Организация стратегического контроля в организации.

Заключение

Стратегическое управление деятельности предприятия необходимо в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития. Однако вне зависимости от эффективности выбранной стратегии без надлежащего контроля её (стратегии) реализации, в деятельности компании запланированные изменения и достижения так могут и остаться лишь на бумаге и в умах руководителей.
В работе мы провели анализ внутренней и внешней среды предприятия на примере ООО «Авантаж-мебель».
ООО «Авантаж-мебель» начало свою деятельность в 2003 году. И по сей день являемся ведущим производителем мебели в регионе. Приоритетами ко ...

Содержание

Введение 3
1. Теоретические основы системы стратегического контроля 6
1.1. Место стратегического контроля в системе управления организацией ………..6
1.2. Условия, принципы и функции системы стратегического контроля на предприятии ………. 11
1.3. Тенденции развития системы стратегического контроля 16
2. Анализ системы стратегического контроля в управлении организацией на примере ООО «Авантаж-мебель» 19
2.1. Общие сведения об организации 19
2.2. Исследование системы управления 23
2.3. Анализ существующей системы контроля 30
3. Пути совершенствования системы стратегического контроля на предприятии
ООО «Авантаж мебель» 36
Заключение 40
Список используемых источников: 42
Приложение 44

 

Введение

Практическая реализация стратегического менеджмента предполагает осуществление повседневного, последовательного, глубокого контроля над ходом реализации каждого бизнес-процесса, ведущего к выполнению плана стратегии предприятия. Только налаживание подобного контроля позволит руководству организации достичь слаженных действий коллектива в реализации миссии фирмы, и перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников и систем.
Организация контроля на российских предприятиях, которая сложилась на сегодня, уже не может удовлетворять менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала в российской практике сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела. Современные менеджеры должны стремиться прежде всего повысить качество работы сотрудников и всей системы в целом, полнее проявить потенциал персонала, добиться более эффективного, более творческого подхода к делу.
Расширение рамок стратегического контроля требует создания банка данных о ходе выполнения стратегий, состояния среды компании и разработки методов измерения не только монетарных, но и немонетарных целей. Для решения данной задачи американскими учеными Р. Каштан и Д. Нортон в 1990 г. разработана "сбалансированная система показателей", которая уже много лет успешно применяется на западе. В рамках этой системы показатели в денежном выражении сопоставляются с операционными критериями различных сфер деятельности организации, таких как удовлетворенность клиента, внутренние хозяйственные и бизнес процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Также показатели делятся на измеряющие достигнутые результаты отражающие процессы, которые способствуют получению данных результатов. Система показателей охватывает только стратегически важные направления, представляя базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Так что в случае, когда срок окупаемости по стратегическому проекту поднимаются выше критического (контрольного) уровня, сбалансированная система показателей дает возможность быстро провести стратегический маневр. Таким образом, в процессе использования и развития сбалансированная система показателей трансформировалась в глобальную систему управления, которая включает ряд субпроцессов: перевод перспективных стратегических планов и стратегий в форму конкретных показателей оперативного управления; коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления; превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные; налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.
Значительно облегчает и способствует распространению внедрения системы стратегического контроля на предприятиях автоматизация сбалансированной системы показателей. Такая система должна охватывать всю организационную иерархию компании. Однако каким образом осуществлять контроль реализации стратегии в случае отсутствия сбалансированной системы показателей. Для этой цели важно обратить внимание на отчеты организации о выполнении стратегических целей, в том числе тех, которые выражены немонетарными критериями. Наличие подобных отчетов позволяет рассматривать возможность расширить рамки стратегического контроля даже в условиях отсутствия сбалансированной системы показателей. Однако, надо иметь ввиду о неизбежных трудностях, связанных со сбором и анализом и соответствующей информации. Таким образом, целеесообразно осуществлять расширение рамок стратегического контроля пошагово - с учетом степени готовности компании. Так, на первом этапе разумно создать централизованную систему стратегического контроля на базе только монетарных целей; на втором можно включить в состав контролируемых параметров и немонетарные цели, а на третьем -трансформировать центральную систему стратегического контроля в иерархическую.
Таким образом, рассмотрение вопросов организации стратегического контроля, в рамках, существующих в коммерческих организациях систем управления, является актуальной задачей в целях роста эффективности бизнеса в будущем.
Объектом исследования в курсовой работе является ООО «Авантаж-мебель».
Предметом исследования является система стратегического контроля в ООО «Авантаж-мебель».
Целью данной работы является исследование системы стратегического контроля в организации.
Для достижения данной цели необходимо выполнение следующих задач:
- Рассмотреть теоретические основы системы стратегического контроля: определить место стратегического контроля в системе управления организацией; условия, принципы и функции стратегического контроля на предприятии; рассмотреть тенденции развития стратегического контроля.
- Провести анализ системы стратегического контроля в управлении организацией на примере ООО «Авантаж-мебель»: рассмотреть общие сведения об организации; исследовать систему управления; провести анализ существующей системы контроля.
- Рассмотреть пути совершенствования системы стратегического контроля в ООО «Авантаж-мебель».
Структура курсовой работы – введение, 3 главы, заключение и список использованной литературы. 

Подводя итог вышеизложенному, хотелось бы отметить, что дальнейшее развитие стратегического управления, расширение состава его объектов, появление новых функций, несомненно, приведет к соответствующему развитию стратегического контроля – как важнейшей функции управления, обеспечивающей возможность достижения поставленных целей стратегического развития организации. Методология и инструментарий стратегического контроля находятся в стадии разработки, появление научных исследований в этой области свидетельствует о высокой актуальности данной проблемы и практической востребованности предлагаемых методик. 2. Анализ системы стратегического контроля в управлении организацией на примере ООО «Авантаж-мебель»2.1. Общие сведения об организацииООО «Авантаж-мебель» начало свою деятельность в 2003 году. И по сей день являемся ведущим производителем мебели в регионе. За время своего существования компания смогла добиться безупречного качества предоставляемых услуг и огромной клиентской базы. Приоритетами компании на данный момент является выпуск мебели, сочетающий в себе современный стиль и высокое качество - по доступной цене. Вся выпускаемая продукция, предлагаемая компанией, имеет качество соответствующее стандартам РФ, что подтверждено сертификатами ГОСТ РФ. Для производства мебели используются только экологически чистые материалы ведущих мировых производителей.Содержание целевой программы развития предприятия ООО «Авантаж-мебель».1. Повышение качества производимой мебели в областях экологичности, эстетичности, качества и соответствия ГОСТам.2. Снижение издержек на производство и реализацию мебели.3. Расширение рынков сбыта.4. Организационно-техническое развитие производства и реализации мебели: внедрение новых технологий производства и реализации мебели, модернизация основных средств.5. Социальное развитие коллектива: обеспечение безопасности работников, выполнение экологических, эргономических и эстетических нормативов к помещениям, орудиям и предметам труда.Для анализа основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия ООО «Авантаж-мебель» используем данные баланса ф.№1, ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках», а также результаты анализа других аспектов деятельности предприятия. Оценка собственных и заемных средств, вложенных в имущество ООО «Авантаж-мебель» (таблицы 1, 2, 3).Таблица 1 - Оценка собственных и заемных средств, вложенных в имущество предприятия за 2013 год№п/пПоказателиНа начало периодаНа конец периодаИзменение (+,-)суммаУд. ВесСуммаУд. весАбсолютОтноситтыс. руб.%тыс. руб.%тыс. руб.%1.Источники средств предприятия в т.ч.:2118021002677191005591726,41.1.Собственные средства1631237719532072,93219719,71.2.Заемные средства из них:3427316,24300216,1872925,51.2.1Кредиторская задолженность141066,82939711,0149911042.Коэффициент соотношения собственных и заемных источников средств11,32-6,64-- 4,68-Как видно из таблицы 1, общие средства предприятия увеличились на 55917 тыс. рублей. Это произошло за счет увеличения собственного и заемного капитала. Прирост доли заемного капитала обусловлен ростом кредиторской задолженности и увеличением доли собственных средств предприятия. Коэффициент заемных средств увеличился. Это свидетельствует об увеличение зависимости предприятия от привлечения заемных средств. Оценим финансовую устойчивость предприятия (таблица 2).Таблица 2 - Показатели, характеризующие финансовую устойчивость ООО «Авантаж-мебель» за 2011-2013 г.г.№ п/пПоказатели2011201220131.Коэффициент финансовой независимости в части формирования:2.- запасов и затрат20,97,537,383.- всех оборотных активов0,350,10,344.Коэффициент маневренности0,050,040,19Как видно по данным таблицы 2 показатели финансовой устойчивости снизились, в особенности в 2012 году, что можно объяснить проявлениями кризисных явлений, тем не менее, улучшились в конце анализируемого периода. Коэффициент финансовой устойчивости в части формирования запасов и затрат уменьшился на 13,52%. Важным показателем, который характеризует финансовое состояние предприятия и его устойчивость, является обеспеченность материальных оборотных активов плановыми источниками финансирования (таблица 3).Таблица 3 - Сравнение плановых источников финансирования с общей суммой материальных оборотных активов за период 2011-2013 гг. в тыс. руб.Показатели 2011 год2012 год2013 год Сумма материальных оборотных активов4810754812110537Плановые источники их формирования:---Сумма собственного оборотного капитала183107163643195320Краткосрочные кредиты банка под залог товарно-материальных ценностей141471440629397Задолженность поставщикам, зачтенная банком при кредитовании-204030643Авансы, полученные от покупателей---Итого плановых источников197254180089255360Уровень обеспеченности, %410328231Как видно из приведенных данных, в период с 2011 по 2013 г.г. уровень обеспечения плановыми источниками финансирования с каждым годом понижался.Излишек или недостаток средств для формирования запасов и затрат (постоянной части текущих активов) является одним из критериев оценки финансовой устойчивости предприятия. В рамках анализа проанализируем ряд аналитических показателей - коэффициентов ликвидности (см. таблица 4).Таблица 4 - Динамика коэффициентов ликвидности за 2011-2013 г.г.Показатели201120122013Коэффициент ликвидности0,681,951,39Коэффициент текущей ликвидности1,591,021,52Коэффициент абсолютной ликвидности0,650,210,41Проанализируем также показатели рентабельности деятельности предприятия ООО «Авантаж-мебель» (таблица 5).Таблица 5 - Показатели рентабельности деятельности предприятия ООО «Авантаж-мебель» за 2011-2013 годыПоказатели рентабельности2011 год2012 год2013 годРентабельность продаж- 72,161,830,064Рентабельность собственного капитала- 0,030,0830,0007Рентабельность текущих активов- 0,060,160,0014Рентабельность продаж, отражающая долю чистой прибыли в объеме продаж, увеличилась с -72,16 % (2011 год) до 1,83% в 2012 году, а в 2013 году он опять снизился и составил 0,064 % , что является отрицательной динамикой.Рентабельность собственного капитала предприятия, определяющая эффективность использования вложенных в предприятие средств, в 2013 году снизилась по сравнению с предыдущими годами, что также является отрицательным фактом. В целом рентабельность деятельности предприятия является отрицательной. Рентабельность текущих активов (отражающая эффективность использования оборотных активов и показывающая, какую прибыль приносит единица оборотного капитала предприятия) также показывает отрицательную тенденцию.Показатели рентабельности предприятия показывают степень эффективности деятельности компании в целом. Проанализируем показатели деловой активности предприятия ООО «Авантаж-мебель» (таблица 6).Таблица 6 - Показатели деловой активности предприятия ООО «Авантаж-мебель» за 2011-2013 годыПоказатели деловой активности2011 год 2012 год2013 годКоэффициент общей оборачиваемости капитала0,08414,3991,33Коэффициент оборачиваемости мобильных средств0,00030,0520,16Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат0,0230,0940,11Из таблицы 8 видно, что изменения произошли незначительные. Рост коэффициента общей оборачиваемости капитала в 2012-2013 годах означает ускорение кругооборота средств предприятия.Это произошло потому, что за отчетный период предприятие приобрело машины и оборудование, здания. Запасы увеличились незначительно в основном за счет приобретения сырья и материалов. Пополнение запасов обеспечивает непрерывность процесса производства и, следовательно, кругооборот оборотного капитала.В целом, анализируя деятельность ООО «Авантаж-мебель» мы пришли к следующим выводам: предприятие в 2012-2013 годах утратило платежеспособное положение, хотя коэффициенты финансовой устойчивости повысились за счет привлечения дополнительных заемных средств. Это можно объяснить кризисными проявлениями в экономике страны. Предприятие может восстановить свое финансовое положение за счет истребования денежных средств с должников и привлечения дополнительных кредитных средств. Предприятию необходимо планировать свою деятельность на долгосрочную перспективу и, прежде всего, разработать эффективную ценовую политику.2.2. Исследование системы управленияПроцесс управления ООО «Авантаж-мебель» представлен в виде системы функций трехступенчатого управления:стратегические задачи (планирование, прогнозирование);оперативные задачи (организация, координация, руководство, мотивация);контрольные задачи (контроль, учет, анализ). Стратегическое управление по планированию и прогнозированию показателей осуществляется Общим собранием учредителей. Отметим, что исследуемое предприятие имеет двоих учредителей, являющихся физическими лицами. Общие собрания учредителей проводятся в неформальной обстановке без оформления каких-либо документов, предприятие не имеет оформленной стратегии развития, кроме общего курса на рост клиентов и максимизацию прибыли.Оперативные и контрольные задачи возложены на генерального директора Общества. Анализируемая компания является членом Международной ассоциации предпринимателей WISE. WISE — международная ассоциация предпринимателей (частных лиц), которые используют в своем бизнесе технологию управления, разработанную Л. Роном Хаббардом.WISE обеспечивает членов WISE программами административного ноу-хау, которые помогают лучше организовать работу предприятий, используя:1) стандартную организующую схему. Основным инструментов в данном случае является организующая схема, в которой отражены все функции, которые необходимо выполнять для производства качественного продукта в значительном объеме. Разработанная и изготовленная организующая схема вывешивается на видном месте, так, чтобы все сотрудники компании ООО «Авантаж-мебель» могли с ней ознакомиться и пользоваться ей для выполнения своих обязанностей.Сотрудники компании при этом знают каковы их обязанности, каковы обязанности их коллег.Макет организующей схемы ООО «Авантаж-мебель» приведен в Приложении 1.2) стандартную систему коммуникации – для наиболее быстрой передачи подпродуктов и продуктов по производственным линиям компании (Приложение 2).- управление организацией на основе статистических данных, которые позволяют определить производительность человека или какой-либо области, а также предпринять действия по улучшению состояния, в котором находится деятельность человека или организации. Когда сотрудников организации поощряют, продвигают, понижают в должности или перемещают с учетом статистических показателей – это говорит о справедливой оценке и здравой основе принятия решений; - обучение сотрудников организации. Обучение сотрудников является жизненно важным инструментом руководителя организации. Сотрудники, прошедшие обучение по административной технологии, разработанной Л. Роном Хаббардом, помогают руководителю создавать быстрорасширяющуюся организацию тем, что добросовестно выполняют свои функции, не взваливая все на руководителя, и без того перегруженного своими обязанностями. Моральный дух сотрудников также напрямую зависит от того, насколько они компетентны в работе и в жизни; - финансовое планирование, которое обеспечивает платежеспособность организации, исходя из оценки ее кредитоспособности.Организация продаж продуктов 1С базируется на процессе перевода потребителя из разряда потенциального покупателя в разряд покупателя, заплатившего деньги. Этот процесс состоит из ряда шагов, на каждом из которых реальных покупателей товара (клиентов) становится всё меньше. Потенциальные покупатели находятся на самом верху воронки. В разных видах бизнеса количество потенциальных покупателей бывает разным и измеряется по-разному. Тем не менее, в компании ООО «Авантаж-мебель» именно это характеризует активность и размер клиентской базы компании в целом. Потенциальные покупатели, с которыми был произведён первый контакт. Эта категория может включать как потенциальных покупателей (ИП, предприятий, организаций), которым было отослано предложение, либо же покупателей, которым было отослано предложение, и они ответили (что представляет большую разницу). На этом этапе сотрудник ООО «Авантаж-мебель» может предположить сколько денег заплатит потенциальный покупатель за продукт.Заинтересованные потенциальные покупатели. Менеджер отдела по работе с клиентами понимает, что возможному покупателю подходит предлагаемый продукт или сервис. На этом этапе можно намного более точно оценить, что приобретет и сколько заплатит потенциальный покупатель.Покупатели в процессе обсуждения цены. На этом этапе предположения о доходе с клиента могут существенно поменяться.Покупатели в процессе подписания договора. Когда цена устраивает и покупателя, и сотрудника от имени ООО «Авантаж-мебель», когда все понимают, чего они хотят, и остаётся лишь формальное подписание договора, процесс продажи ещё не считается законченным. Покупатели, заплатившие деньги. В ООО «Авантаж-мебель» менеджеры по работе с клиентами обязаны вести личную «воронку продаж», из индивидуальных параметров каждого менеджера собирается сводная по отделу «воронка продаж». Учёт потенциальных клиентов с помощью воронки продаж позволяет делать CRM приложение в 1С-8. С его помощью можно увидеть фрагменты процесса продаж, требующие немедленного вмешательства: - если количество потенциальных покупателей недостаточно велико, нужно либо искать способы привлечь больше потенциальных покупателей (посредством рекламы или PR).- если количество потенциальных покупателей, с которым был произведён первый контакт, в 2-3 раза ниже общего количества потенциальных покупателей, имеет смысл пересмотреть способ подачи предложения партнерства с компанией ООО «Авантаж-мебель».- если количество заинтересованных потенциальных покупателей существенно ниже количества компаний, с которыми был произведён контакт, имеет смысл пересмотреть способ нахождения потенциальных покупателей (это имеет прямое отношение к позиционированию продуктов и сервисов).- если до обсуждения цены не дошло существенное количество клиентов, значит, либо рынок перенасыщен, либо продукт не решает наболевшую проблему клиента. В этом случае необходимо внимательнее отнестись к способам решения конкретных проблем заказчика, рассмотреть параметры изменения функционала продукта, обсудив их с отделом программирования.- если до обсуждения контракта дошли не все компании, с которым обсуждалась цена, это может означать, что либо цена на продукт не конкурентоспособна, либо выбран не тот клиент. - если до получения денег дошли не все компании из предыдущего шага, это может означать, что либо клиент слишком крупный, и на его разработку необходимо больше времени, либо что договор имеет открытые вопросы. "Воронка продаж", применяемая в работе ООО «Авантаж-мебель» - один из блоков CRM-системы. CRM - дословно "Система взаимоотношений с клиентами", в которой фиксируется вся входящая информация о клиенте, а также отражается ПДД ("План дальнейших действий", дата дальнейшего действия). Воронка продаж отражает пропорции вовлечения клиента в процесс продажи на каждом из этапов разработки клиента. Типичное распределение отклика клиентов по этапам разработки нового клиента приведено на рисунке 2.2.1.ВСЕГОпотенциальныхклиентов (в БД) Вероятный(c кем удалосьпоговорить)ПерспективныйРеальный(осуществленапервая сделка)Итого:8859199Доля:67%22%10%Рис.2.2.1. Пример распределения отклика клиентов по этапам разработки новых клиентов в ООО «Авантаж-мебель»Анализ методов управления ООО «Авантаж-мебель» позволил выделить следующие основные методы управления.Организационно-распорядительные методы управления. Организационно-распорядительные методы управления - это создание и использование организационного механизма, а также применение отдельных способов воздействия, как правило, с использованием соподчиненности работников и административной власти. Отношения соподчиненности заложены уже в самом построении аппарата управления, делят его на руководителей и подчиненных. Такие отношения определяют, кто кому имеет право давать указания и распоряжения о том, что, когда и как делать, подкрепляются обязанностями и ответственностью исполнителей.Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект на основе силы и авторитета власти - приказов, распоряжений, инструкций. Эти методы устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и исполнителя, а также каждого звена и уровня управления. Они обеспечивают в ООО «Авантаж-мебель» персональную ответственность работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов (рис.2.2.2).2725420241300009645650Организационно-распорядительные методы управления00Организационно-распорядительные методы управления4127500245110Инструктирование00Инструктирование3136904159250032702540830500442595245110Регламентирование00Регламентирование2467610245110Нормирование00Нормирование47256707239000964565723900096456572390002477135177165ВремениЧисленности и т.п.00ВремениЧисленности и т.п.4127500276860Предостережение СоветРазъяснениеОзнакомление (производятся в устной форме)Журнал регистрации инструктажа на рабочем месте00Предостережение СоветРазъяснениеОзнакомление (производятся в устной форме)Журнал регистрации инструктажа на рабочем месте48780707874000448310191770ОбщеорганизационныеПротоколы собраний, Приказы о приеме на работу, Приказы об отпусках, Трудовые договоры00ОбщеорганизационныеПротоколы собраний, Приказы о приеме на работу, Приказы об отпусках, Трудовые договоры2467610299085Штатное расписаниеПоложение о премировании Распоряжения о премировании/депремировании 00Штатное расписаниеПоложение о премировании Распоряжения о премировании/депремировании 288226512827000448310286385ФункциональныеПоложения об отделахДолжностные инструкции 00ФункциональныеПоложения об отделахДолжностные инструкции 313690381000031432525082500Рис.2.2.2. Организационно-распорядительные методы управления в ООО «Авантаж-мебель»Отдельные административные воздействия различаются по форме и содержанию. Формами являются и административные акты - уставы, приказы, распоряжения, указания, рекомендации. Если экономические методы в основном побуждают, то административные, как правило, заставляют. Их применение есть выражение организационных отношений.Основой для разработки правильных административных методов являются принципы управления и нормы права, а эффективность их применения определяется научной обоснованностью заданий, решений, нормативов, инструкций и их оптимальным сочетанием с другими методами с учетом требований рыночной экономики.В ООО «Авантаж-мебель» организационное регламентирование - это наиболее жёсткий и менее гибкий вид воздействия. Его сущность - это юридическое закрепление общих требований и правил поведения в отношении всех или группы объектов. Этот вид воздействия непосредственно связан с осуществлением принципов управления. Служебное положение, обязанности, права и ответственность каждого должностного лица определяются должностными инструкциями. Должностные инструкции становятся актом, регламентирующим деятельность работника.В жизни трудового коллектива ООО «Авантаж-мебель» огромная роль принадлежит морально-этическим категориям, ценностям, представлениям о нормах этики, взаимоотношений между людьми. Целенаправленное формирование общественного мнения, его ориентация образуют необходимые условия для проявления социальной активности общества и личности. Методы формирования и использования общественного сознания, социальной активности, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях и ценностях, образуют в совокупности социально-психологические или воспитательные методы управления.Организующая сила коллективного общения в ООО «Авантаж-мебель» формирует не только профессиональные качества, но и развивает личность. Тем самым социальная устремленность коллектива органично связывается с морально-этическими нормами поведения отдельного работника. Уровень развития социально-психологических методов управления практически однозначно характеризует уровень развития коллектива как социальной целостности, систему его социальных ориентиров, сложившийся морально-психологический климат.