Особенности организации финансов для компаний с различными типами управленческих структур.

Заключение

Подводя итоги реферату отметим существенное в исследовании особенностей организации финансов для компаний с различными типами управленческих структур, а именно: для создания финансовой структуры в первую очередь предстоит определить, что станет ее вершиной: центр инвестиций (ЦИ), центр прибыли (ЦП), центр маржинального дохода (ЦМД), центр доходов (ЦД), центр затрат (ЦЗ). А также предстоит выбрать принципы распределения финансовой ответственности по организационным звеньям, продуктовым линейкам, по регионам и т. д. Предлагаемое нами решение поможет найти ответ на эти вопросы и сформировать упрощенный набросок будущей финансовой структуры компании.
Преимущества и недостатки: наглядные примеры, простые и конкретные рекомендации по созданию эскиза финансовой структуры – главные пре ...

Содержание

Введение 3
1. Особенности финансовых структур 4
2. Финансовая структура для группы компаний 13
2.1. Как построить финансовую структуру для «несвязанных» компаний 13
2.2. Финансовая структура для горизонтально интегрированного холдинга 14
2.3. Финансовая структура для вертикально интегрированного холдинга 16
3. Как определить тип центра финансовой ответственности 18
Заключение 22
Литература 23

Введение

Актуальность реферата: особенности организации финансов для компаний с различными типами управленческих структур, заключается в максимально наглядном представлении – 12 схем, которые должны наглядно показать проблематику реферата.
Цель работы: представить особенности организации финансов для компаний с различными типами управленческих структур
Объект исследования: организация финансов.
Структура работы: начав с рассмотрения особенностей финансовых структур, конкретизируем во втором разделе реферата финансовую структуру для группы компаний, а именно: ответим на актуальные вопросы сегодняшних дней: как построить финансовую структуру для «несвязанных» компаний. Представим финансовую структуру для горизонтально интегрированного холдинга и финансовую структуру для вертикально интегрир ованного холдинга. В итоге определим типы центров финансовой ответственности – третий раздел нашей работы.

Суть подхода сводится к следующему: центры ответственности структурируются по дивизионам. Под дивизионами и бизнес-направлениями подразумеваются относительно самостоятельные в рамках компании подразделения, продающие свои продукты на разных рынках и несущие прямые затраты по производству или закупке этих продуктов плюс свои собственные административные издержки. При использовании этого подхода возможны два варианта развития событий: организационная структура уже выстроена по дивизионам либо как-то иначе (в разрезе функций чаще всего). В первом случае центры ответственности создаются на базе соответствующих подразделений. Во втором – придется проделать серьезную работу по увязке ЦФО, выделенных по дивизионному принципу, и существующих подразделений. Преимущества дивизионного подхода – он хорошо подходит для управления финансовыми результатами по бизнес-направлениям, которые есть у компании. Самый очевидный пример – это филиальная сеть, где каждое региональное подразделение отвечает за свои продажи и затраты. Один филиал – один центр финансовой ответственности.А к недостаткам такого решения можно отнести высокую трудоемкость формирования бюджетов и управленческих отчетов по центрам ответственности, когда организационная структура не отражает дивизионную схему управления бизнесом.Пример использования дивизионной схемы финансовой структуры: дистрибуторская компания, эксклюзивный партнер Procter & Gamble в Южном и Уральском округах РФ. В ее задачи входит распространение нескольких относительно самостоятельных продуктовых линеек. Значит, лучше отдельно формировать бюджеты по каждой линейке. Поэтому и возникла необходимость в дивизионной финансовой структуре (см. схему 7. Эскиз финансовой структуры по дивизионной схеме).Схема 7. Эскиз финансовой структуры по дивизионной схемеПроектная схема. Этот подход предлагает формировать центры ответственности в разрезе проектов. Пожалуй, один из самых спорных методов структурирования ЦФО. Его применение можно встретить на практике в компаниях, реализующих крупные строительные, инжиниринговые или, например, медийные проекты. Преимущества проектного подхода к структурированию ЦФО – возможность управлять финансовыми результатами компании в разрезе реализуемых проектов. Недостатков у такого решения намного больше. Главный из них – нестабильность состава центров ответственности. Проекты начинаются, прекращаются или вливаются в другие. Как результат, сложно сопоставлять эффективность деятельности по ним от периода к периоду и управлять финансовыми результатами [4].Пример использования проектной финансовой структуры: инжиниринговая компания проектирует и монтирует системы безопасности на крупных строительных объектах (бизнес-центры, торговые моллы и т. п.). Практически каждый проект длится более стандартного финансового года, занимает весомую долю в общей структуре доходов и затрат компании, требует найма проджект-менеджера с квалификацией уровня гендиректора организации и отдельной проектной команды. Исходя из столь существенного вклада каждого проекта в результаты компании, ее менеджеры решили выстраивать проектную финансовую структуру. Каждый проект стал самостоятельным центром маржинального дохода (ЦМД) (см. схему 8 Эскиз финансовой структуры по проектной схеме).Схема 8. Эскиз финансовой структуры по проектной схемеМатричная схема. При использовании этого метода одновременно применяются два, максимум три, критерия структурирования ЦФО (например, функциональный и дивизионный). Преимущество этого подхода в том, что он позволяет избежать проблемы выбора какого-то одного идеального критерия. А из недостатков – сложности планирования и учета. К примеру, при отражении хозяйственной операции придется указывать два или три признака ЦФО в зависимости от количества измерений в финансовой структуре. Пример использования матричной финансовой структуры: компания оказывает услуги в области бизнес-образования. Стратегия компании включала в себя два направления развития: продуктовое (новые курсы, программы, преподаватели-звезды) и региональное (открытие все большего числа филиалов). Поскольку предпочтения по важности финансовой ответственности ни одному из направлений собственники компании не могли отдать, было принято решение построить матричную схему (см. схему 9 Эскиз финансовой структуры по матричной схеме).Схема 9. Эскиз финансовой структуры по матричной схемеКакие центры ответственности относятся к балансовым единицамЕще одно решение, которое предстоит принять при разработке эскиза финансовой структуры, – это определить, для каких центров ответственности надо составлять управленческий баланс, как плановый, так и фактический. Заметим, что бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств составляется абсолютно по каждому ЦФО, что нецелесообразно делать в отношении баланса. Управленческий баланс обязательно составляется для центров инвестиций и центров прибыли. Это же правило практически всегда действует и для центров маржинального дохода. В отношении центров затрат и доходов универсального правила нет. Возможна ситуация, когда, например, центр затрат – это крупное подразделение (или целая компания), которому необходимо представление о составе своих активов и пассивов. А может быть и наоборот, когда по центру затрат достаточно бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств. Решение о балансовых единицах повлияет на логику организации всей системы бюджетирования и управленческого учета, например: по каким ЦФО вносить входящие остатки, как распределять затраты, закрывать периоды и т. д [7].2. Финансовая структура для группы компаний Логика и последовательность действий разработки финансовой структуры для отдельной самостоятельной компании практически не отличается от того, что предстоит сделать, выстраивая иерархию центров ответственности (ЦФО) для холдинга. Разница в том, что в зависимости от типа группы может потребоваться унификация принципов выделения ЦФО [5].Есть три типа холдингов:•«несвязанные» компании – предприятия, имеющие общего собственника и (или) общую управляющую компанию, но не взаимодействующие друг с другом в процессе хозяйственной деятельности;•горизонтально интегрированные – объединения компаний, работающих в одной отрасли и на одной стадии подготовки продукта (услуги). Примеры: заводы, производящие схожую продукцию; сети магазинов, торгующие аналогичным ассортиментом, и т. д.;•вертикально интегрированные – компании, работающие на разных стадиях изготовления какого-либо продукта или предоставления услуг потребителю. Например, группа компаний, состоящая из сельскохозяйственных предприятий, элеваторов, хлебозаводов и сети магазинов, торгующих хлебобулочной продукцией.2.1. Как построить финансовую структуру для «несвязанных» компанийЕсли компании связаны только общими собственниками, а технологические, финансовые или какие-то иные общие процессы практически отсутствуют, унифицировать принципы выделения центров финансовой ответственности не стоит.Конечно, если собственникам или менеджменту удобно использовать во всех компаниях группы единый подход к выделению ЦФО (например, региональный), то предстоит выстраивать финансовую структуру именно так. Если же собственники придерживаются мнения, что финансовая структура каждой компании должна учитывать именно ее специфику деятельности и сложившиеся в ней традиции управления, ЦФО каждой компании будут построены индивидуально.2.2. Финансовая структура для горизонтально интегрированного холдингаПрежде чем приступать к разработке финансовой структуры горизонтально интегрированной группы компаний, предстоит сделать следующее:•выделить обслуживающие подразделения. То есть те службы и отделы группы, которые оказывают услуги компаниям, выпускающим основную продукцию (операционные компании). Горизонтальные структуры зачастую создают для централизации таких функций, как маркетинг, НИОКР, финансы, логистика и ряд других. Соответственно, такие подразделения, выполняющие обслуживающие функции, лучше вынести в отдельные центры ответственности – общехолдинговые центры затрат (ЦЗ). Причем даже если организационно или юридически они находятся в составе какой-то конкретной компании;•выбрать тип ЦФО для операционных компаний. Как правило, они становятся центрами маржинального дохода (ЦМД), так как их руководители отвечают за доходы и прямые расходы (часть издержек, при наличии обслуживающих подразделений, будут общими для нескольких компаний);•унифицировать правила создания финансовой структуры. Тут возможны два основных подхода. Первый – менеджмент хочет иметь возможность сравнивать результаты схожих направлений деятельности операционных компаний. В такой ситуации ничего не остается, кроме как выделить ЦФО по этому признаку. Второй вариант – группа создавалась для обеспечения синергетического эффекта по какому-то определенному направлению. Значит, эти направления будет оправданно вынести на верхние уровни финансовой структуры, чтобы управлять их результатами централизованно [10].Пример иерархии центров ответственности, унифицированных по направлениям деятельности операционных компаний: транснациональная корпорация, производящая и продающая автомобили разных марок. Каждую марку во всех странах представляет отдельная компания группы. Руководство корпорации считает необходимым управлять развитием рынков в каждом регионе и по всем маркам через основные классы автомобилей: элитные, представительские и экономичные. Поэтому, несмотря на различия компаний, выделяются похожие ЦМД по каждому из перечисленных сегментов (классы автомобилей) (см. схему 10. Пример выделения центров маржинального дохода по схожим направлениям деятельности).Схема 10. Пример выделения центров маржинального доходапо схожим направлениям деятельности операционных компанийПример иерархии центров ответственности, унифицированных по сегментам рынка: несколько модных домов, работают на одних и тех же рынках, но каждый со своей продуктовой специализацией: одни производят одежду, другие – аксессуары к гардеробу, третьи – гаджеты к ноутбукам и т. д. Владельцы модных домов решили объединиться, чтобы предложением в едином стиле занять лидирующие позиции в сегментах «Эксклюзив» и «Средний класс». Поскольку при такой задаче важнее сегмент потребления, чем принадлежность продукта к тому или иному производителю, на верхний уровень финансовой структуры вынесены центры маржинального дохода по сегментам (см. схему 11. Пример выделения центров маржинального дохода по сегментам рынка).Схема 11. Пример выделения центров маржинального доходапо сегментам рынка2.3. Финансовая структура для вертикально интегрированного холдингаПри вертикальной интеграции компаний важнейшим элементом становится управление стадиями создания продукта и доведения его до потребителя. Особое внимание стоит уделить внутригрупповым оборотам, возникающим при передаче (перепродаже) продукта по цепочке между компаниями [8]. Финансовая структура должна упростить понимание этого движения.Пример иерархии центров ответственности в вертикально интегрированном холдинге: группа металлургических компаний производит и реализует продукцию на внешнем рынке: горно-обогатительные комбинаты (ГОК) добывают руду, металлургические комбинаты готовят прокатную сталь, метизные заводы из подготовленной стали производят весь ассортимент металлических изделий. Конечная же прибыль группы возникает только в конце цепочки, когда внешние контрагенты выкупили произведенную всей группой продукцию.Значит, отделы продаж ГОКов и металлургических комбинатов выполняют техническую, а не рыночную функцию реализации – у них всегда есть клиент и он всегда выкупит произведенную продукцию. Их задача – сопровождение и оформление этого процесса. Значит, на их основе должны быть выделены центры учета доходов (ЦУД).Полноценной же реализацией занимаются отделы продаж последнего в цепочке звена – метизных заводов, именно они становятся центрами доходов. С точки же зрения процесса закупок также возникают условные затраты: от компании к компании передается согласованная сторонами себестоимость. Поэтому на базе производственных и закупающих подразделений металлургических комбинатов и метизных заводов создаются центры учета затрат (ЦУЗ). Консолидированный маржинальный доход по продукту – это совокупность показателей, проходящих по всей цепочке компаний и через всю финансовую структуру (см. схему 12. Пример финансовой структуры вертикально интегрированного холдинга).Схема 12. Пример финансовой структуры вертикально интегрированного холдингаВывод по первому разделу реферата: финансовая структура групп компаний, как правило, имеет ряд специфических особенностей, которые важно учитывать. Наше решение поможет правильно выстроить иерархию центров ответственности для холдинга. Основной плюс предлагаемого решения в том, что оно основано на опыте крупных российских групп компаний и учитывает тип холдинга. К недостаткам можно отнести то, что каждый холдинг уникален и универсальных рецептов не бывает.3. Как определить тип центра финансовой ответственностиЧтобы определить тип центра финансовой ответственности, предстоит понять, за какие экономические показатели отвечает его руководитель.