Вход

Разработка методики оценки рисков (для производства, предприятия)

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 193049
Дата создания 2017
Страниц 78
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
7 280руб.
КУПИТЬ

Содержание

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 6
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ 8
1.1 Сущность рисков как экономической категории. Классификация рисков 8
1.2 Сущность процесса управления рисками предприятия 14
1.3 Методы и приемы управления рисками 19
2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА РИСКОВ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ТРАНСТЕХСЕРВИС 26
2.1 Общая характеристика предприятия 26
2.2 Анализ стандартов системы качества в автомобилестроении и оценка качества обслуживания в Renault 31
2.3 Мониторинг и анализ внешних и внутренних факторов риска 39
3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ, ИСПОЛЬЗУЕМОЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ТРАНСТЕХСЕРВИС 46
3.1 Разработка методики оценки и оптимизации рисков 46
3.2 Разработка и обоснование предложений по повышению эффективности управления рисками 59
3.3 Внедрение системы качества как механизма снижения рисков 62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 68
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 70
ПРИЛОЖЕНИЕ А 74
ПРИЛОЖЕНИЕ Б 75
ПРИЛОЖЕНИЕ В 76
ПРИЛОЖЕНИЕ Г 77
ПРИЛОЖЕНИЕ Д 78

Фрагмент работы для ознакомления

При обработке материалов экспертной оценки определялся показатель обобщённого мнения и степень согласованности мнений экспертов по каждому вопросу. Коллективная экспертная оценка проводилась с учётом компетентности экспертов. В этом случае формула имела вид
Sjk= 1/n∑CijKi, (4),
Где, i=количество экспертов, (от 1 до n),
где:Sjk– обобщенное мнение экспертов с учетом компетентности;
Ki- коэффициент компетентности i-го эксперта.
При оценке эксперты обычно расходятся во мнениях, поэтому необходимо учитывать степень согласованности их ответов. Согласованность мнений определялась с помощью коэффициента вариации оценок, полученных j-м фактором –Vj:
Vj=σj/Sj, (5),
где σj– среднеквадратическое отклонение значений; Sj – средняя арифметическая из оценок определенного фактора.
Чем меньше Vj, тем выше степень согласованности мнений экспертов об относительной важности фактора.
При оценке факторов риска показатель обобщённого мнения получился равным 41,32. Это означает, что эксперты выставили оценки, характеризующие довольно высокий общий уровень согласованности мнений о важности факторов риска
Далее проведенная оценка рисков представлена нами в в таблице 15.
Таблица 15 Оценка рисков ООО «ТРАНСТЕХСЕРВИС»
Риск Характеристика риска Опасность Вероятность Важность 1 2 3 4 (2х3) 1. Организационные риски: Несовершенство организационной структуры 13 0,11 1,43 Риск несоответствия компетенций работников должности 10 0,07 0,7 Итого по группе организационных рисков: 23 0,18 2,13 2. Предпринимательские риски: Риск трудовых потерь 5 0,03 0,15 Риск финансовых потерь 15 0,2 3 Риск потерь времени 9 0,06 0,54 Риск недостаточного уровня квалификация сотрудников 5 0,03 0,15 Риск, связанный с проблемами транспортировки 12 0,19 2,28 Итого по группе предпринимательских рисков: 46 0,51 6,12 3. Другие риски Риск недостаточного уровня качества обслуживания 16
0,21
3,36
Риск негативного влияния конкурентов 9 0,06 0,54 Риск хищения собственности 3 0,02 0,06 Риск нестабильности продаж 3 0,02 0,06 Итого по группе других рисков: 31 0,31 5,1 ИТОГО 100 1 13,35
Из полученных данных видно, что наиболее опасными рисками для деятельности предприятия являются риск финансовых потерь и риск качества обслуживания.
По имеющимся данным можно предположить наличие зависимости между показателями опасности, вероятности и важности риска (таблица 16). Чтобы убедиться в этом, ранжируем риски в порядке возрастания их опасности. Рядом пишем соответствующие им значения вероятности и важности.
Таблица 16 Зависимость между опасностью, вероятностью и важностью рисков ООО «ТРАНСТЕХСЕРВИС»
Риск Характеристика риска Опасность Вероятность Важность 0 1 2 3 4 (2х3) 1 Риск недостаточного уровня качества обслуживания 16 0,21 3,36 2 Риск финансовых потерь 15 0,2 3 3 Несовершенство организационной структуры 13 0,11 1,43 4 Риск, связанный с проблемами транспортировки 12 0,19 2,28 5 Риск несоответствия компетенций работников должности 10 0,07 0,7 6 Риск потерь времени 9 0,06 0,54 7 Риск негативного влияния конкурентов 9 0,06 0,54 8 Риск трудовых потерь 5 0,03 0,15 9 Риск недостаточного уровня квалификация сотрудников 5 0,03 0,15 10 Риск хищения собственности 3 0,02 0,06 11 Риск нестабильности продаж 3 0,02 0,06
Таким образом, результаты таблицы 9 подтверждают сделанные ранее предположения – зависимость существует. Теперь можно выделить по степени важности три новых группы риска:
1 – группа наибольшей опасности, наивысшей вероятности и, следовательно, наибольшей важности риска (позиции 1 и 2);
2 – группа умеренной опасности, средней вероятности и средней степени важности (позиции 3 и 4);
3 – группа малой опасности, низкой вероятности и незначительной важности (позиции 5-11).
Подтвердим сказанное данными таблицы 10, в которой приведем общие и средние групповые показатели опасности, вероятности и важности рисков деятельности рассматриваемого предприятия (данные рассчитаны как средние из частных показателей по данным таблицы 17).
Таблица 17 Средние показатели опасности, вероятности и важности рисков деятельности ООО «ТРАНСТЕХСЕРВИС»
Средние характеристики Опасность, % Вероятность, доли ед. Важность, % средняя группы 1; (1+2)/2 15,5 0,21 3,18 средняя группы 2; (3+4)/2 12,5 0,15 1,86 средняя группы 3; (5+…+11)/7 6,29 0,04 0,31 общая средняя по деятельности предприятия: (1+…+11)/11 9,09 0,09 1,12
Значительное превышение средних показателей 1 группы над общими средними подтверждает их большую опасность, вероятность и важность. ООО «ТРАНСТЕХСЕРВИС» следует «взять на заметку» полученные данные и быть готовым к различным изменениям. Таким образом, данная методика оценки риска позволяет определить важность каждого риска деятельности предприятия и поможет своевременно обратить на него внимание и, следовательно, исключить или замедлить его развитие.
Как показала оценка рисков, проведенная в разделе работы, самыми существенными рисками для данной организации являются риск обеспечения качества, риск недостаточности финансовых средств и организационный риск.
Предложенная методика оценки рисков предприятия, на наш взгляд, позволяет получить достаточно достоверную оценку влияния факторов риска, так как учитывает мнение и опыт разных специалистов, уровень согласованности их точек зрения. Кроме того, результат получается более точным, так как снижается уровень субъективности обобщённой экспертной оценки в результате учёта компетентности, информированности и аргументации опрашиваемых экспертов.
В рамках данной работы, при отсутствии актуальной информации бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия, а так же информации по вопросам качества обслуживания, провести глубокий качественный анализ финансовых рисков и рисков, влияющих не качество не представляется возможным. Поэтому при разработке дальнейших рекомендаций по управлению рисками и снижению их воздействия, мы сконцентрируем внимание на организационной стороне вопроса.
Сложность организационной структуры управления зависит от количества вовлеченных в нее людей. Чем больше это количество, тем более сложной будет организационная структура, и наоборот, чем меньше работников, тем более простой будет организационная структура. При этом данное соотношение объясняется объективными причинами. Так, ученые установили, что существует ограничение на число работников или подразделений, подчиненных одному субъекту управления. Если субъекту подчинено больше работников или подразделений, управление оказывается неэффективным.
Как показал анализ, ООО «ТРАНСТЕХСЕРВИС» имеет функциональную структуру управления в рамках дивизиональной структуры всей компании на уровне России.
Такая структура, как и любая другая, обладает своими преимуществами, а так же несет и определенные сложности, которые влекут за собой некоторые риски.
Достоинствами дивизионной структуры управления является:
обеспечение управления предприятием с большой численностью работающих и территориально удаленными друг от друга подразделениями;
обеспечение большой гибкости и быстрой реакции на изменения в окружении предприятия;
превращение отделений в «центры прибыли» при расширении границ их самостоятельности;
более тесная связь продаж с потребителями.
Недостатки такой структуры связаны с ростом иерархии – формированием промежуточных управленческих уровней и звеньев, необходимых для координации работы:
в отделениях, также как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звеньев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления;
излишняя свобода отделений в деятельности и принятии ответственных решений нередко приводит к снижению контролируемости и тем самым может угрожать целостности организации.
Контроль над работой филиалов ведется постоянно. Проводятся неоднократные проверки, посещения их высшим руководством.
В целом организационные риски на ООО «ТРАНСТЕХСЕРВИС» могут быть снижены за счет правильного и безошибочного выбора высшим руководством сотрудников, отвечающих за структурные подразделения. Уровень этого риска в настоящее время незначителен. Все управленцы давно работают в организации давно, прекрасно знают структуру организации, ее цели, видят свои цели перед организацией и заслужили признание перед высшим руководством.
Но следует отметить, что даже опытные менеджеры и сотрудники не всегда могут предвидеть опасность и оценить риск. Тем более, что формально оценка риска не включена в должностную инструкцию ни одного специалиста.
В данной организационной структуре и полномочий, которые одна предполагает, каждый руководитель или отдельный специалист в силах оценить риски только в рамках своей непосредственной деятельности, поэтому общая картина (карта рисков) может быть оценена с большим трудом.
Здесь может быть два варианта решения проблемы с организационной точки зрения: либо функция мониторинга и управления риском вводится в должностной регламент как дополнительная работа конкретного специалиста, либо вся ответственность и тяжесть мониторинга и управления риском падает на руководителя самого предприятия.
Попытка решить данный вопрос представлена в следующем разделе.
3.2 Разработка и обоснование предложений по повышению эффективности управления рисками
Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, при изучении работы предприятия в различных подразделениях был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда совпадают с целями организации.
Анализ деятельности предприятия, показал, что существующие на нем риски минимальны. Это достигается на сегодняшний день благодаря грамотной работе главного бухгалтера и генерального директора. Создается план доходов и расходов, в котором подробно просчитывается и анализируется движение денежных средств на каждый месяц, квартал, год. План охватывает период 1,5-2 года. Благодаря таким просчетам предприятие без особых трудностей возвращает заемные средства и создает предпосылки для активного развития производства, создания устойчивого имиджа фирмы и занятия устойчивого сегмента рынка данных услуг области.
Однако, учитывая тенденции рынка и условия функционирования предприятия сегодня, целесообразно предположить, что это приведет к росту объема работа и возможному обострению существующих и появление новых видов рисков, «Процесс управления рисками фактически представляет собой контролирование рисков» [31].
Чтобы не перегружать работой главного бухгалтера и генерального директора, можно предложить выделить в системе управления новую штатную единицу – антирискового управляющего (риск-менеджер). Данная идея должна также включать разработку организационной структуры, разработку управленческих процедур и карты рисков.
В основной спектр трудовых обязанностей антирискового управляющего будет входить:
освоение процедуры и методики идентификации и анализа рисков;
умение производить идентификацию и анализ многомерно, сообразно с многомерностью рисков и их всепроникающего влияния на деятельность фирмы;
вовлечение в эту работу всех нужных для этого сотрудников предприятия и людей из внешней среды;
умение находить и форматировать необходимую информацию.
Карта организации труда антирискового управляющего представлена в приложении В.
Антирисковый управляющий сможет поддерживать мотивацию и коммуникацию персонала фирмы. Он может составить команду людей, ответственных за различные участки работы, при этом использовать ряд специфических приемов: кадровые назначения, материальное поощрение, дисциплинарные взыскания и другие (конечно согласуя с руководством).
Антирисковый управляющий как новая штатная единица является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам фирмы и располагается на одном управленческом уровне с ними.
Реализуя свои функции, антирисковый управляющий стремится к тому, чтобы результаты работы каждого члена подобранной команды персонала имели некую законченную и воплощенную форму. Устанавливая задания членам команды персонала, антирисковый управляющий анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Эти результаты он заносит в свой основной рабочий документ – в карту управленческих процедур. Образец заполнения данной карты представлен в приложении Г.
При этом происходит постоянный обмен информацией о достигнутых результатах в форме докладов руководству фирмы. Тем самым можно снизить выше описанный недостаток фирмы – следить за достижением локальных целей организации в целом.
Антирисковый управляющий, в обязательном порядке, должен принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (ПУР). Разработка такой программы на уровне фирмы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков [32] .
Кроме того, владея информацией, о которой говорилось выше, антирисковый управляющий может разработать карту рисков. Карта рисков – это схема размещения конкретных рисков по конкретным объектам и подсистемам организации. Карта рисков помогает найти путь достижения целей бизнеса с наименьшим риском потерь и поражений [33]. В ней сведен список рисков, которым фирма точно подвержена; возможно подвержена; возможно будет подвержена. Кроме того, следует иметь в виду и риски, которые еще не выявлены и которые не существуют сегодня, но могут появиться в пределах горизонта. Пример такой карты представлен в приложении Д.
Таким образом, введение новой штатной единицы – антирискового управляющего позволит руководству компании более тщательно подойти к анализу рисков на своем предприятии.
3.3 Внедрение системы качества как механизма снижения рисков
Прежде всего, следует отметить, что предприятие должно выполнять условия реализации стандарта ISO / IEC 31010 «Управление рисками. Методы оценки рисков» [34], т.е. внедрить в практику каждого дилерского центра следующее:
Концепцию оценки рисков,
Процесс оценки рисков,
Выбор методов оценки рисков.
Так как Стандарт ISO / IEC 31010 отражает существующую в настоящее время практику и дает ответы на следующие вопросы:
- Что может произойти, и почему?
- Каковы последствия?
- Какова вероятность их появления в будущем?
- Существуют ли какие-либо факторы, смягчающие последствия риска или снижению появлению риска?
Далее, следует внедрить в работу предприятия единую процедуру осуществления и контроля бизнес процессов, а именно Dealership Management System – Система управления дилерским центром [35].
DMS Renault базируется на платформе 1С – на отраслевой конфигурации Альфа-Авто 5 редакции. DMS сформирована согласно методологическим требованиям компании-производителя Renault Russia, а также связана потоками данных с центральными системами производителя и третьих участников бизнес-процесса (компаниями ЭДО, транспортными компаниями, поставщиками запасных частей и т.д.).
Система DMS Renault включает в себя следующие функциональные блоки:
1. CRM Продажи – Регистрация трафика администратором зала на планшете, регистрация других типов трафика (звонки, интернет) и распределение его на менеджеров, обработка трафика, ведение рабочих листов, выдача персонального коммерческого предложения, управление воронкой продаж, управление событиями, журнал тест-драйва с сопроводительными документами, журнал выдачи автомобилей и запись на выдачу, управление договорами и отслеживание статуса, взаимодействие с руководителем ОП, отчетность и контроль эффективности своей работы (продавцом), интерфейс руководителя ОП для контроля всех этапов продаж автомобилей.
2. CRM Сервис – Регистрация трафика, журнал записи клиентов на сервис, планирование ресурсов, отслеживание текущей ситуации в цехе (УРВ), планирование всех этапов обслуживания (мойка, время приемки и т.п.), настраиваемые речевые блоки на каждом этапе записи клиента на сервис, приемка автомобиля на планшете мастера-приемщика, отображение действующих акций под конкретный автомобиль, отображение рекомендаций в сертификате контроля, отчеты по причинам и типам обращений, а также результата обращения, причины упущения клиентов и прочие отчеты для контроля руководителем ОС.
3. Дистрибуция и склад автомобилей – Интеграция с системами Renault: загрузка справочников автомобили (модели, версии, опции, тарифы), загрузка различной логистической и финансовой информации по автомобилям на счете дилера. Управление складом автомобилей (поступление, перемещение между складами дилера, временное резервирование, бронирование, оформление реализации и выдачи. Подбор автомобилей продавцом: наличие информации о местонахождении а/м, информация о наличии ПТС, информация о предполагаемых/реальных сроках производства и прихода на склад.
4. Склад запасных частей (в разработке) - Управление складом запчастей, расчет потребности, заказ запасных частей у производителя, рекламации.
5. Контакт-центр - Обработка трафика с сайта дилера, LMT, соцсети, e-mail, IP-телефония. Эффективный контакт с клиентом, через полученный центральный портрет клиента.
6. Отчетность - Корпоративная отчетность, доступная везде, где есть интернет. Адаптирована как для менеджмента (простая форма), так и для аналитиков.
7. Маркетинг (в разработке) - Управление кампаниями, акциями, стратегией, аналитика web и social – media. Нормализация клиентской базы. Создание портрета Клиента и обогащение его данными из ЦБ.
8. Корпоративные продажи – Возможность получения коммерческих предложений для корпоративных клиентов и оперативно согласовывать скидки.
9. Трейд-ин (пилотируется) - Возможность ведения склада б/у автомобилей, оценка состояния автомобиля сертифицированным поставщиком компании Renault, связка трейд-ин-сервис, проверка
10. Коммуникационный центр – Возможность проведения обзвонов, массовой и персонифицированной sms и e-mail рассылок по маркетинговым кампаниям с предложением актуальных коммерческих акций (по сертификату контроля, по нулевому ТО и т.д.).
11. Call-center (интеграция с Asterisk) – возможность приема и инициализация звонков клиентов по номеру телефона; возможность записи разговоров.
12. Общий профиль клиента – вся история по клиентам, «живой поиск» (все визиты, все контакты, все действия в дилерском центре и пр.).
Процесс внедрения должен происходить по определенному алгоритму, который представлен на рисунке 7.
Рисунок 7 Схема внедрения Dealership Management System – Система управления дилерским центром
Внедрение данной системы позволит осуществлять мониторинг возникающих проблем и инцидентов на всех стадиях бизнес процесса, а так же службе поддержки заранее реагировать на вероятные проблемы.
В перечень областей мониторинга включены:
Интерфейсы передачи данных.
Активность служб DMS Renault на сервере Дилера.
Отслеживание версионности продукта на стороне Дилера.
. Поддержка DMS Renault осуществляется согласно схеме 7 дней х 24 часа, а перечень типов запросов, обрабатываемых поддержкой следующий:
Технические
Ошибки, возникающие в процессе эксплуатации системы;
Некорректные данные, отражающиеся в отчетах, формах, журналах регистрации;
Ошибки, возникающие в процессе эксплуатации интерфейсов данных между Дилером и производителем;
Некорректные данные, в связанных с интерфейсами справочниках. Например, некорректные тарифы на модели\версии\опции. Инциденты подобного типа передаются техническим специалистам производителя для нормализации источников данных в системах Renault. Пользователю сообщается время передачи и контакт специалиста, который занимается вопросом;
Ухудшение производительности системы;
Нарушения в работе системы на различных аппаратных платформах: персональный компьютер, ноутбук, планшет.;
Миграционные вопросы данных, при необходимости ввода информации из сторонних источников. Например, занесение данных по складам Дилера из Excel в DMS Renault;
Настройки шаблонов документов, регламентных справочников. Например, шаблон договора (ДКП), добавление \ удаление источников информации при регистрации трафика;
Изменение профилей пользователей. Пример: пользователь Иван Петров был менеджером по продажам с профилем «менеджер», а стал РОП-ом. Это потребовало расширение его прав в системе;
Добавление \ удаление пользователей системы.
Методологические
Предоставление инструкций по системе и ее модулям, а также ссылки на портал обучения.
Эволюционные
Запрос на развитие системы в глобальном периметре. Все запросы, отправленные Дилером через указанные каналы поддержки, изучаются производителем и проходят проверку на соответствие стандартов Renault и методологии процессов. При одобрении функционала производителем запрос включается в план развития с его последующей реализацией в DMS Renault в сроки, определенные по приоритетности и критичности запроса.
Внедрение данной системы в деятельность дилерского центра ТРАНСТЕХСЕРВИС по продаже автомобилей Renault в Республике Удмуртия позволить своевременно осуществлять мониторинг бизнес процессов, выявлять возникающие инцидентов на всех стадиях бизнес процесса, а так же службе поддержки заранее реагировать на вероятные проблемы. Тем самым предприятие будет работать по высоким стандартам, заданным головной организацией и обеспечить высокий уровень обслуживания клиентов, что в итоге принесет данному дилерскому центру положительную репутацию и ощутимые финансовые результаты.

Заключение
Данная работа была посвящена вопросу анализа рисков организации, методикам их оценки и описанию системы управления. Ими. Исследования, проведенные в данной работе, позволяют сделать следующие общие выводы:
риск ( это параметр, характерный практически для любой деятельности;
риск присутствует всегда на всех этапах деятельности хозяйственных субъектов вне зависимости от сферы их функционирования, при этом отличие может состоять только лишь в его степени;
полное устранение риска невозможно в силу целого ряда причин как объективного, так и субъективного характера (например, отсутствие полной информации, постоянное развитие как непосредственно конкретного рынка, так и экономики страны в целом и т.п.).
Так как основным источником риска является внешняя и внутренняя среда, то необходимо проводить ее мониторинг с целью выявления рисков и степени его опасности.
Основными причинами риска могут быть:
внезапно наступившим непредвиденным изменениям во внешней среде, (изменения цен, изменения в налоговом законодательстве, колебания валютного курса, изменения в социально-политической ситуации и т.п.);
изменения, возникшие во внутренней среде самого предприятия (изменения производственных, финансовых и трудовых ресурсов, технологий, организации деятельности);
изменениям, связанные с изменениями по отношению к конкурентам, поставщикам, посредникам, и клиентам. В результате проведенного исследования была достигнута поставленная перед дипломной работой цель, а именно: раскрыто содержание проблемы управления рисками предприятия, их анализ и разработка нескольких способов их снижения для рассматриваемого конкретного предприятия.
В работе был проведен анализ рисков деятельности предприятия, на основе которого выработаны рекомендации по совершенствованию управления рисками.
Кроме традиционных методов снижения риска для данного предприятия предлагается дополнить организационную структуру управления, введением должности риск-управляющего.
Кроме этого в качестве рекомендаций обозначено внедрение в деятельность предприятия процедуры осуществления и контроля бизнес процессов, а именно Dealership Management System – Система управления дилерским центром.
Регулярный мониторинг состояния рисков, оценка степени их опасности, позволять предотвратить или снизить потери предприятия и повысить в целом эффективность его деятельности.

Список использованных источников
Ермаков, В.П. Менеджмент для студентов вузов / В.П. Ермаков, З.Г. Маклев. Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 184 с.
Хохлов, Н.В. Управление риском / Н.В. Хохлов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 170 с.
3 Гранатуров, В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения / В.М. Гранатуров. – М.: Дело и Сервис, 1999. – 125 с.
Бартон, Л. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься / Л. Бартон, Г. Шенкир, Л. Уокер. – М.: Вильямс, 2003. – 433 с.
Производственный менеджмент: учебник / С.Д. Ильенкова [и др.]; под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 583 с.
Балабанов, И.Т. Риск – менеджмент / И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 247 с.
Риск-менеджмент: учеб. пособие / Н.Н. Малашихина [и др.]; под ред. Н.Н. Малашихина. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 320 с.
Бизнес-планирование: учеб. пособие / В.З. Черняк [и др.]; под ред. В.З.Черняка. – М.: РДЛ, 2003. – 272 с.
Ермаков, В.П. Менеджмент для студентов вузов / В.П. Ермаков, З.Г. Маклев. Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 184 с.
Вяткин, В. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом / В. Вяткин, Дж. Хэмптон, А. Казак. – М.: Перспектива, 2002. – 215 с.
Куликова, Е.Е. Управление рисками. Инновационный аспект. Бератор-паблишинг, 2008.
Ласкина, Л.Ю. Современные аспекты классификации рисков при оценке деятельности производственного предприятия / Л.Ю.Ласкина // Финансы и кредит. – 2007. – №4. – С. 63-68.
Найт, Ф.Х. Риск, неопределенность и прибыль / Ф.Х. Найт. – М.: Дело, 2003. – 210 с.
Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие.- М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2002.- 520 с.
Основы менеджмента: учеб. пособие / В.Д.Сухов [и др.]; под ред. В.Д. Сухова. – М.: Академия, 2003. – 192 с.
Гранатуров, В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения / В.М. Гранатуров. – М.: Дело и Сервис, 1999. – 125 с.
Панюшкина, С. Практика. Управление рисками. Что такое не везет, и как с этим бороться. / С. Панюшкина // ИнвестГазета. – 2004. – №8. – С. 6-10.
http://www.tts.ru/contacts/autocenters/
База данных "Контрагент": Отчетность компаний //https://www.k-agent.ru/
Менеджмент качества в автомобилестроении// [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.kpms.ru/Standart/ISO_Automotive.htm.
Менеджмент качества в автомобилестроении// [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.kpms.ru/Standart/ISO_Automotive.htm.
Козлов П.М. ИСО 9001:2015 Пояснения. Интерпретация требований. Руководство по внедрении // М.: KPMS.2016 . – 221 с.
Руководство по планированию перехода на версию ИСО 9001:2015. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://isotc.iso.org/livelink/livelink/open/tc176SC2public.
Топ-10. Авторынок Удмуртии [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.udm-info.ru/articles/economics/27-01-2016/avtorinok.html. Проверено 10.01.2017.
http://www.udm-info.ru/articles/economics/27-01-2016/avtorinok.html.
Альгин, А.П. Анализ, оценка и менеджмент риска / А.П. Альгин. – СПб.: СЗАГС, 2002. – 200 с.
Хохлов, Н.В. Управление риском / Н.В. Хохлов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 170 с.
Митрошкина Т.А., Дмитриев А.Я., Лаптев Н.И., Богатеев Г.Г. СОВРЕМЕННЫЕ ИННОВАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ СТРУКТУРИРОВАНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ // Вестник Казанского технологического университета. 2014. Т. 17. № 8. С. 330-332. http://elibrary.ru/download/elibrary_21591277_90263039.pdf.
Балдин К.В. Риск-менеджмент / К.В. Балдин. – М.: Эксмо, 2006. – 368 с.
Капустина Н.В., Крюкова О.Г. Федосова Р.Н. Новая методика оценки рисков деятельности предприятия // Менеджмент в России и за рубежом №4 год – 2008.
Международные стандарты управления рисками/ Учебно-методическое пособие [Электронный ресурс] http://safbd.ru/sites/default/files/mezhdunarodnye_standarty_upravleniya_riskami_uchebno-metodicheskoe_posobie.doc.
Бартон, Л. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься / Л. Бартон, Г. Шенкир, Л. Уокер. – М.: Вильямс, 2003. – 433 с.
Балабанова Н.В. Методические подходы к организации риск- менеджмента на предприятии // Современные наукоемкие технологии - №2 -2009.
ISO / IEC 31010 «Управление рисками. Методы оценки рисков».
ГИД по внедрению DMS RENAULT в дилерской сети // Компания «Сервисы и Технологии РУС».
ГОСТ Р ИСО 9000-2015 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Дата актуализации: 01.12.2016.
ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Система менеджмента качества. Требования. М.: Изд-во стандартов, 2015 г.
Руководство по планированию перехода на версию ИСО 9001:2015. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://isotc.iso.org/livelink/livelink/open/tc176SC2public.

приложение а
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО «ТРАНСТЕХСЕРВИС»
Генеральный директор
Заместитель генерального директора
Бухгалтерия Общий отдел Отдел продаж
Директор отдела продаж Отдел послепродажного сопровождения
Технический директор
Старший продавец
Продавцы новых автомобилей
Продавец по работе с корпоративными клиентами Отдел по работе с клиентами Отдел гарантии
Инженер по гарантии Механический цех
Главный механик Служба запчастей
Заведующий складом Цех мойки автомобилей
Ответственный за цех мойки
Специалисты по гарантии Кладовщики
Отдел по работе с клиентами
Старший мастер приемщик Мастер приемщик
Технический координатор
Механики
Автоэлектрик Мойщики автомобилей
Обслуживающий персонал
Уборщики
Дворники

приложение б
ПЕРЕЧЕНЬ ВОПРОСОВ АНКЕТЫ QVN
Q0. Общее впечатление клиента о дилере при покупке и доставке автомобиля (соответствие ожиданиям клиента).
Q1. Мнение клиента о времени, которое ему пришлось провести у дилера, ожидая, пока продавец обратит на него внимание (поприветствует его).
Q2. Дружественность продавца по отношению к клиенту.
Q4. Полнота информации, полученной от продавца (например, по моделям, опциям, цветовой гамме и т.п.).
Q5. В автосалоне возможность сесть в автомобиль, интересующий клиента.
Q6. Предлагал ли продавец клиенту пробную поездку на автомобиле (тест-драйв).
Q7. Полнота информации от продавца относительно гарантии на автомобиль.
Q10. Общее впечатление клиента от процесса поставки автомобиля.
Q11. Соблюдение срока поставки автомобиля (заранее оговоренная дата).
Q12. Общее состояние и чистота машины при передаче.
Q13. Объяснение продавца относительно функций и опций нового
автомобиля клиента при его передачи клиенту.
Q14. Полнота информации, полученной от продавца относительно порядка и графика сервисного обслуживания автомобиля и гарантии.
Q15. Информация от продавца относительно послепродажного сопровождения (сервисного обслуживания автомобиля).
Q16. Звонок продавца клиенту через некоторое время после получения клиентом автомобиля.
Q17. Возврат клиента к дилеру по вопросам, связанным с новым автомобилем (административные вопросы, проблемы или дефекты автомобиля, вопросы по аксессуарам и другие причины).
Q18. Рекомендация клиента: посоветовал бы клиент этого дилера другу или родственнику, если бы они захотели купить новый автомобиль.

ПРИЛОЖЕНИЕ В
Карта организации труда на рабочем месте для антирискового управляющего
1 Перечень операций, выполняемых на рабочем месте Наименование
операции Код
Проце
дуры Кол-
во
операции Трудо
емкость
разовая Трудо
емкость
годовая Код
документов 1.Ознакомление и анализ документации различных подразделений (ЭВМ)
2.Разрабатывает календарный план работы по решению проблем (еженедельно)
3.Организация ежедневных совещаний с командой
4.Оформление актов, уведомлений, приказов, договоров, справок, реестров, протоколов, заявлений, обращений и других документов 2 Распорядок работы 3 Требования к работающему Часы Недели 1 Должен знать:
Основные цели и задачи
политики в условиях риска
Методические подходы к оценке потенциала предприятия
Направления реструктуризации
Формы методы работы с персоналом в условиях риска
Пути снижения социального напряжения и профилактики возможных конфликтов
2 Должен уметь:
2.1 Ставить цели и формулировать задачи в условиях риска, не упуская перспективу развития организации
2.2Формировать команду по выводу из кризиса
2.3Организовать и контролировать работу исполнителей
2.4 Работать на компьютере с различными программами 1 2 3 4 1
2
3
4
5
6
7 Определение проблемы в условиях риска
Анализ ситуации, работа на ЭВМ
Проведение совещания с командой с разработкой вариантов решения
Оценка альтернативных вариантов по различным критериям
Составление программ решения с дальнейшей детализацией плана
Доведение решений до конкретных исполнителей
Контроль за выполнением плана 4. Перечень мебели и оргоснастки 1.Стол
2. Кресло поворотное
3. ПЭВМ
4. Калькулятор
5. Канцелярский набор
6. Телефон
7. Бумага разного формата
8. Календарь 5. Перечень постоянной информации на рабочем столе 1. План график работ по снижению рисковых воздействий
2. Справочная литература различного характера Примечание: на рабочем месте антирискового менеджера не должны находится посторонние предметы не относящиеся к процессу труда Шифр
подсистемы 08 Наим-ие
Рабочего
места
Антириск-менеджер Шифр рабочего
места Шифр Подразделения 0801-0804 Составил Количество рабочих мест 1

ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Пример карты управленческой процедуры закрепления работ в аппарате управления
Код
мероприятия Наименование мероприятия Цель мероприятия Сроки, дни Исполнители
1.2
1.3
2.2
2.3
4.2
5.3
6.1
6.2
7.5

Исследование рынка
Предоставление отчета об исследовании рынка
Составление плана продаж
Передача расчета о плане продаж антирисковому управляющему
Предоставление отчета о предоставлении рекламных акций
Разработка программы маркетинга, включающей товарную стратегию
Разработка инструкций о планировании трудовых ресурсов
Передача инструкций антирисковому управляющему

Составление сводного отчета генеральному директору
*

О
О

ٱ
А

О
7
1
1
1
2
3
2
1
2
Условные обозначения цели мероприятий:
П – передаточный материал
О – письменное заключение
* – изучение проблемы
А – анализ
ٱ – разработка мероприятий
◊ – отчет

ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Пример карты размещения рисковых вероятностей по организационной структуре предприятия
Виды рисков Структурные отделения внутренние внешние Бухгалтерия Отдел продаж Отдел послепродажного обслуживания Общий отдел Покупатели Поставщики
Организационные риски

Предпринимательские риски

Коммерческие риски

Кредитные риски

Финансовые риски

Природные риски

Человеческие риски

Риски смешанного типа



11
11

Список литературы

Список использованных источников
1 Ермаков, В.П. Менеджмент для студентов вузов / В.П. Ермаков, З.Г. Маклев. Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 184 с.
2 Хохлов, Н.В. Управление риском / Н.В. Хохлов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 170 с.
3 3 Гранатуров, В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения / В.М. Гранатуров. – М.: Дело и Сервис, 1999. – 125 с.
4 Бартон, Л. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься / Л. Бартон, Г. Шенкир, Л. Уокер. – М.: Вильямс, 2003. – 433 с.
5 Производственный менеджмент: учебник / С.Д. Ильенкова [и др.]; под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 583 с.
6 Балабанов, И.Т. Риск – менеджмент / И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 247 с.
7 Риск-менеджмент: учеб. пособие / Н.Н. Малашихина [и др.]; под ред. Н.Н. Малашихина. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 320 с.
8 Бизнес-планирование: учеб. пособие / В.З. Черняк [и др.]; под ред. В.З.Черняка. – М.: РДЛ, 2003. – 272 с.
9 Ермаков, В.П. Менеджмент для студентов вузов / В.П. Ермаков, З.Г. Маклев. Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 184 с.
10 Вяткин, В. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом / В. Вяткин, Дж. Хэмптон, А. Казак. – М.: Перспектива, 2002. – 215 с.
11 Куликова, Е.Е. Управление рисками. Инновационный аспект. Бератор-паблишинг, 2008.
12 Ласкина, Л.Ю. Современные аспекты классификации рисков при оценке деятельности производственного предприятия / Л.Ю.Ласкина // Финансы и кредит. – 2007. – №4. – С. 63-68.
13 Найт, Ф.Х. Риск, неопределенность и прибыль / Ф.Х. Найт. – М.: Дело, 2003. – 210 с.
14 Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие.- М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2002.- 520 с.
15 Основы менеджмента: учеб. пособие / В.Д.Сухов [и др.]; под ред. В.Д. Сухова. – М.: Академия, 2003. – 192 с.
16 Гранатуров, В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения / В.М. Гранатуров. – М.: Дело и Сервис, 1999. – 125 с.
17 Панюшкина, С. Практика. Управление рисками. Что такое не везет, и как с этим бороться. / С. Панюшкина // ИнвестГазета. – 2004. – №8. – С. 6-10.
18 http://www.tts.ru/contacts/autocenters/
19 База данных "Контрагент": Отчетность компаний //https://www.k-agent.ru/
20 Менеджмент качества в автомобилестроении// [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.kpms.ru/Standart/ISO_Automotive.htm.
21 Менеджмент качества в автомобилестроении// [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.kpms.ru/Standart/ISO_Automotive.htm.
22 Козлов П.М. ИСО 9001:2015 Пояснения. Интерпретация требований. Руководство по внедрении // М.: KPMS.2016 . – 221 с.
23 Руководство по планированию перехода на версию ИСО 9001:2015. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://isotc.iso.org/livelink/livelink/open/tc176SC2public.
24 Топ-10. Авторынок Удмуртии [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.udm-info.ru/articles/economics/27-01-2016/avtorinok.html. Проверено 10.01.2017.
25 http://www.udm-info.ru/articles/economics/27-01-2016/avtorinok.html.
26 Альгин, А.П. Анализ, оценка и менеджмент риска / А.П. Альгин. – СПб.: СЗАГС, 2002. – 200 с.
27 Хохлов, Н.В. Управление риском / Н.В. Хохлов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 170 с.
28 Митрошкина Т.А., Дмитриев А.Я., Лаптев Н.И., Богатеев Г.Г. СОВРЕМЕННЫЕ ИННОВАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ СТРУКТУРИРОВАНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ // Вестник Казанского технологического университета. 2014. Т. 17. № 8. С. 330-332. http://elibrary.ru/download/elibrary_21591277_90263039.pdf.
29 Балдин К.В. Риск-менеджмент / К.В. Балдин. – М.: Эксмо, 2006. – 368 с.
30 Капустина Н.В., Крюкова О.Г. Федосова Р.Н. Новая методика оценки рисков деятельности предприятия // Менеджмент в России и за рубежом №4 год – 2008.
31 Международные стандарты управления рисками/ Учебно-методическое пособие [Электронный ресурс] http://safbd.ru/sites/default/files/mezhdunarodnye_standarty_upravleniya_riskami_uchebno-metodicheskoe_posobie.doc.
32 Бартон, Л. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься / Л. Бартон, Г. Шенкир, Л. Уокер. – М.: Вильямс, 2003. – 433 с.
33 Балабанова Н.В. Методические подходы к организации риск- менеджмента на предприятии // Современные наукоемкие технологии - №2 -2009.
34 ISO / IEC 31010 «Управление рисками. Методы оценки рисков».
35 ГИД по внедрению DMS RENAULT в дилерской сети // Компания «Сервисы и Технологии РУС».
36 ГОСТ Р ИСО 9000-2015 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Дата актуализации: 01.12.2016.
37 ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Система менеджмента качества. Требования. М.: Изд-во стандартов, 2015 г.
38 Руководство по планированию перехода на версию ИСО 9001:2015. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://isotc.iso.org/livelink/livelink/open/tc176SC2public.

Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00543
© Рефератбанк, 2002 - 2024