Совершенствование системы оценки персонала организации, на примере АО

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В дипломной работе выявлены основные функции и задачи кадрового менеджмента, изучены методы и способы оценки персонала организации, обозначены особенности оценки персонала в сфере услуг.
Также приведена краткая характеристика организации, рассмотрена организация управленческой деятельности ПАО «Санаторий Тогучинский», а также рассчитаны показатели эффективности работы персонала ПАО «Санаторий Тогучинский».
Итогом работы стали: разработанные мероприятия по совершенствованию оценки персонала ПАО «Санаторий Тогучинский», а также организационный план внедрения системы оценки персонала.
По результатам исследования можно сформулировать такие выводы.
1. Главное, что составляет сущность кадрового менеджмента организации, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью ...

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 6
1 СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА 8
1.1 Сущность и методы управления персоналом в организации 8
1.2 Процедура оценки эффективности использования трудовых организации 14
1.3 Особенности оценки персонала в сфере услуг 19
2 ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «САНАТОРИЙ ТОГУЧИНСКИЙ» 26
2.1 Краткая характеристика организации 26
2.2 Организация управленческой деятельности ПАО «Санаторий Тогучинский» 34
2.3 Оценка персонала ПАО «Санаторий Тогучинский» 40
3 ИССЛЕДОВАНИЕ СОСТОЯНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПАО «САНАТОРИЙ ТОГУЧИНСКИЙ» 42
3.1 Исследование и пути совершенствования оценки персонала ПАО «Санаторий Тогучинский» 42
3.2 План внедрения системы оценки персонала в деятельность ПАО «Санаторий Тогучинский» 47
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 52
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 56

ВВЕДЕНИЕ

Особенностью управленческого труда является то, что он не выступает творцом материальных благ, но является неотъемлемой частью труда персонала. Таким образом, оценка труда управленческих кадров заведений ресторанного хозяйства, туристического и лечебного бизнеса, связана непосредственно с результатами деятельности организации.
Оценка персонала – это сложная управленческая проблема. Необходимо отметить, что в теоретическом и методическом планах она недостаточно разработана. На практике применяется множество методик, способов оценки, которые дают разные по уровню объективности результаты. Кроме того, в зарубежной практике не хватает идеальных методик оценки персонала, а ученые и практики нередко придерживаются противоположных мнений о целесообразности применения тех или иных методо в оценки персонала или об уровне их объективности.
Важным фактором эффективной работы предприятия является высококачественная подготовка и повышение квалификации персонала, что позволяет расширить диапазон теоретических знаний кадров, их практических навыков.
Объектом работы является управление персоналом в организации.
Предмет исследования – оценка персонала в организации.
Цель работы заключается в совершенствования системы оценки персонала на примере ПАО «Санаторий Тогучинский».
Задачи исследования:
Выявить сущность и методы управления персоналом в организации;
Изучить процедуру оценки эффективности использования трудовых организации;
Обозначить особенности оценки персонала в сфере услуг;
Привести краткую характеристику организации;
Рассмотреть организацию управленческой деятельности ПАО «Санаторий Тогучинский»;
Провести расчет показателей эффективности работы персонала ПАО «Санаторий Тогучинский»;
Разработать мероприятия по совершенствованию оценки персонала ПАО «Санаторий Тогучинский»;
Составить организационный план внедрения системы оценки персонала.
В работе использованы такие научные методы как описание, сравнение, выделение частного из общего, морфологический анализ, структурный и ретроспективный анализ, СВОТ анализ и анализ факторов внешней среды, графический и табличный анализы.
Работа основана на теоретических материалах как отечественных, так и зарубежных авторов, который исследуют проблемы оценки персонала. В работе использованы материалы монографий, учебных пособий, научных статей и прочей официальной документации ПАО «Санаторий Тогучинский».

Персонал должен вызывать доверие у клиента и психологический комфорт. Можно быть прекрасным специалистом, например, в сфере туризма, досконально знать все отели, курорты и направления, но хмурый взгляд или неразборчивая дикция отпугнет потенциального клиента.Материальная мотивация должна включать не столько процент за количество клиентов, сколько за качество обслуживания. Сотрудник не должен ставить посетителей «на конвейер». Это не производство. Быстрота решения вопросов клиента – это конечно хорошо, но она не должна влиять на индивидуальный подход к каждому конкретному случаю.Персонал должен верить в высокое качество продукции или услуг, которые он продает. Клиенты отлично чувствуют, когда с ними неискренни. С этой целью желательно поощрять сотрудников пользоваться товаром компании (подоступной цене или даже за счет фирмы), изучать плюсы и минусы, вносить собственные предложения по улучшению сервиса.Именно поэтому, кроме стандартного набору методов оценки персонала, в сфере услуг необходимо использовать специальные методы: метод качества персонала, метод оценки организационной культуры в компании, а также анализ обратной связи от клиентов об эффективности персонала.Субъекты хозяйствования находятся в активном поиске новых инструментов управления в условиях интеграции страны в экономическое мировое пространство, динамичности постоянно возрастающего рынка и диверсификации промышленности. Организационная культура является инструментом управления, которая охватывает все сферы жизнедеятельности, и имеет эффективное влияние на составляющие организации. В условиях кризиса для преодоления трудной экономической ситуации очень важно объединить персонал предприятия, сделать его лояльным к своему предприятию.Организационная культура начинает формироваться с первого часа возникновения предприятия. Ведь когда кто-то принимает решение создать предприятие, он уже преследует определенную цель и, скорее всего, владелец перенесет из прошлого свои умения и поведение в отношениях и в делах.Организационная культура формируется в процессе общения и совместного решения проблем для достижения единой цели основателя и группы единомышленников. В результате этих процессов вырабатываются собственные ценности, критерии достижения общих целей, правила и нормы поведения, формы взаимодействия с внешней средой, то есть необходимым условием для формирования и развития организационной культуры является совместная деятельность людей и наличие общей цели.Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принятых членами организации и выражаются в заявленных организацией ценностях, которые задают сотрудникам ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.Рассмотрим этапы формирования условий организационной культуры:определение миссии, целей и стратегии организации (определение критериев достижения целей организации и целей формирования организационной культуры);формирование ценностей, норм и правил желательного поведения;определение методов и средств внедрения сформированных ценностей, норм, правил поведения (формирование системы внутренних коммуникаций, создание легенд, символов, обрядов);разработка программы адаптации и обучения работников предприятия с учетом элементов организационной культуры (структурное построение);реализация программы внедрения организационной культуры и осуществление ее мониторинга, относительно устранения недостатков и формирование новых компетенций [5, с. 77].Ценности для организации являются важными, поскольку они определяют выбор путей достижения целей. И если цели ближайших конкурентов могут совпадать, то при разном наборе ценностей путем достижения целей будут разными, а затем и организационная культура будет разной.Существует множество факторов (внутренних и внешних), которые влияют на формирование организационной культуры, поэтому этот процесс довольно сложный. Внешние факторы: - национальная культура (политическая система, система социализации, система образования, экономическая система, религиозная система, система видения относительно формирования семьи и проведения отдыха); - изменения внешней среды (НТП); - правила ведения бизнеса в общем и отдельно определенной области.Внутренние факторы: - история организации (мифы, легенды, ритуалы, традиции); - цели и задачи, которые ставит перед собой организация; - размер организации и ее технологическое оснащение; - персонал (личностные отношения, вознаграждения и наказания, установление распределения статусов в организации) [20, с. 39].Важно понимать, что влияние организационной культуры на предприятие является существенным положительным фактором в повышении конкурентоспособности современного предприятия. Она оказывает содействие развитию предприятия в целом и повышает его конкурентоспособность. Развитая организационная культура предприятия позволяет получать так называемую «управленческую прибыль», которую предприятие получит не путем восстановления технологий, оборудования, расширение ассортимента, а путем использования интеллектуального капитала и таланта работников, лучшее согласование целей организации и ее подразделений, создание положительного имиджа предприятия. Поэтому формирование и развитие организационной культуры современного предприятия может быть представлено как программа развития организации для повышения ее конкурентоспособности.Организационная культура, формируя устойчивые духовные связи и коммуникации внутри организации, создает ее внутренний потенциал нематериальных активов, за счет которого социально-экономическая система сможет выжить в условиях кризиса (например, с помощью командного духа персонала, его преданности организации) и развиваться (за счет высокой квалификации работников, собственных разработок и т.п.). Организационная культура дает возможность переорганизовывать, самоорганизовывать процессы, структуры организации соответственно ситуации, которая изменилась. Организационная культура принадлежит к внутренней среде фирмы, это есть ее внутренний ресурс: духовный, интеллектуальный. Итак, организационная культура - это внутренний потенциал организации, который обеспечивает самоорганизацию системы. Все работники должны знать, учитывая какие принципы, строит свою деятельность предприятие, чтобы иметь возможность соответствующим способом организовать и свою деятельность. Эту информацию можно донести к своим работникам с помощью проведения семинара. Что же касается российских предприятий, то понятие «организационная культура» еще не заняло надлежащее ему место в перечне важных категорий, которыми оперируют руководители. Целенаправленному формированию организационной культуры не предоставляется большого значения. Основными чертами, которые наиболее ценятся руководителями в своих подчиненных, является скорее исполнительность, нежели инициативность.В разряд мифов переходят рассказы о том, как ловко тот или иной руководитель «обошел» закон, обыграл партнера или доверчивого клиента. Между руководителями и подчиненными не налаживаются отношения, которые основываются на взаимном доверии. Большое желание россиян избегать неопределенности вызывает их покорность в отношениях с руководством при возникновении проблемных производственных ситуаций, нежелание отстаивать собственные позиции, во избежание угрозы увольнения. А отсюда и торможение развития предприятий, поскольку последнее в большей мере обуславливается противостоянием разных интересов.Среди первоочередных задач при формировании организационной культуры отечественных предприятий должны стать следующие: культивирование ценностей, которые присущи развитым цивилизованным экономическим отношениям:- не обходить закон, а учитывать его;- быть честным в деловых отношениях;- нести социальную ответственность за результаты своих действий;- культивировать инициативу;- отношение к работнику как к члену семьи» и т.п. [6, с. 157]Эти и подобные ценности позволят сформировать новую экономическую мораль, которая станет стержнем организационной культуры российских предприятий и обеспечит им необходимые предпосылки для экономического развития. Вот почему жизненный потенциал современного предприятия, его успешное функционирование и выживание в конкурентной борьбе зависят не только от стратегий развития деятельности, четкого организационного построения, соответствующих систем управления и высококвалифицированных работников, а и от степени развития его сформированной организационной культуры, которая занимает ключевое место в системе управления современными предприятиями.2 ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «САНАТОРИЙ ТОГУЧИНСКИЙ»2.1Краткая характеристика организацииОАО «Санаторий Тогучинский» открыт давно (в 1998 году), но на сегодняшний момент претерпевал неоднократные реструктуризации. В нынешнем положении и названии находится с 2008 года. Санаторий имеет хорошую репутацию благонадежной и комфортной зоны в Новосибирской области, г. Тогучин. Многие посетители города отдают предпочтение именно данному санаторию, оценив комфорт и уютный интерьер номеров на разный финансовый уровень и вкус. Большое количество гостиниц сосредоточено в г. Новосибирске, но в данном санатории можно получить не только комфортный отдых, но и профилактические и лечебные процедуры, подальше от городской суеты.Миссия организации: «Мы предоставляем высокое качество сервиса в сочетании с приемлемыми ценами».Достоинства ОАО «Санаторий Тогучинский»:профессионализм персонала;ненавязчивое обслуживание;предоставление экскурсий по городу;приемлемые цены;теплая атмосфера, предназначенная не только для отдыха, но и для проведения деловых переговоров.В ресторане санатория ОАО «Санаторий Тогучинский» проводятся банкетные мероприятия, дискотека и т.д.Согласно ОКВЭД код деятельности:92.7 – Прочая деятельность по организации отдыха и развлечений.Форма собственности – открытое акционерное общество. Предприятие частной формы собственности, является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные счета.Санаторий имеет право от своего имени заключать договора, приобретать права и исполнять обязанности, выступать истцом и ответчиком в суде, арбитраже и третейском суде.Устав организации включает в себя следующие пункты: 1. Общие положения.2. Предмет и цели деятельности.3. Имущество предприятия.4. Организация деятельности предприятия.5. Управление предприятием.6. Учёт, отчётность и контроль деятельности предприятия.7. Реорганизация и ликвидация предприятия.В таблице 2.1 представлен состав услуг санатория «Тогучинский».Таблица 2.1 – Состав услуг санатория «Тогучинский», руб.Согласно данным таблицы 2.1 видно, что фактическая реализация услуг в отчетном году была выше планового задания на 637,2 руб. Поэтому ее удельный вес в услугах также превышал плановые предложения и соответствующий показатель прошлого года. Все это заслуживает положительной оценки.Выполнение плана по услугам и динамика основных показателей производственно-хозяйственной деятельности заведения зависят от трех групп факторов [ REF _Ref419941774 \r \h 48]:1) от обеспеченности ресурсами, правильности их распределения и использования;2) от обеспеченности трудовыми ресурсами, эффективности использования рабочего времени, производительности труда работников гостиницы;3) от состояния, развития и использования материально-технической базы заведения.Анализ основных показателей деятельности ОАО «Санаторий Тогучинский» за два полугодия свидетельствует, что состояние предприятия значительно улучшилось. Так, во втором полугодии 2014 г. произошло существенное увеличение величин показателей хозяйственной деятельности предприятия. В отчетном периоде выручка от реализации составила 1402476 руб..Борьба предприятий за максимально высокую прибыль ведется в процессе использования имеющихся ресурсов путем создания условий эффективного их расходования. Что касается издержек, то их анализ производится методом сопоставления: фактических данных с плановыми. Планированию показателей прибыли и рентабельности предшествует их анализ, что в свою очередь, является одним из первых этапов процесса планирования.При исследовании материалов ОАО «Санаторий Тогучинский» было выявлено, что затраты на рекламу в отчетном периоде 2014 года составили 247 тыс. руб., а в базовом периоде 2013 года составили 192 тыс. руб. (рисунок 2.1).В ходе анализа рекламной деятельности ОАО «Санаторий Тогучинский» выявлено, что компания использует различные каналы распространения рекламы, в частности реклама на радио, реклама на собственном сайте, наружная реклама, печатная реклама в журналах, а также в виде визиток, фирменных бланков и т.д. Рисунок 2.1 – Расходы на рекламу ОАО «Санаторий Тогучинский»Так, ввиду выгодного месторасположения, проведение крупной рекламной кампании не осуществлялось. На первоначальном этапе было проведено несколько небольших рекламных мероприятий, направленных на информирование потенциальных клиентов об открытии новых номеров в 2013 году. Рекламный бюджет в отчетном периоде по различным каналам распределяется следующим образом (таблица 2.2, рисунок 2.2).Таблица 2.2 – Распределение рекламного бюджетаКанал распространения рекламыСтоимость размещения на весь период, руб.Наружная реклама58 000Радиореклама51 000Печатная реклама46 000Реклама в прессе38 000Интернет-реклама54 000Итого:247 000 Рисунок 2.2 – Распределение рекламного бюджетаСегодня основной целью заведения является удержание уже существующих клиентской базы, а также привлечение новых потенциальных клиентов.Так же были запущены в оборот карты постоянных клиентов с фиксированной скидкой 10%, создан собственный сайт заведения. Так, сайт выполняет информативную функцию, на нем можно заказать еду с доставкой в номер, посмотреть список действующих акций, узнать новости, написать свое мнение о работе отеля, или задать вопрос администратору, забронировать номер, и даже посчитать банкетное меню в случае заказа мероприятия.Процесс анализа внешней среды являет собой процесс, с помощью которого разработчики стратегического плана контролируют внешние факторы относительно предприятия, чтобы определить возможности и угрозы для него (табл. 2.3).Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.Таблица 2.3 – Анализ внешней среды ОАО «Санаторий Тогучинский»Структура внешней среды компанииХарактеристика фактического состояния внешней средыФакторы косвенного воздействияЭкономическая среда:рост национального дохода;изменения курсов валют;тенденции инфляции;развитие рынка рабочей силы;инвестиционные тенденции;покупательская способность населения.влияетвлияетвлияетвлияетвлияетвлияетСоциально-демографическая среда:рост(спад) населения страны (региона);структура населения страны (региону);динамика браков и разводов;миграция населения;развитие сферы культуры, образования, медицинского и бытового обслуживания.влияетвлияетвлияетвлияетвлияетФакторы прямого воздействияКонкуренты:число основных конкурентов;наличие родовых конкурентов;положение основных конкурентов;популярность конкурентов;иностранная конкуренция.влияетвлияетвлияетвлияетвлияетПотребители:количество потребителей;интенсивность потребления;Степень удовлетворенности потребителей услугамивлияетвлияетвлияетПосредники:количество посредников;география сбыта;наличие собственной сбытовой сети;помощь посредников в продвижении товаров и услуг.влияетне влияетне влияетне влияетКонтактные аудитории:взаимодействие с СМИ;использование банковских и страховых услуг;взаимодействие с инвестиционными компаниями;проведение PR и рекламных акций.влияетвлияетвлияетвлияетПроанализировав таблицу 2.3 можно сказать, что наибольшее влияние на работу ОАО «Санаторий Тогучинский» оказывают экономические факторы: в России большое население граждан, поэтому благосостояние нации напрямую влияет на доходы ОАО «Санаторий Тогучинский», чем выше финансовые возможности населения, тем интенсивнее заселяются гостиницы и отели по территории страны не только во время отпусков, но и в процессе деловых поездок круглый год. Для изучения и анализа факторов внешней среды организации необходимо использовать PEST анализ. С помощью этого метода проводится анализ четырех указанных групп факторов. Для представления результатов анализа рекомендуется использовать таблицу 2.4. Таблица 2.4 – PEST анализ ОАО «Санаторий Тогучинский»ФакторыВозможностиУгрозыПолитическиеУжесточение законодательства о гостиничном бизнесеВозможность конкуренции на новых рынкахУсиление конкуренции на уже освоенных рынкахУжесточение норм качества услугПовысить качество услуг (ребрендинг)Потерять имиджЭкономическиеПовышение уровня ценОриентация покупателей на более экономные вариантыСнижение платежеспособности как партнеров, так и населенияУсложнение партнерский договоренностейПереориентация на более маржинальную группу услугУгроза ухода партнеровСоциокультурныеУхудшение демографической ситуации в странеСнижение спроса на гостиничные услуги в целом, но выживают сильнейшиеНехватка клиентовТехнологическиеНовые тенденции к предоставлению гостиничных услугБольшая лояльность клиентов к новым интерьерам и услугамУвеличение стоимости услугРазвитие информационных технологийРаспространение информации о новинках и акцияхРаспространение негативной информации о гостинице, негативные отзывыДанная оценка проводилась в 2014 году коммерческим директором ОАО «Санаторий Тогучинский» для расчета и обоснования эффективности бизнеса. В таблице 2.5 использованы такие условные обозначения: «1» – незначимо для отрасли; «2» – значимо для отрасли; «3» – существенное значение для отрасли; «-1» – негативное воздействие фактора; «+1» – позитивное воздействие фактора.Таблица 2.5 – Оценка факторов внешней среды ОАО «Санаторий Тогучинский»ФакторыВажность для отрасли, ХВлияние на компанию, YНаправлен-ность влияния, ZСтепень важности,S= X*Y*ZВозможностиВозможность конкуренции на новых рынках23+16Повысить качество услуг (ребрендинг)31+14Ориентация покупателей на более экономные варианты32+16Переориентация на более маржинальную группу услуг22+14Снижение спроса на гостиничные услуги в целом, но выживают сильнейшие23+16Большая лояльность клиентов к новым оздоровительным услугам33+19Распространение информации о новинках и акциях12+12УгрозыУсиление конкуренции на уже освоенных рынках13-1-3Потерять имидж23-1-6Снижение платежеспособности как партнеров, так и населения23-1-6Угроза ухода партнеров12-1-2Нехватка клиентов12-1-2Увеличение стоимости услуг23-1-6Распространение негативной информации о гостинице, негативные отзывы13-1-3По максимальной сумме определяются наиболее значимые для фирмы факторы для которых необходимо разработать план мероприятий по усилению положительного влияния на деятельность. Теперь необходимо выбрать самые влиятельные факторы и рассчитать по ним вероятности наступления и силу влияния (таблица 2.6).Таблица 2.6 – Резюме анализа внешних стратегических факторов ОАО «Санаторий Тогучинский»Внешние стратегические факторыВесОценкаВзвешеннаяоценкаВозможностиВозможность конкуренции на новых рынках0,1540,6Ориентация покупателей на более экономные варианты0,2541,0Снижение спроса на гостиничные услуги в целом, но выживают сильнейшие0,1830,54Большая лояльность клиентов к новым интерьерам и услугам0,0550,225УгрозыПотерять имидж0,0330,09Снижение платежеспособности как партнеров, так и населения0,2240,86Увеличение стоимости услуг0,1230,36Итого1,00-3,68Сумма весов не может быть больше или меньше 1,0. Чем больше вес, тем значимей влияние фактора на деятельность компании.Вывод, рассмотренная компания – ОАО «Санаторий Тогучинский», имеет степень реакции на факторы внешней среды на уровне выше среднего, так как взвешенная оценка равна 3,68.