Совершенствование системы управления персоналом на примере группы компаний

В ходе выполненного исследования были изучены подсистемы системы управления персоналом на предприятии и проанализированы различные модели управления персоналом (японская, американская, западноевропейская модели).
В ходе анализа кадрового состава было установлено, что руководство ГК «Европейский медицинский центр» уделяет значительное внимание «омоложению» и повышению уровня образования кадров; значительное сокращение доли персонала со стажем работы от 5 до 10 лет указывает на «узкие» места в кадровой работе организации; коэффициент текучести персонала в ГК «Европейский медицинский центр» имеет устойчивую динамику к уменьшению.
Были установлены основные причины увольнения работников: неудовлетворенность сотрудников уровнем своей заработной платы; недостаточность мотивации персонала; неудов ...

Введение 3
1. Теоретические основы системы управления персоналом 7
1.1 Характеристика основных элементов системы управления персоналом фирмы 7
1.2. Зарубежный опыт управления персоналом фирмы 10
1.2.1. Японская модель управления персоналом 10
1.2.2. Американская модель управления персоналом 11
1.2.3. Западноевропейская модель управления персоналом 13
1.3. Современные принципы и теории управления персоналом 14
2. Анализ и оценка системы управления персоналом ГК «Европейский медицинский центр» 21
2.1. Общая характеристика фирмы 21
2.2. Анализ кадрового состава филиалов, входящих в зону ответственности ГК «Европейский медицинский центр» 22
2.3. Анализ системы управления персоналом в ГК «Европейский медицинский центр» 35
3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ГК «Европейский медицинский центр» 48
3.1. Рекомендации, направленные на совершенствование системы управления персоналом 48
3.2. Разработка плана реализации рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ГК «Европейский медицинский центр» 53
3.3. Оценка риска и эффективности проекта 56
Заключение 63
Список литературы 65

Основным базисом любой организации и ее основным богатством является ее персонал. Без грамотного управления людьми не может выжить ни одна хозяйствующая структура. Эффективная организация труда, направленная на самоорганизацию работы не только отдельных сотрудников, но и творческих проектных групп, состоящих из членов коллектива, предполагающая их активное участие не только в производственном процессе, но и в организационно-управленческой деятельности предприятия является основой создания и развития системы управления персоналом.
Система управления персоналом является неотъемлемой и важнейшей составляющей системы управления любого предприятия. Она одинаково важна как в сфере управления крупными холдингами, так и на малых предприятиях с общей численностью сотрудников до 50 человек. Исследов ание системы управления персоналом необходимо для эффективного управления организацией.
Исследования систем управления относятся к прикладным исследованиям и носят теоретико-эмпирический характер.
Как хорошо бы не было оснащено предприятие, какими бы не обладало высокими технологиями производства и управления, его успех в значительной степени зависит от человеческих ресурсов.
Трудовые ресурсы – это единственный вид ресурсов организации, который помимо участия в создании продукта также формирует внутреннюю атмосферу организации, ее культуру, способствует развитию и продвижению компании в целом.
Сотрудники организации различны по многим характеристикам: пол, возраст, семейное положение, образование, национальность и др. Все эти отличия оказывают значительное влияние как на рабочий процесс, так и на поведение других членов трудового коллектива.
Исходя из этого каждая компания пытается организовать свою работу с персоналом таким образом, чтобы содействовать развитию и закреплению положительных последствий поведения и деятельности отдельного сотрудника, и стараться нейтрализовать и избегать негативных последствий его действий. Именно в этом и заключается суть системы мотивации.
Несмотря на то, что человеческий ресурс имеет некоторое сходство с другими экономическими ресурсами (в силу того, что предоставляется на возмездной основе), он обладает уникальными характеристиками. В отличие от прочих ресурсов, труд непосредственно связан с конкретным человеком, его потребностями, специальностью, психотипом, производительностью труда, спецификой деятельности предприятия, и многими другими факторами. В связи с этим, успех любого предприятия зависит не только от наличия работников, но и от того, насколько эффективным будет их труд. В свою очередь, эффективность труда во многом зависит от того, насколько работник заинтересован в результатах своей деятельности. Отсюда очевидно, что главным аспектом управления является мотивация.
Если попытаться выяснить какой сотрудник является наиболее ценным для предприятия, то среди прочих характеристик непременно обнаружится и то, что этот сотрудник, который обладает не только умением, но и желанием выполнять поставленные перед ним задачи. Работник должен быть заинтересован в положительном результате своей работы.
Проблематика управления персоналом всегда акцентировала внимание специалистов, а потому вопросами управления персоналом занимались многие ученые, среди которых особенно можно отметить результаты исследований Антонова О.Б., Евтихова О. В., Егоршина А.П., Маслова Е.В., Кибанова А.Я. и других отечественных ученых.
В работах данных авторов аргументировано доказано, что система управления персоналом является обязательным условием коммерческого успеха, реальной возможностью развития любого хозяйствующего субъекта не только в ближайшей, но и в долгосрочной перспективе. Не является в этом плане исключением и ГК «Европейский медицинский центр».
Руководство предприятия уделяет постоянное внимание различным сегментам системы управления персоналом, например, подбору персонала и его подготовке, аттестации работников, регламентации труда и т.д. Указанные элементы являются важнейшими составляющими системы управления персоналом и во все времена находятся в центре внимания кадровой службы предприятия.
Результаты опроса работников организации, выполненного с согласия Директора предприятия в 2015 году, показали, что отдельные подсистемы системы управления персоналом требуют особого внимания, например, стимулирование, оценка результатов труда каждого сотрудника. Но эффективность решения этих вопросов зависит и от качественного набора и расстановки персонала, и от адаптации и обучения сотрудников, т.е. от эффективности функционирования всей системы управления персоналом, предопределяющей, в конечном итоге, коммерческий успех предприятия, обеспечение слаженной работы сотрудников, создание комфортного социально-психологического климата в коллективе. Вот почему вопросы, связанные с совершенствованием системы управления персоналом, представляют практический интерес для исследуемой организации.
Целью выпускной работы является совершенствование системы управления персоналом в ГК «Европейский медицинский центр».
Для достижения поставленной цели важно решить следующие задачи:
- раскрыть содержание основных элементов системы управления персоналом организации и рассмотреть современные принципы и теории управления персоналом;
- изучить различные модели управления персоналом (японскую, американскую, западноевропейскую модели);
- проанализировать результаты деятельности и систему управления персоналом в ГК «Европейский медицинский центр»;
- разработать мероприятия, ориентированные на совершенствование системы управления персоналом на данном предприятии;
- оценить риски и эффективность проекта.
Объектом исследования является ГК «Европейский медицинский центр».
Предметом исследования является система управления персоналом в ГК «Европейский медицинский центр».
Теоретической основой исследования является нормативно-правовая и методическая база по вопросам управления персоналом в организации, труды зарубежных и отечественных ученых по теме исследования.
Информационной базой исследования являются годовая отчетность кадровой службы рассматриваемой организации, результаты выполненного анкетирования среди сотрудников ГК «Европейский медицинский центр».

 

Таблица 7. Количество принятых и уволенных сотрудниковГодыВсего, чел.Доля в общей численности, %Уволено, чел.Принято, чел.%% обновления201335910029258,086,96201435210032339,099,38201541810033407,899,57Коэффициент текучести кадров рассчитывается по следующей формуле:Ктек = Хсж /S х 100,где Ктек – коэффициент текучести;Хсж – общее число уволенных;S – среднесписочная численность персонала за отчетный период (может служить самостоятельным показателем, т.к. отражает количественный состав коллектива в динамике).Следовательно, в 2015 г. текучесть кадров составила:Ктек =((33+0)*100)/418=7,9Аналогично рассчитываем показатель для 2014 и 2013 гг.:Ктек 2013 = 8,1Ктек2014 = 9,1В рыночных условиях положение таково, что можно говорить только об относительной стабильности штата. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10 %. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20 %. Норма для квалифицированных производственных рабочих составляет 20-30 %. Уже 30-50 % [18].Рис. 2. Динамика численности персонала ГК «Европейский медицинский центр», чел.Согласно данным отдела кадров, представленным на рисунке 2, численность персонала ГК «Европейский медицинский центр» имеет устойчивую динамику к росту, при этом численность и мужчин, и женщин за рассматриваемый период увеличивается, что подтверждают данные рис. 9 – 10. Так, согласно данным рис. 9 численность мужчин за 2013 - 2015 годы увеличилась на 44 чел. Согласно данным рис. 10 численность женщин за 2013 - 2015 годы увеличилась на 86 чел.Однако структура персонала по полу, приведенная на рис. 11 – 13, показывает, что:- количество мужчин в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилось на 0,83 %;- количество мужчин в 2015 г. по сравнению с 2013 г. увеличилось на 1,56 %.Рис. 3. Динамика численности мужчин, чел.Рис. 4. Динамика численности женщин, чел.Рис. 5. Структура персонала по полу в 2013 г., %Рис. 6. Структура персонала по полу в 2014 г., %Рис. 7. Структура персонала по полу в 2015 г., %Выполненный анализ статистических данных показал, что возрастной состав персонала организации различен, что подтверждают данные табл. 8. Такое различие позволяет сочетать профессиональный опыт и новые знания, полученные молодыми специалистами в учебных заведениях.Таблица 8. Характеристика персонала ГК «Европейский медицинский центр» по возрасту, чел.Возрастная категория2013 г.2014 г.2015От 18 до 25 лет231419От 25 до 35 лет137136166От 35 до 45 лет114119133От 45 до 60 лет8590100Анализ структуры персонала по возрастному показателю, приведенной на рисунках, позволяет установить, что:- основную долю персонала занимают сотрудники в возрасте 25 – 35 лет, причем их доля постоянно увеличивается (33,33 % в 2013 г.; 38,97 % в 2014 г.; 40,10 % в 2015 г.);- наметилась тенденция к снижению доли сотрудников в возрасте 35 – 45 лет (36,11 % в 2013 г.; 34,10 % в 2014 г.; 32,13 % в 2015 г.);- наметилась тенденция к повышению доли сотрудников в возрасте более 45 лет (29,51 % в 2013 г.; 24,93 % в 2014 г.; 24,15 % в 2015 г.);- доля сотрудников в возрасте от 18 до 25 лет за рассматриваемый период увеличивается (1,04 % в 2013 г.; 2,01 % в 2014 г.; 3,62 % в 2015 г.).Приведенные данные позволяют говорить о том, что руководство ГК «Европейский медицинский центр» уделяет значительное внимание «омоложению» кадрового состава. Однако тенденцию сокращения численности сотрудников от 35 – 45 лет, причем имеющих определенный стаж работы в данной организации, вряд ли можно считать положительным моментом.Рис. 8. Возрастная структура персонала в 2013 г., % Рис. 9. Возрастная структура персонала в 2014 г., %Рис. 10. Возрастная структура персонала в 2015 г., %Выполненный анализ статистических данных показал, что состав персонала организации по стажу работы различен, что подтверждают данные табл. 9. Таблица 9. Характеристика персонала ГК «Европейский медицинский центр» по стажу работы, чел.Стаж работы2013 г.2014 г.2015 г.Менее 1 года6912 1 – 3 года761031183 – 5 лет6552755 – 10 лет118132121Более 11 лет1006192 Анализ структуры персонала по стажу работы, приведенной на рис. 11 – 13, позволяет установить, что за рассматриваемый период:- доля работников, занятых в организации, менее 1 года в 2014 г. Увеличилась на 0,89 %, а в 2015 г. Уменьшилась на 1,13 %). В 2013 г. рассматриваемой категории работников не было; - доля персонала, работающего в ГК «Европейский медицинский центр» от 1 года до 3 лет, в 2014 г. увеличилась на 9,76 % по сравнению с 2013 г., а в 2015 г. снизилась на 12,51 % по сравнению с 2014 г.;- доля персонала, работающего в ГК «Европейский медицинский центр» от 3 до 5 лет, в 2014 г. снизилась на 3,34 % по сравнению с 2013 г., а в 2015 г. Увеличилась на 0,73 % по сравнению с 2014 г.;- доля персонала, работающего в ГК «Европейский медицинский центр» от 5 до 10 лет, в 2014 г. увеличилась на 4,63 % по сравнению с 2013 г., а в 2015 г. снизилась на 9,27 % по сравнению с 2014 г.;- доля персонала, работающего в ГК «Европейский медицинский центр» более 11 лет, в 2014 г. снизилась на 10,53 % по сравнению с 2013 г., а в 2015 г. увеличилась на 6,59 % по сравнению с 2014 г.Рис. 11. Структура персонала по стажу работы в 2013 г., %Рис. 12. Структура персонала по стажу работы в 2014 г., % Рис. 13. Структура персонала по стажу работы в 2015 г., %Приведенные данные позволяют говорить о том, что руководство ГК «Европейский медицинский центр» за рассматриваемый период уделяет внимание:- сохранению кадрового контингента со стажем работы более 11 лет (увеличение численности на 31);- привлечению новых работников (увеличение численности на 3).Значительное сокращение доли персонала со стажем работы от 5 до 10 лет (9,27 % в 2015 г. по сравнению с 2014 г.) указывает на «узкие» места в кадровой работе организации. Выполненный анализ показал, что персонал ГК «Европейский медицинский центр» составляют люди с различным уровнем образования, что подтверждают данные табл. 10. Таблица 10. Характеристика персонала по уровню образования, чел.Уровень образования2013 г. 2014 г. 2015 г.Высшее профессиональное 346345406Среднее профессиональное 127Полное общее 555Анализ данных о персонале представленный на рисунках показывает, что сотрудники организации имеют в основном высшее профессиональное образование (96,38 % в 2013 г.; 98,01 % в 2014г.; 98,33 в 2015 г.). Рис. 14. Структура персонала по уровню образования в 2013 г., %Рис. 15. Структура персонала по уровню образования в 2014 г., % Рис. 16. Структура персонала по уровню образования в 2015 г., %Анализ статистических данных о персонале представлен на рис. 14 – 16 показывает, что количество сотрудников, имеющих полное общее образование, постепенно сокращается (с 1,39 % в 2013 г. до 1,20 % в 2015 г.), что говорит о постоянном внимании руководства ГК «Европейский медицинский центр» к повышению уровня образования занятых в организации сотрудников.В таблице 11 представлена структура персонала организации, согласно которой:- доля специалистов за рассматриваемый период возросла с 39,9 % в 2013 г. до 43,6 % в 2015 г.;- доля руководителей за рассматриваемый период уменьшилась с 30,9 % в 2013 г. до 27,0 % в 2015 г.;- доля рабочего персонала за рассматриваемый период практически не изменилась.Таблица 11. Структура персонала по должностям, %ГодыВсего, чел.Доля в общей численности, %Уволено, чел.Принято, чел.%% обновлениятекучестиРуководители201311130,921 0,90 201410730,40211,870,93201511327,03312,650,88Рабочий персонал201310830,0814812,967,41201410329,26161015,539,71201512329,43151312,2010,57Специалисты 201314039,00141710,0012,14201414240,3414229,8615,49201518243,5415268,2414,29По организации201335910029258,086,96201435210032339,099,38201541810033407,899,57Анализ данных табл. 11 позволил установить, что:- коэффициент текучести персонала ГК «Европейский медицинский центр» с 2013 г. уменьшился в рассматриваемый период на 2,35 % и составил в 2015 г. 7,89 %;- наиболее часто имели место увольнения среди рабочего персонала (коэффициент текучести в 2013 г. составил 12,96 %; 2015 г. - 12,20 %);- коэффициент текучести среди специалистов в 2013 г. составил 10,00%; в 2015 г. - 8,24 %).Выполненный анализ позволяет говорить о том, что руководство ГК «Европейский медицинский центр» в своей кадровой политике стремится обеспечить стабильность персонала, уделяя также внимание обновлению кадрового состава.При увольнении работников отделом кадров организации проводится анкетирование каждого сотрудника с целью установления причин увольнения. Согласно представленным данным среди 33 уволившихся работников:- не видят возможности своего карьерного роста 12,1 % сотрудников (в основном специалисты);- не удовлетворены уровнем своей заработной платы 66,6 % сотрудников (в основном, медсестры);- не считают достаточной мотивацию персонала 15,3 % сотрудников (в основном специалисты);- считают неудовлетворительными условия труда 6,0 % сотрудников (в основном, медсестры);- по причине неудовлетворительного климата в коллективе не уволился ни один сотрудник.2.3. Анализ системы управления персоналом в ГК «Европейский медицинский центр»Анализ проводился на основе документов организации - положения о подборе кадров, об адаптации, об аттестации, об обучении, должностных инструкция работников отдела кадров, положении «Об отделе по работе с персоналом».Вопросами кадровой политики в ГК «Европейский медицинский центр» занимается кадровая служба, организационная структура которой приведена на рис. 17.Директор по персоналуСпециалист по кадровому делопроизводствуМенеджер по персоналуАссистентРис. 17. Кадровая служба ГК «Европейский медицинский центр»Деятельность работников кадровой службы ГК «Европейский медицинский центр» согласно должностным инструкциями, направлена на достижение совокупности следующих функций, указанных на рис. 18.Главная функция – совершенствование системы управления персоналом3.Развитие кадрового потенциала1.Стабилизация кадрового потенциала2. Обучение персонала3.1.Аттестация и оценка кадров1.1. Подбор и расстановка кадров2.1.Обеспечение непрерывного обновления знаний1.2. Мотивация персонала3.2.Формирова-ние кадрового резерва2.2. Повышение квалификации кадров3.3. Улучшение условий труда2.3.Самообучение персонала1.3. Адаптация кадровРис. 18. Функции кадровой службы предприятия ГК «Европейский медицинский центр»Рассмотрим сложившуюся практику достижения указанных функций кадровой службой организации.За рассматриваемый период в состав персонала ГК «Европейский медицинский центр», согласно представленным отделом кадров данным, были приняты 98 человек. Основным источником пополнения персонала, согласно данным отдела кадров организации, являются выпускники высших учебных заведений – врачи (64 чел., т.е. 65,3 % за рассматриваемый период). При использовании внешнего источника пополнения персонала Руководство ГК «Европейский медицинский центр»:- размещает информацию об имеющихся вакансиях на сайте организации: http://queryсоm.ru/соmpаny/;- размещает информацию в средствах массовой информации: газета «Слобода» (http://myslо.ru/pressа/gаzetа_slоbоdа), газета «Из рук в руки. Работа. Вакансии» (http://tulа.rаbоtа.ru/);- привлекает к поиску кандидатов рекрутинговые агентства, например, кадровый центр «Классная работа» (www.klаssrаbоtа.ru), кадровое агентство «Успех» (www.hr-uspeh.ru).Следует отметить также и такую форму работы, как презентация организации в медицинских центрах вузах. Так, по результатам беседы руководителя группы продаж штат ГК «Европейский медицинский центр», пополнился 3 менеджерами по продажам, которые успешно справляются со своими должностными обязанностями, утвержденными в должностных инструкциях.В ГК «Европейский медицинский центр» активно используется и внутренний источник пополнения персонала. Так, в 2015 г. продвинулись по служебной лестнице 7 чел., из них:- 4 чел. получили второе высшее образование по направлению подготовки «Менеджмент» и «Экономика»;- 3 чел. успешно завершили курсы повышения квалификации (медсестры).Аттестация сотрудников проводится не менее чем раз в 3 года, при необходимости аттестационная комиссия может работать 2 раза в год.В ГК «Европейский медицинский центр» вопросами оценки персонала занимается группа оценки персонала - структурное подразделение отдела по работе с персоналом Компании, образованное для оценки, отбора и развития персонала Компании.При оценке персонала на основании анализа документов (должностных инструкций) в организации используются методы, указанные в табл. 12.Таблица 12. Методы оценки персонала, используемые в РЦ «Центр»МетодХарактеристика1. Психологическое тестирование Процедура с использованием стандартизированных психодиагностических методик, направленных на выявление психологических качеств личности. В зависимости от заданных для оценки компетенций подбирается специальная «батарея» тестов2. Интервью по компетенциям Метод сбора информации путем целенаправленной, структурированной беседы с респондентом, цель которой - выявление его личностных и поведенческих особенностей в отношении заданных для оценки компетенций.3. Профессиональное тестирование Стандартизированный метод диагностики профессиональных знаний. Используется при наличии специально разработанных тестов для оценки уровня знаний специалиста в соответствующей профессиональной области и с учетом специфики деятельности подразделения. Разработка профессиональных тестов в Компании осуществляется согласно методике «Разработка профессиональных тестов» № M.HR-143.04 от 08.07.20044. Деловые игры и групповые дискуссии Условное воспроизведение, имитация, моделирование профессиональной деятельности с целью определения уровня развития заданных для оценки компетенций. Сценарии деловых игр и групповых дискуссий разрабатываются сотрудниками группы оценки персонала совместно с Заказчиком АЦ и с привлечением успешных сотрудников Компании.5. Аттестациякадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.Аттестация сотрудников проводится комиссией в составе Директора и Коммерческого директора. Аттестацию прошло 400 человек. Высокие оценки выявились по 1 и 2 компетенциям (таблица 13). Нуждающихся в развитии оказалось 23 человека. Таблица 13. Результаты аттестацииКомпетенцияЗначимость компетенцииСредний баллУровень компетенциимаксимуму сотрудника1. Коммерческая ориентация 0,22625,01,1311,1312. Анализ информации0,19354,90,9680,9483. Принятие решений0,18754,60,9380,8634. Построение рабочих отношений0,08334,10,4170,3425. Самоорганизация и эмоциональная устойчивость0,07744,80,3870,3716. Коммуникативная грамотность0,06544,70,3270,307Итого1,0004,595,0004,629РекомендацииАттестовать, рекомендовать на должность исполнительного директораВ организации большое внимание уделяется адаптации персонала. При этом реализуются два вида процедуры:- первичная «адаптация, которая выполняется при приеме на работу нового сотрудника;- вторичная адаптация, которая выполняется при переводе сотрудника на новую должность.Программа при первичной адаптации, рассчитанной на испытательный срок (3 месяца) состоит из двух частей: общей и индивидуальной.Общая часть предполагает формирование общего представления о ГК «Европейский медицинский центр», направлении деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника, условий труда и т. д. Общая часть реализуется в течение первой недели работы сотрудника и состоит из пяти этапов:1 этап. Оформление всех необходимых документов при приеме на работу.2 этап. Личное ознакомление с компанией и сотрудниками, личное представление сотрудникам, экскурсия по офису. Стало правилом, чтобы при приеме сотрудников в региональное подразделение, новый сотрудник приехал в головной офис и лично познакомился с представителями администрации.3 этап. Ознакомление с рабочим местом, проведение инструктажей по использованию технических средств и служебного автомобиля.4 этап. Ознакомление с компанией изнутри.5 этап. Предоставление информации о компании на рынке.Вышеперечисленная информация предоставляется наставником устно и с помощью подготовленных методических материалов.План вхождения в должность рассчитан на первый месяц испытательного срока. Он составляется непосредственным руководителем по окончании первой рабочей недели и направлен на полное освоение новым сотрудником должностных обязанностей, хорошую ориентацию в структуре и деятельности компании. Новичок должен быть ознакомлен с планом вхождения в должность под роспись. Программа адаптации включает три обязательных блока:- обучающие мероприятия и материалы, предусмотренные для данной должности;- задания и тесты на закрепление знаний и навыков, полученных сотрудником в ходе обучения;- практические задачи на период адаптации.Практика показывает, что описанная процедура адаптации приводит к положительным результатам во взаимоотношениях «компания – сотрудник» уже на начальном этапе его работы» в организации. В организации уделяется постоянное внимание обучению персонала. При этом используются различные формы обучения, указанные в табл. 19За период 2014 г. - 1 полугодие 2015 г.:- на краткосрочных курсах по охране труда и пожарно-техническому минимуму закончили обучение 11 чел.;- направлены на обучение по программе Mini-MBА в Mоsсоw Business Sсhооl 18 чел.;- работали в зарубежных командировках, организованных в формате выездных конференций в страну-производитель, являющуюся одним поставщиков компании, 19 чел.Таблица 14. Формы обучения персонала, используемые в организацииДолжностьФорма обученияДиректора филиаловТренинги 1 раз в год во время выездных конференцийРуководители отделов и группТренинги, презентации, организуемые в виде телеконференций, по новым препаратам, внедрение новых программ и проектов Сотрудники бухгалтерииКурсы повышения квалификацииСпециалисты, отвечающие за охрану труда и противопожарную безопасностьКраткосрочные курсыСотрудники складаКраткосрочные курсы для подтверждения квалификаций фармацевта или провизора Указанные методы были выявлены в результате анализа Положения об обучении персонала. Система обучения соответствует задачам компании. Бюджет на обучение составляется отделом по работе с персоналом и утверждается в бухгалтерии. Перечень сотрудников, которым необходимо обучение, составляют руководители подразделений.Все виды обучения, представленные в табл. 14, проводятся без отрыва от производства.В ГК «Европейский медицинский центр» имеется кадровый резерв, в который включаются сотрудники по результатам оценки.Для выявления возможностей повышение стимулирования в ГК «Европейский медицинский центр» было проведено дополнительное исследование. В анкетировании индексным методом приняли участие 60 человек в возрасте от 20 до 45 лет, что составляет 15 % от списочного состава организации. Было установлено, что для:- 15 % сотрудников организация труда является причиной неудовлетворенности трудом;- 13 % сотрудников не удовлетворены условиями труда;- 11 % недовольны интенсивностью своей работы.В ходе опроса было установлено, что всего 10 % опрошенных респондентов не удовлетворены оплатой труда и премиальными и нет ни одного сотрудника, не удовлетворенного обстановкой работы в коллективе.С целью установления типов мотивации по методике Герчиковав рассматриваемой организации был проведён опрос сотрудников ГК «Европейский медицинский центр», в котором приняли участие 60 человек в возрасте от 20 до 45 лет, что составляет 15 % от списочного состава организации. Установленные для сотрудников ГК «Европейский медицинский центр» типы мотивации представлены на рис. 19.Рис. 19. Типы мотивации сотрудников ГК «Европейский медицинский центр», чел.По распространенности среди сотрудников находится смешанная мотивация (10,0 % респондентов), при этом четко прослеживаются элементы как инструментальной, так и профессиональной мотивации.