Мини-реферат по книге П.Друкера

Заключение
Книгу «Практика менеджмента» можно вполне назвать практической, хотя в ней и не описываются какие-либо конкретные методики. Дело в том, что написана она на основе многолетнего ценного опыта практической работы в менеджменте малых и больших (очень больших) компаний.
Данная книга вполне может стать (и для многих уже стала) руководством, особенно для тех сотрудников, которые занимают высшие руководящие должности.
Книга призвана помочь всем менеджерам оценить их работу, определив слабые стороны, повысив эффективность и соответственно улучшив конечный результат деятельности их предприятий, за которое они сами и отвечают. Как начинающим менеджерам, так и всем, кто только планирует работать в менеджменте, книга П. Друкера поможет сформировать четкое понимание того, что же такое менедж ...

Оглавление


Введение 3
Краткое содержание «Практики менеджмента» 6
Заключение 19
Список литературы 20

Введение
Хотя книга «Практика менеджмента» была издана впервые почти полвека назад, она вполне могла быть написана и в наши дни, будто бы специально для нашей страны в современных условиях. 50 лет назад предприятия и менеджмент в США были такими же, как и российский менеджмент и предприятия в наши дни. С 1929 г. по 1941 г. экономика США переживала состояние глубокой депрессии. В данный период настоящие возможности менеджмента являлись крайне ограниченными, и руководители в таких условиях могли уповать только на сокращение расходов, надеясь за счет этого выжить. Потом наступила Вторая мировая война, когда ничто не имело такого значения, как производство (в каком-то роде это даже напоминало советское производство сталинской эпохи).
Рыночная экономика, сформировавшаяся в основном уже после В торой мировой войны, стала, таким образом, неожиданностью для большинства руководителей предприятий Соединенных Штатов, имевших смутные представления о ней (кроме того, средний их возраст составлял 45-50 лет). По большому счету, мало кто даже догадывался о существовании явления под названием «менеджмент», не говоря уже о том, что это означало.
Как отмечает сам автор, книга «Практика менеджмента» стала результатом его долгой работы и накопленного практического опыта, когда он сам «выполнял обязанности консультанта и наставника высших руководителей в крупнейших и экономически эффективных американских компаниях». Все началось с углубленного изучения деятельности топ-руководства компании «General Motors», являвшейся крупнейшей производственной компанией во всем мире и в то же время лидером мирового автомобилестроения, - с анализа его политики и структуры, а также проблем. В завершение этого исследования автор переключился на консультирование и дачу рекомендаций для назначений на руководящие должности в фирмах Sears, Roebuck, которая была крупнейшей в мире сетью розничной торговли (около 1000 магазинов в США, Канаде и Мексике), крупнейшей американской железнодорожной компаний, одном из самых крупных банков Нью-Йорка, американском отделении General Electric (самый крупный в мире изготовитель электрооборудования), наконец, в корпорации International Business Machine (IBM), которая тогда переживала период становления, а вскоре стала крупнейшим в мире производителем компьютерной техники. В течение многих лет указанные компании продолжали оставаться клиентами П. Друкера.
В США книга Друкера завоевала популярность быстро. Она и сегодня остается фундаментальным наставлением как для начинающих, так и для достаточно опытных менеджеров. В других странах она также нашла своего читателя. Например, в Японии, с трудом поднявшейся из руин и восстановившей экономику в послевоенные годы, данная книга пользовалась, вероятно, даже большим успехом. Можно с полным правом утверждать, что она оказала мощное воздействие на восстановление экономики Франции, Германии и Италии, а после таких государств Юго-Восточной Азии, как Тайвань и Южная Корея. Позже пришла очередь и стран Латинской Америки.
Автор понимает, что его сочинение создавалось в определенное время и в определенной стране. Речь идет о США конца 1940-х – начала 1950-х гг., когда остальной мир еще оправлялся от потрясений Великой депрессии 1930-х гг., а также разрушительных последствий мировой войны. Но, пишет автор, можно смело говорить, что все приведенные в книге примеры «не имеют срока давности», являясь примерами универсальных возможностей и универсальных стратегий, универсальных проблем и универсальных испытаний.
Автор «Практики менеджмента» также выразил уверенность в том, российское издание его книги окажет на всех российских читателей (руководителей, студентов, изучающих менеджмент, и все российские предприятия) такое же благотворное влияние, какое оказали все предыдущие ее издания на японского, американского, французского, немецкого и латиноамериканского читателей.

Можно выделить те действия, которые совершаются только потому, что человек – менеджер. Затем все это делится на элементарные операции. Человек, таким образом, получает возможность улучшения своей деятельности как менеджер, совершенствуя именно эти элементарные операции.Друкер выделяет в работе менеджера пять таких базовых операций.В первую очередь менеджер занимается постановкой целей. Далее, он занимается организаторской работой.Еще он мотивирует работников и общается с ними.Четвертым элементом работы менеджера выступает измерение показателей. Наконец, менеджер способствует развитию подчиненных. По мнению автора книги, все перечисленные действия суть базовые элементы работы менеджера, - даже в том случае, если он сам не подозревает об этом. Каждый из указанных базовых элементов Друкер легко подвергает дальнейшему делению на мелкие составляющие, описанию каждой из которых, по его мнению, можно посвятить отдельную книгу. Все это и свидетельствует о невероятной сложности работы менеджера.Так, постановка целей, являет проблему балансов: между результатами экономической деятельности и реализацией самих принципов, исповедуемых индивидом; между кратко- и долгосрочными перспективами фирмы; между желаемыми результатами и имеющимися средствами. Итак, заключает Друкер, постановка целей всегда требует способность к аналитическому мышлению и синтезу.То же самое он говорит об организаторской работе, которая, по сути, является работой с живым людьми, стало быть, она требует честности и порядочности, а также умелого использования менеджером принципа справедливости. Аналитические же способности, порядочность и честность требуются от менеджера также для выполнения такой его функции, как содействие развитию его подчиненных.Только личный опыт менеджера может воплотить в жизнь, сделать конкретными и осмысленными данные элементы. Но поскольку они формальны, применимы они ко всякому менеджеру и ко всему, что делаемому им как менеджер. Их может использовать каждый менеджер для оценки своей собственной квалификации и эффективности, а также для их повышения.В разделе «Информация как инструмент менеджера» автор рассуждает о таком важнейшем в современных условиях инструменте, как информация, которым, по его мнению, и обладает каждый менеджер. С его помощью, говорит Друкер, менеджер мотивирует и направляет, а также организует людей (не манипулируя ими!), чтобы они эффективнее выполняли собственную работу. Его единственным инструментом, с помощью которого он и работает, является написанное либо произнесенное слово либо цифра. Эффективность работы менеджера зависит от его собственной способности слушать и читать, от способности говорить и писать. Одним из важнейших умений менеджера является умение доносить мысли до других людей, а равно умение понимать собеседников.Изо всех умений, требуемых менеджеру, современный менеджер, по Друкеру, обладает только умением читать и писать, а также говорить и работать с цифрами (и то не всегда). Достаточно внимательнее присмотреться к тому, что называют «политическим языком», которым и пользуются руководители всех крупных компаний, чтобы тут же понять всю бездну их безграмотности. Ее устранение заключается вовсе не в том, чтобы овладеть искусством скорочтения или же публичного выступления. Менеджер должен досконально изучить родной язык, чтобы понимать точное значение каждого его слова и выражения. Менеджер должен понимать истинный смысл старого определения риторики – «искусство, которое вызывает в сердце человека острую потребность в истинном знании». Друкер убежден, что, не умея мотивировать прочих людей при помощи письменного и устного слова, менеджеру не следует рассчитывать на успех.В вопросе «Как разумно распорядиться своим временем» Друкер развивает мысль о времени, как еще одном ценном ресурсе любого менеджера.Констатируя дефицит времени и связанные с этим проблемы у каждого человека, автор книги называет данный ресурс самым желанным, дефицитным и невосполнимым. Однако именно менеджеру эту общую для большинства людей проблему нужно решать специфическими методами. Многие менеджеры имеют иллюзию, будто решение проблемы дефицита времени зависит от чего-то: для одних такой панацеей является овладение искусством скорочтения, для других – ограничение объема отчетов одной страницей, а для третьих – ограничение продолжительности беседы с сотрудниками четвертью часа. Все такие «панацеи» Друкер называет чистой воды шарлатанством и пустой тратой времени. Менеджеры, которые умеют правильно распоряжаться временем, добиваются требуемого результата с помощью грамотного планирования деятельности. Они не жалеют времени на обдумывание будущих действий, особенно тогда, когда нужна предварительная постановка целей; и еще больше времени менеджеры тратят на систематическое обдумывание методов решения проблем, характеризующихся периодической повторяемостью. Все же большинство менеджеров тратят огромное количество времени в попытках оценить качество и эффективность работы подчиненных. Люди, которые умело пользуются временем, не позволяют себе подобной роскоши никогда. Напротив, они оценивают своих подчиненных раз в год. Люди, которые умело пользуются временем, никогда не тратят большого его количества на модификацию технологии производства продукции, которую выпускает их компанией. С точки зрения таких менеджеров, слова «в этом году мы наконец-то успешно справились с кризисом товарно-материальных запасов благодаря опыту, полученному нами в прошлом году» не являются для большой радости. Сталкиваясь с периодически повторяющимся кризисом, они не жалеют времени на выяснение причин и поиск способов предотвращения его повторения. Это может потребовать много времени, но в долгосрочной перспективе дает несомненный выигрыш.Менеджеры, которые умело пользуются временем, как правило, тратят его гораздо больше на общение с руководителями, нежели на разговоры с подчиненными. Они не обсуждают с подчиненными собственные проблемы, но знают, как именно заставить подчиненных поведать о своих проблемах. Менеджер, умело распоряжающийся временем, как правило, тратит его немало на рассмотрение проблем руководителя и осмысление способов, которыми он бы мог помочь решению таких проблем (и проблем компании и бизнеса в целом). Другими словами, он принимает часть ответственности на себя за судьбу босса, рассматривая ее в связи со своей судьбой как менеджера.И все же, по мнению автора книги, главным ресурсом менеджера является сам человек («Главный ресурс менеджера – человек»).Менеджер оперирует специфическим ресурсом – людьми. Человек является действительно уникальным ресурсом, общение с которым требует от всякого менеджера особых качеств.«Работать с человеком» значит воздействовать на него и развивать его. Направление данного развития определяет, будет ли данный человек как личность и как ресурс действительным образом развиваться либо, напротив, деградировать, причем так, что его вообще невозможно уже будет рассматривать в качестве ресурса. Такое положение применимо как к подчиненному, так и к самому менеджеру (пусть и в меньшей степени). Если менеджер влияет на подчиненных (развивая их) в нужном направлении, помогает им совершенствоваться как в профессии, так и в личностном отношении, то можно не сомневаться, что это рано или поздно окажет благотворное влияние и на их личные и профессиональные качества.Менеджер находится в контакте с людьми, которыми управляет: он подбирает им работу, руководит ее ходом, готовит работников к выполнению уже порученной работы (обучая их также), оценивает результаты труда, зачастую он даже определяет их будущее. Быть менеджером, по Друкеру, почти то же, что и быть родителем либо наставником. В этих же отношениях одной только честности уже недостаточно. Главное в них – это личная порядочность.Здесь, наконец, Друкер отвечает на вопрос, что именно требуется от человека, чтобы его считать менеджером. Нужно ли ему быть гением либо, по меньшей мере, обладать особым талантом? Быть менеджером – искусство либо интуиция? Экономист отвечает: ни то и ни другое. То, что делает менеджер, поддается систематическому анализу. Тому, что менеджер должен уметь делать, вполне можно научиться (хотя, наверное, этому не всегда можно научить). Тем не менее, есть одно качество, которому невозможно научиться, один навык, который невозможно приобрести, но можно воспитать с детства. Не гениальность, но характер.«Что значит быть менеджером» - заключительный вопрос первого раздела книги П. Друкера.Стандартное определение понятия «менеджер» сводится к тому, что человек является менеджером, когда он отвечает за иных людей и их работу. Но такое представление о менеджере кажется автору книги слишком ограниченным. Основная ответственность менеджера нацелена вверх, то есть на предприятие, составной частью которого он сам является. Также не менее важны отношения менеджера с руководством предприятия и с коллегами-менеджерами, нежели отношения с его подчиненными, чьей работой он руководит и за которых несет ответственность.Общепринято, что менеджера от остальных работников отличает именно его уровень оплаты и особый статус. Но такая точка зрения не только глубоко ошибочна, но даже опасна. Такой же ошибкой Друкер называет все попыткой перенести устаревшие представления об индивидуальном собственнике на менеджеров современных предприятий.Итак, судить о том, кто является или кто не является менеджером, можно лишь по функциям, выполняемым соответствующим индивидуумом, и по вкладу в результаты работы предприятия, который от него надеются получить. А функцией, которая больше всех остальных выделяет менеджера среди прочих работников предприятия, выступает его образовательная функция. Именно менеджер способен сделать то, на что неспособны другие: донести до подчиненных сущность стоящих перед ними целей и раскрыть пути их достижения. Таким образом, эта образовательная функция и моральная ответственность и служат, в конечном счете, исчерпывающим определением менеджера.В главе «Принятие решений» Питер Друкер рассуждает сначала об определении проблемы (как первоочередной задаче принятий решений).На эту фазу процесса принятия решения, по мнению Друкера, нельзя отводить чересчур много времени. В книгах и статьях, которые посвящены вопросам лидерства, приводится много советов о том, как именно принимать быстрые, четкие и энергичные решения. Но нет ничего глупее совета решать как можно быстрее то, в чем же действительно заключена проблема, поскольку именно такие поспешные советы на этом этапе приводят впоследствии к колоссальным потерям времени.В вопросе «Анализ проблемы» Друкер рассуждает о первой фазе процесса принятия ответственного решения, который дает возможность определить саму проблему.Особое внимание он уделяет процедуре классификации проблемы, которая нужна для определения, кто должен принять решение, а кого следует лишь проинформировать. Невыполнение классификации проблемы существенно увеличивает вероятность принятия неэффективного решения, поскольку лишь классификация способна показать, кто и что именно должен сделать, дабы превратить принятое решение в действие.