

Список литературы

Список использованной литературы

1. Бизянов Р.Х. Стыковка двигателей: сокращая потери – повышаем производительность. Бережливое производство №3 апрель 2016. – С.28
2. Бенчмаркинг. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Бенчмаркинг
3. Бережливое производство: В поисках путей повышения эффективности компании/ Портал Управление производством, 3-2012. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.up-pro.ru/library/production_management/zarubejnyj-opyt/lean-povyshenie-effectivnosti.html
4. Бережливое производство: внедрение без сопротивления/портал Финансовый эксперт. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http:// WWW.FINEXPERT.RU/VIEW/BEREZHLIVOE_PROIZVODSTVO_VNE DRENIE _BEZ_SOPR OTIVLENIYA/820 (дата обращения: 09.11.16)
5. Виханский О.С. Насколько популярно бережливое производство в России//Эксперт-Урал. – 2015. – №7 (270). – С. 35.
6. Вумек, Джеймс П. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: пер. с англ. / Д. П. Вумек, Д. Т. Джонс. — 2-е изд. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. — 470 с.
7. Герасимов Ю.И.. PSK-стремление быть первыми во всём. Бережливое производство. №1 декабрь 2015. – С.11
8. Газизуллин И. История развития PSK на автомобильном заводе. Бережливое производство. №1 декабрь 2015. – С.25
9. Давыдова Н.С. Бережливое производство как фактор повышения конкурентоспосбности предприятия // Инженерный вестник Доа. – 2013. – № 2. – С. 720-727
10. Давыдова Н.С., Клочков Ю.П. Бережливое производство на предприятиях машиностроения:теория и практика внедрения. [Электронный ресурс] // Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания - URL: https://www.monographies.ru/ru/book/section?id=5940 (дата обращения 18.12.2016).
11. Зинченко С.П. Внедрение концепции производственных систем в России: типичные препятствия и вызовы//Альманах Управление производством. – 2013. – № 1. – С. 36-38
12. Иванов В. Андон – визуальная система оповещения о возникающих проблемах. Leanconsult. 31.01.2017. Режим доступа: http://www.lean-consult.ru/blog/andon-vizualnaya-sistema-opoveshheniya-o-voznikayushhih-problemah/
13. Лазарева О. Система 5S или картирование: с чего начать?//Портал «Управление производством».21.10.2013.Режим доступа:
14. http://www.up-pro.ru/library/production_management/lean/5s-kartirovanie.html
15. Лапидус В.А., Рекшинский А. Н. Диалог консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о всеобщем качестве (TQM) и стандартах ИСО 9000 версии 2000 года, ООО «Центр Приоритет АДМ», 2005. - 88 c.
16. Левяков О. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.src-master.ru/article26071.html
17. Лившиц В. Век бережливого производства. – Ltan Manufacturing. Национальный сервер современной прозы Проза.ру. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: HTTP://PROZA.RU/2014/03/25-282 (Дата обращения: 8.11.16)
18. Маев Д.В. Производственной системе КАМАЗ – 10 лет. Бережливое производство №3 ноябрь 2016г. – С.6.
19. Никитин А. Конкурс «Лидер PSK» – стремление быть лучшим. Управление производством. 21.02.2017. Режим доступа: http://www.up-pro.ru/library/production_management/kaizen/liderpsk-kamaz.html
20. Овчинников А.А., Фаллер К.П., Овчинников С.А., Еманаков И.В. Методы бережливого производства: анализируем, оцениваем и выбираем // Методы менеджмента качества». - 2016. - № 8. - С. 10-14.
21. Овчинников А.А., Овчинников С.А., Фаллер К.П., Еманаков И.В. Бережливое производство: как сделать первые шаги и не сбиться с пути // Методы менеджмента качества. - 2016. - № 7. - С. 16-20.
22. Одед Коуэн. Чем может помочь Теория Ограничений (ТОС). [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1221853/
23. Оно, Тайити. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства: пер. с англ. - Институт комплексных стратегических исследований. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. — 195 с
24. Официальный сайт ПАО «КАМАЗ» https://www.kamaz.ru
25. Официальный сайт Кайдзен института. http://kaizeninstitute.ru/
26. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2012. — 255 с
27. Принципы управления рисками. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.pmtoday.ru/project-management/risks/principles-of-risk-management.html
28. Роберт Каплан, Анетт Майкс. Управление рисками: новые принципы. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hbr-russia.ru/issue/80/3168/
29. Семенычев Ф.А. Бережливое производство для руководителей. – М, 2014. – с. 49.
30. Семь типичных ошибок при построении Производственной Системы Лин [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY15/Seven_typical_errors_lean.htm
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00517
© Рефератбанк, 2002 - 2024