Оценка конкурентной ситуации на рынке услуг кабельного телевидения

Заключение

В последние годы в России происходит активное развитие современных мультимедийных технологий в больших и средних городах и городских агломерациях. По оценкам Ассоциации кабельного телевидения России (АКТР), охват населения платным телевидением всех технологий уже превышает 65% (это самая состоятельная и политически активная часть телеаудитории), а через три-четыре года в крупных российских городах у эфирного телевидения может не остаться абонентов, - уже сейчас в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Казани, Перми кабельным телевидением обслуживается от 70 до 98% населения.
Под термином «кабельное телевидение» сегодня следует понимать широкий спектр услуг, интеграцию ресурсов и доступа, так как участники рынка и государственные органы должны отчетливо сознавать, что приход в ...

Содержание

Введение 3
1 Теоретические основы анализа конкурентной среды предприятия 5
1.1 Понятие конкуренции и конкурентной среды 5
1.2 Существующие подходы к оценке конкурентной позиции предприятия 10
1.3 Сущность и методы позиционирования товаров и услуг на конкурентных рынках 23
2 Характеристика рынка услуг кабельного телевидения 32
2.1 Характеристика рынка услуг кабельного телевидения в России 32
2.2 Характеристика рынка услуг кабельного телевидения на территории города Новосибирска 35
3 Оценка конкурентной среды на рынке услуг кабельного телевидения города Новосибирска 41
3.1 Оценка конкурентных преимуществ рынка кабельного телевидения с использованием метода анализа иерархий 41
3.2 Расчет показателей концентрации рынка 50
3.3 Сравнительный анализ позиций компаний-конкурентов на рынке кабельного телевидения г. Новосибирска 56
3.4 Анализ конкурентной среды рынка кабельного телевидения 61
Заключение 66
Список использованной литературы 69
Приложение А 72

Введение

Стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.
Позиционирование товаров или услуг на рынке считается важнейшим маркетинговым процессом, помогающим определить выигрышное положение компании на рынке с точки зрения взаимодействия с конкурентами. Выработка концепции позиционирования товара или бренда на рынке является первым шагом при разработке стратегии продвижения, который определяет конкурентов и помогает компании сформировать долгосрочную стратегию работы компании.
Сети кабельного телевидения начали активно развиваться в Европе и США в 1980-х годах; в России первые кабельные сети появились в конце 1980-х - начале 1990-х годов. Кабельное телевидение - это высокое качество сигнала в сочетании с большим выбором каналов. Представляет собой один из видов электросвязи, где информация передается в виде электрического сигнала и предназначена для трансляции сигналов телевизионных программ на определенной территории.
Актуальность данной темы работы заключается в том, что как показывает практика, преуспевающие и наиболее перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и наименьшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика. К таким рынкам относится и рынок кабельного телевидения.
Целью данной выпускной квалификационной работы является оценка конкурентной ситуации на рынке услуг кабельного телевидения г. Новосибирска.
Для реализации поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:
1) изучить теоретические аспекты понятий конкуренция и конкурентная среда;
2) изучить методы исследования, анализа и оценки конкурентной среды;
3) изучить стратегии позиционирования компаний на конкурентных рынках;
4) изучить и проанализировать рынок услуг кабельного телевидения по России в целом, и в г. Новосибирске в частности;
5) провести расчет показателей оценки конкурентной среды на рынке услуг кабельного телевидения на территории г. Новосибирска.
Объектом исследования в данной выпускной квалификационной работе выступают компании – провайдеры кабельного телевидения в г. Новосибирск. Предмет исследования – рыночные позиции компаний – провайдеров кабельного телевидения в г. Новосибирск.
Методологическую основу работы составили современные концепции маркетинговых исследований, в том числе рынка телекоммуникаций, работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам изучения рынка, ассортимента, позиционирования, сегментации потребителей.
Теоретические и методические предпосылки для исследования данной темы содержатся в трудах известных зарубежных и отечественных специалистов, посвященных общетеоретическим проблемам маркетинга в целом и, в частности, особенностям инновационного маркетинга: И. Ансоффа, Г. Асселя, Ф. Котлера, Д. Тейлора, Ж.Ж. Пимбера, С. Минетта, М. Портера, Хеймо Туомала, Х. Хершгена, Джеффри А. Мура, Т. Цингейла, Д. Мерфи, а также В.П. Баранчеева, А.И. Ковалева, Е.О. Адамова, Г.Л. Азоева, Е.П. Голубкова, А.В. Лукиной, Н.Д. Прохорова, М.Э. Сейфуллаевой, Б.А. Соловьева, Самостроенко Г.М., Никитина С.А., Лукина В.П. и др.
Выпускная квалификационная работа базируется на общенаучной методологии, предусматривающей использование методов управления общим маркетингом, экономической и математической статистики, технико-экономического и логического анализа, экономическо-математического моделирования.

В стратегии должны также быть определены миссия, цель и задачи, которые, по мнению автора, должны сводиться к созданию и поддержанию конкурентного преимущества предприятия.Адаптация управленческой деятельности к условиям конкурентной среды Для того чтобы процесс адаптации предприятия к динамично трансформирующимся условиям окружающей среды был целенаправленным, им необходимо управлять. В условиях быстро меняющейся ситуации, как за пределами  предприятия, так и внутри требуется особый подход к организации системы внутрифирменного управления субъектами хозяйственной деятельности, что обусловлено существующей для них необходимостью гибко реагировать на перемены и адаптироваться к ним с целью предотвращения кризисной ситуации и продолжения успешного функционирования. Данный подход представляетсобой механизм адаптивного управления и можно сказать, что если адаптация – модель поведения предприятия в рыночных условиях, то адаптивное управление – метод (способ)  реализации данной модели поведения. Поскольку базовые положения концепции и методология адаптивного управления  предприятия в полном объеме еще не сформированы, понятийная конструкция адаптивного управления ещё формируется,  существуют различные  и неоднозначные толкования данной категории. Важность данного вопроса состоит также в том, что категория адаптивного управления, по мнению большинства авторов, трактуется как совокупность действий и методов, характеризующихся способностью управляющей системы реагировать только на изменение внешней среды, что  приводит к сужению предметной области категории.Анализ высказываний и мнений по данной категории высветил теоретико-методологические задачи, включающие определение объекта и предмета,  цели и задач адаптивного управления, результата (продукта) и пользователя  результатов адаптивного управления,  последовательности проведения адаптивного управления, а также системный  характер данной категории. Последняя характеристика предполагает для практического использования создание системы адаптивного управления,  обеспечивающей постоянное управляющее воздействие, направленное на осуществление адаптации предприятия к изменениям во внешней и внутренней среде. С учетом вышеприведенных задач адаптивного управления,  система адаптивного управления может быть представлена в виде  двух основных частей – методологии адаптивного управления  и организационно-экономического механизма адаптации.Сущность методологии системы адаптивного управления составляют теоретические, концептуальные положения деятельности и механизма реализации управления процессами принятия и исполнения сбалансированных решений по повышению конкурентоспособности  предприятия, экономические категории, принципы, цели и задачи, технология в определенную систему, которая реализуется через механизм адаптации.Цель системы адаптивного управления заключается в поиске наиболее эффективных вариантов принятия и исполнения сбалансированного управленческого решения, направленного на создание механизма адаптации развития предприятий в конкурентной среде.Задачами адаптивного управления является реализация цели адаптации развития  предприятия на основе формирования методологии и создания организационно-экономического механизма адаптации предприятий,  разработки теоретических и практических механизмов реализации управления по стабилизации положения  предприятия в конкурентной среде, с использованием адаптивной модели.Соответственно, объектом адаптивного управления является предприятие, а предметом - отношения, явления и состояния, которые возникают в процессе функционирования и управления предприятия. В качестве явления и состояния в практике адаптивного управления могут выступать цели и ресурсы, т.е. то, насколько оправданы цели и производительно, эффективно используются ресурсы для достижения поставленной цели.Результат адаптивного управления направлен на принятие решений в части направлений адаптации и построения модели адаптации и, следовательно, продукт адаптивного управления - информация, используемая в управлении предприятием, для формирования адекватных мер по адаптации предприятия в рыночной среде. Адаптивное управление предполагает, что оно зависит от всей доступной информации о процессе в определенный момент времени, и акцентирует внимание на действии системы управления по достижению недостающей информации.Адаптивное управление подразумевает адаптацию не только всей системы в целом, но и возможность приспособления отдельных структурных параметров и элементов системы (предприятия) к новым условиям среды. Для достижения этих целей система адаптивного управления ориентируется на  применение в процессе управления  основных принципов.Интеграция представляет собой углубление сотрудничества субъектов, управление взаимодействием и взаимосвязями между компонентами системы управления.Маркетинговый подход подразумевает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя и преследует следующие цели:повышение качеств объекта в соответствии с нуждами потребителя;экономия ресурсов у потребителя за счет повышения качества;экономия ресурсов в производстве за счет факторов масштаба производства, научно-технического прогресса (НТП); применение системы менеджмента.Функциональный подход подразумевает восприятие потребности в качестве совокупности функций, выполнение которых приведет к удовлетворению потребности. После того, как функции были установлены, происходит создание ряда альтернативных объектов с целью исполнения указанных функций, и выбирается альтернатива, для которой необходим минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу полезного эффекта.1. Планирование представляет собой управленческую функцию менеджера, обязательную к исполнению. Если на предприятии применяется процессный подход - управленческая деятельность воспринимается как процесс – управленческое решение предполагает обязательность осмысления обязательных действий, совершение которых и может привести к реализации управленческого решения с получением реального результата.При определении вопроса цели управления - фиксация менеджером обязательных действий – является реализацией функции планирования. В данном случае не имеет значение исполнение функции:форма;приемы;принципы;методы.Такая деятельность является планирующей деятельностью. Такая функция не может быть не исполнена, поскольку она представляет собой фиксацию на уровне сознания того, что следует предпринять.Также существует моментное планирование - планирование, которое производится в течение небольшого промежутка времени и не требует дальнейшего оформления Такая функция также может быть реализована посредством подачи руководителем распоряжений подчиненным о необходимости совершения каких-либо действий. Также функция планирования может реализовываться и в формализованном виде – в форме:распорядительных документов;инструкций;планов.Такие документы содержат в себе принципы реализации принятого решения.Так, планирование представляет собой функцию руководителя, которая при процессном подходе к управлению и управленческой деятельности является фиксацией перечня действий, которые необходимо исполнить для реализации управленческого решения. Реализация управленческого решения позволяет получить результат в реальной форме, формулируемого в описательном виде при принятии управленческого решения.Кроме того, под процессом планирования подразумевается составление номенклатуры действий и закрепление их в плане работ руководителя.Такая процедура применяется в отношении стратегических и тактических управленческих решений. Такая процедура применяется в отношении вопросов:по работе с персоналом;управлении партнерскими связями;при подготовке к переговорам и т.д.Планирование оперативных решений производится руководителем для того, чтобы решать текущие проблемы. Такой тип планирования предполагает проведение моментной процедуры планирования. Суть такой процедуры состоит в том, что распоряжения о совершении определенных действий отдаются в присутствии исполнителей таких решений. Такая процедура обычно проводится при решении нештатных ситуаций – сбоя в нормальной работе предприятия. Формализованная технология планирования применяются при планировании стратегических решений, таких решений, которые требуют:длительного периода работы для получения результата от реализации решения;кооперирования группы исполнителей для достижения результата;нацеливания на реализуемое решение. Подобная процедура применяется руководителем в случае:отсутствия возможности единовременной передачи исполнителям указаний;организация растянутого во времени вступления исполнителей в процесс реализации принятого решения.Планирование в качестве управленческой функции применяется при процессном подходе.Если же необходимо решить иные проблемы, то от руководителя потребуется применение другой технологии планирования.Если планирование воспринимать как возможный способ принятия решения, то планирование можно представить как блок специфических профессиональных действий - инструмент достижения цели предприятия.В таком случае цель руководителя - сформулировать цель, характеристикой которой будет:достижимость;реальность;обоснованность.Здесь планирование расценивается как метод принятия решения предприятия.Планирование применяется в управленческой деятельности, когда необходимо принять управленческие решения в отношении:разработки плана прибыли;минимизации коммерческого риска;осуществления эффективного распределения потоков предприятия.Резюмируя, можно сказать, что адаптивное управление – гибкая система управления предприятием, направленная на реализацию механизма адаптации посредством формирования методологии управления и организационно-экономического механизма адаптации для приспособления к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Система адаптивного управления  предприятием в конкурентной среде представляет собой совокупность принципов, инструментов и технологий принятия и исполнения сбалансированных управленческих решений, которые реализуются посредством механизма  адаптации и исполнения сбалансированного решения на основе управленческих показателей.Организационно-экономический механизм адаптации в конкурентной среде является составной частью системы адаптивного управления предприятием; он обеспечивает интеграцию функций и инструментов адаптации, а также целенаправленное воздействие на факторы, от состояния которых зависит конкурентоспособность предприятия.ГЛАВА 2. ОБЪЕКТЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ2.1. Объекты исследованияВ качестве объектов практического исследования были выбраны участники рынка: Дом.ру, Жираф.ТВ, ТТК – Западная Сибирь, МТС, Ростелеком.2.2 Методики исследованияГеографические границы рынка – Новосибирская область. Хронологические границы – 2015 г. (время проведения исследования).В данной сфере потребителями услуг являются физические лица, пользующиеся кабельным телевидением (100 %).Объекты исследования, можно подразделить по следующим сегментам:Таблица 3Сегменты рынкаОбъект рынкаСегментДом.руэкономЖираф.ТВMiddleТТК - Западная СибирьБизнес сегментМТСпремиумКонкуренция в регионе достаточно сильна. Таким образом, основной задачей является не только привлечение, но, в главной степени, удержание привлекаемых коммерческих клиентов (табл. 4).Таблица 4Доли рынкаПредприятияДоля рынкаДом.ру10,5Жираф.ТВ16,6ТТК - Западная Сибирь24,3МТС21,4Ростелеком12,9Айпистрим.ру14,3Данный рынок не является закрытым в рамках области, что обусловлено спецификой данной сферы. Поэтому принимаем данный показатель равным 539 245 017 руб. – уровень доходов предприятий данной территории от основной деятельности.Далее необходимо построить конкурентную карту рынка для анализируемых компаний. Построение ее начинается с расчетов долей и темпов их роста каждого из конкурентов (таблица 5). Таблица 5Исходные данные для построения конкурентной карты рынка Конкурентырыночная доля 2013рыночная доля 2014темпы приростаДом.ру14,0010,50-3,50Жираф.ТВ18,3016,60-1,70ТТК - Западная Сибирь30,3024,30-6,00МТС14,6021,406,80Ростелеком11,0012,901,90Айпистрим.ру11,8014,302,50Среднее арифметическое16,67Среднеквадратичное отклонение138,49Нижнее значение10,50Верхнее значение24,30Из таблицы 5 получаем данные для распределения ближайших конкурентов по группам (таблица 6). Таблица 6Конкурентная карта рынка Темпы прироста доли рынкаКлассификационные группыЛидеры рынка (РД больше 30)Фирмы с сильной конкурентной позицией (20-29)Фирмы со слабой конкурентной позицией (15 – 20)Аутсайдеры рынка (РД меньше 15)1234Фирмы с быстро улучшающейся позицией 1МТСАйпистрим.руФирмы с улучшающейся позицией (2РостелекомФирмы с ухудшающейся позицией 3Фирмы с быстро ухудшающейся позицией 4ТТК - Западная СибирьЖираф.ТВДом.руДалее проведем анализ конкурентоспособности в сравнении с ближайшими конкурентами посредством дифференцированного метода, основанного на использовании единичных показателей конкурентоспособности, т.е. анализе товара и базы сравнения. Формулы, используемые в данном методе:Qi = Pi/Pio*100, (1)Где Qi – единица, показывающая коэффициент конкурентоспособности;Pi – величина i – параметра продавца;Pio – величина i – параметра конкурентаIi = ∑Qi, (2)Ii – сводный индекс конкурентоспособностиK= Ii/n, (3)Где К – сводный коэффициент конкурентоспособности;N – количество параметровПостроим кривую Лоренца, обозначая все точки (их координаты), через которые идет построение:Таблица 7Данные для расчета кривой ЛоренцаГруппы предприятий (по 20 %)Доходы, %Низшая2Вторая 8Третья10Четвертая15высшая65Таблица 8Денежные доходы населенияГруппы по доходам, %Доля денежных доходов в группе, %2024086010801510065Линия фактического неравенства строится на основании данных о процентах дохода приходящихся на каждые 20 % предприятий.Если нижняя первая часть получила 2% всех доходов, то графически это будет точка А. Чтобы получить точку В необходимо сложить процент дохода первых 20 % предприятий с процентами доходов вторых 20 % предприятий (2% + 8%) и т.д.Таблица 9Данные для расчета кривой Лоренца20-ти процентные группы предприятийОбъем денежных доходов я, в % к итогу Доля денежных доходов нарастающим итогом, %Площадь треугольникаПлощадь прямоугольникаОбщая площадь фигуры, Si202220020408108020100601020100100200801535150200350100651006503501000 1670Чтобы построить кривую Лоренца откладываем по оси Х значения 1-го столбца, а по оси Y значения 3-го столбца.Рис. 5. Кривая Лоренца1. Рассчитаем коэффициенты концентрации доходов (индекс Джини).Опускаем перпендикуляр на ось X и находим площади фигур, лежащих ниже точек:А;B;С.SOAA' = 1/2*10%*2Сложив все площади фигур, получим площадь фигуры S2.Площадь треугольника OEG находим по формуле:1/2*100%*100% = 5000Отсюда коэффициент Лоренца равен:(SOEG - S2) / SOEG(5000 - 1670) / 5000 = 0,6662. Индекс Джини.Для исчисления коэффициента Джини необходимо рассчитать величины:pi;qi.Здесь qi - это площадь фигуры Si деленная на 1000.Таблица 10Данные для расчета коэффициента Джиниpiqipiqi+1pi+1qi0.20.020.02-0.40.10.080.0080.60.20.210.060.80.350.80.1611-0.35ВСЕГО 1.110.58Коэффициент Джини равен:KL = ∆piqi+1 - ∆pi+1qi = 1.11 - 0.578 = 0,532Децильный коэффициент дифференциации доходов.65 / 2 = 32,5Рассчитаем индекс Херфиндаля-Хиршмана (Herfindal-Hirshman index), определяемый как сумма квадратов долей всех фирм, действующих на рынке:HHI =10,5*10,5+16,6*16,6+24,3*24,3+21,4*21,4+12,9*12,9+14,3*14,3=1805,2Чем больше значение индекса, тем выше концентрация продавцов на рынке.где P – цена;MC – предельные издержки.L=(40029783-33880919)/40029783=0,15.Чем больше разрыв между P и MC, тем больше  степень монопольной власти. Величина L находится в интервале между 0 и 1. При совершенной конкуренции, когда P = MC, индекс Лернера, естественно, будет равен 0.Коэффициент Тобина ( kT), рассчитывался только для Дом.ру, как крупнейшего в отрасли..Kт=40029783/33880919=1,18.Таким образом, рынок оценивают фирму дороже ее реальной стоимости, и рыночная власть фирмы-лидера рынка проявляется значительно. Барьером в нашем случае является стартовый капитал для организации бизнеса.Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции бизнеса. В данном случае необходимы стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон организации за счет благоприятных возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение ассортимента представления услуг, а также возможна либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка. Проведем SNW – анализ. Данный анализ был проведен автором на примере «Дом.ру».Таблица 11SNW анализ№п/пЗначимые параметры* в деятельности предприятияSNW123451.Высокое качество услугХ2.Известность ряда каналовХ3.Высокий уровень сервисаХ4.Юзабильный, удобный по навигации сайтХ5.Слаженность работыХ6.высокая мотивацияХ7.Высокий уровень квалификацииХ8.наличие большого опыта работы в построении бизнес-процессовХ9.сильные организаторские навыкиХ10.Использование современного ПОХ11.Высокий уровень компетенции в маркетингеХ12.Неизвестность предприятияХ13.Ограничена география обслуживанияХ14.Недостаточно способов оплаты Х15.Персонал - наемные работникиХ* Примечание: Набор параметров, как правило, является специфическим для каждой компании.Наиболее значимыми сильными сторонами являются: - привлекательность сайта - качество продаваемой продукции - высокий уровень послепродажного сервиса - ориентация на потребителя;А слабыми сторонами являются: - неизвестность предприятий - ограниченная география обслуживания - недостаточность финансовых средств - персонал - наемные работники. Часть из них еще в процессе адаптации – анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа, что позволяет получить общую картину действительности. Проведем SWOT анализ. Сильные стороны (Strengths): S1: Высокое качество услуг; S2: Соответствие услуг текущей моде, трендам; S3:.Известность ряда каналов; S4: Высокий уровень послепродажного сервиса, консультации покупателей; S5: Использование современного ПО оснащения; S6: Оперативность персонала; S7: Гибкая система скидок и акции; S8: Юзабильный удобный по навигации сайт.Слабые стороны (Weaknesses): W1: Отсутствие постоянных клиентов на начальном этапе; W2: Низкая информированность потенциальных покупателей; W3: Отсутствие собственных поставок товара на данный момент; W4: География доставки ограничена Москвой и МО; W5: Недостаточно способов оплаты товара; W6: Недостаточно финансовых средств на начальном этапе.Внешние факторы Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту проведен, послужит отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть приведены ниже (табл. 10). Возможности (Opportunities): O1: Рост потребительского спроса; О2: развитие сферы потребительского кредитования; О3: Рост проникновения интернета; О4: Рост частоты онлайн-покупок; О5: Рост количества онлайн-покупателей в регионах; О6:Улучшение сервиса; О7:Упрощение покупок благодаря онлайн-платежам и мобильнам интерфейсам. О8: Поддержка отечественного предприятия О9: Мода/ тенденция к созданию образа успешности.Угрозы (Threats): Т1: Возрастающая конкуренция; Т2: Развитие конкурентов; Т3: инвестиции в конкурентов; Т4: Активные рекламные кампании крупных предприятий. Т5: Существуют риски в сотрудничестве с контрагентами Т6: Введение санкций. Данный анализ был проведен автором на примере «Дом.ру» (таблица 12).Таблица 12SWOT анализSWOT анализВозможности:Угрозы:Сильные стороны:1.Высокое качество услуг;2.Соответствие товара текущим трендам в сфере;3.Известность ряда каналов;4.Высокий уровень послепродажного сервиса, консультации покупателей;5.Использование современного ПО оснащения ;6.Оперативность персонала;7.