Пути совершенствования системы аттестации персонала ( на примере ООО "МедТехКомплект")

Введение
Глава 1. Теоретические основы аттестации персонала в организации
1.1. Понятие и сущность аттестации персонала
1.2. Этапы и методы проведения аттестации персонала
1.3. Оценка эффективности проведения аттестации персонала
Глава 2. Анализ деятельности компании ООО «МедТехКомплект»
2.1. Краткая характеристика и организационная структура компании
2.2. Структура и состав кадров компании
2.3. Анализ системы аттестации работников компании
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы аттестации персонала компании ООО «МедТехКомплект»
3.1. Нормативно-методическая база аттестации работников компании
3.2. Алгоритм проведения процедуры аттестации в компании
3.3. Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Заключение
Список литературы
Приложение

Соблюдаются стандарты работы с клиентами Качество соответствует предъявляе
мым требовании
ям, ошибки встречаются редко и исправляются самосто
ятельно Работа выполняется качественно, но иногда приходится проверять работу Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки Объем выполняемых работ Работа выполняется сверх плана Работает быстро, выполняет плановые показатели Работа вы
полняется в запланиро
ванном объеме Работает медленно, необходимо «подгонять» Работает медленно. Не справляется с запланирован
ным объемом Профессиональные знания Сотрудник обладает знаниями сверх данной должности Сотрудник обладает знаниями, необходимыми для данной должности Хорошо понимает свои обя
занности, знания, ред
ко требуют
ся разъясне
ния руково
дителя Не всегда хватает знаний, многие вопросы необходимо дополнительно разъяс
нять Не хватает знаний для выполнения обязанностей. Плохо понимает свою работу
Продолжение табл. 3.7
Умение контролиро
вать эмоции Всегда сохраняет выдержку и позитив
ное отноше
ние к работе и клиентам Умение держать себя в руках в стрессовых ситуациях Хорошо работает как в обычной, так и стрессовой ситуации, Ровное, спокойное отношение к работе и коллегам, а также клиентам Постоянное недовольство и недоброжелательное отноше
ние к коллегам и клиентам создают напряженность Умение решать сложные ситуации Умение принимать решения и самостоя
тельно найти выход из сложившейся ситуации Самостоятельно умеет найти выход из сложной ситуации. Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвечает за них Предпочи
тает не принимать решений по сложной ситуации, часто про
сит совета руководите
ля Избегает при
нимать реше
ния и отвечать за них, самосто
ятельные ре
шения слож
ных ситуаций только усугуб
ляют положе
ние Умение слушать Умеет правильно услышать и понять информацию Вниматель
но слушает, умеет задавать уточняю
щие вопросы Вниматель
но слушает то, что ему говорят, и стремится понять Если что-то не понял, то не уточняет, а добавляет собствен
ную интер
претацию Не слушает, часто перебивает. Устные коммуника
ции Умеет аргументированно убедить в своей правоте Умение выразить свои мысли точно и ясно Очень хорошо излагает свои мысли, Умеет разъяснить свою позицию, но иногда возникают сложности, чтобы логично доказать свою точку зрения С трудом излагает свои мысли, обижается, если начинают задавать уточняющие вопросы
Оценка менеджера по продажам медицинского оборудования в первую очередь основывается на поведении. Чтобы оценка была полной и объективной, необходимо основываться на конкретных примерах поведения. Нужно вспомнить реальные случаи, в которых работник особенно профессионально и ярко проявил себя по отношению к клиентам, коллегам, например, что помогло ему добиться высоких результатов, когда он получал благодарности, когда был горд собой или просто очень доволен своей работой. Поэтому необходимо выделить те компетенции, которые претерпели значительное улучшение в результате предпринятых действий по их развитию за истекший период.
Соответственно, теперь нужно сгруппировать и проранжировать критерии на основе модели компетенций (табл. 3.3). Для менеджера по продажам это будет выглядеть следующим образом:
1. Профессиональные компетенции:
профессиональные знания;
качество работы;
объем работы.
2. Установление и поддержание партнерских отношений:
дисциплина;
умение решать сложные ситуации.
3. Ориентированность на клиента:
устные коммуникации;
умение контролировать эмоции;
умение слушать.
Оценка компетенций менеджера по продажам осуществляется следующим образом:
Профессиональные знания и качество работы оценивается на основе знаний технических характеристик продукции компании ООО «МедТехКомплект», количества ошибок, выполнении стандартов работы с клиентами.
Объем работы. У менеджеров по продажам 6% премии зависят от объема продаж. Этот показатель за месяц должен превышать 66%.
Качество работы. Оценивается время, которое менеджер по продажам тратит на поствызывную обработку звонка – не более 40 минут в день. Оценивается время постановки клиента на ожидание – не более 30 секунд на каждую постановку.
Умение решать сложные задачи. Если клиент после консультации не готов сделать заказ, менеджер по продажам должен предложить ему перезвонить в удобное клиенту время (таким образом, происходит удержание клиента).
Дисциплина. Учитываются как опоздания на работу, так и своевременное возвращение с обеденных перерывов – не более 20 минут суммарно за месяц.
Ориентированность на клиента. Звонки выборочно прослушиваются, и ставится оценка в специальном оценочном листе.
Все эти показатели должны отражаться в оценочном листе, т.е. в конце периода подсчитывается средний годовой результат менеджера по продажам, и данные заносятся в итоговый оценочный лист, и именно выполнение этих целей является решающим в профессиональной оценке работников компании ООО «МедТехКомплект».
Менеджер по продажам самостоятельно заполняет некоторые пункты оценочной формы, в частности:
достижения (получил благодарность от клиента, получил 100% оценку за месяц за прослушанные звонки и т.д.);
индивидуальный план развития (в каком направлении менеджер по продажам хотел бы развиваться).
Оценочную форму на менеджера по продажам заполняет его непосредственный руководитель, далее форма подписывается менеджером по персоналу и руководителем отдела по работе с клиентами.
После этого проводится оценочное собеседование, на котором присутствует менеджер по продажам, его руководитель и менеджер по персоналу. В процессе беседы обсуждаются результаты работы за прошедший год. Если на сотрудника приходили жалобы, они также фиксируются в оценочном листе и влияют на итоговую оценку.
Плановая аттестация проводится один раз в год по приказу генерального директора компании ООО «МедТехКомплект». Список должностей, подлежащих аттестации утверждается приказом генерального директора не менее чем за один месяц до ее проведения. Аттестации подлежат все работники, принятые на работу в компанию не позднее 30 сентября года, за который проводится аттестация.
Аттестацию, как правило, проводит непосредственный руководитель работника. В отдельных случаях на аттестационное интервью может приглашаться вышестоящий руководитель. Если работник был переведен на новую должность, и у него поменялся руководитель, то аттестацию проводит тот руководитель, у которого работник проработал большую часть аттестуемого периода. Также допускается участие руководителей как по предыдущей, так и по новой должности.
Для сотрудников, получивших в ходе аттестации общую оценку «неудовлетворительно» назначается повторная процедура аттестации в течение трех месяцев после утверждения результатов. По приказу генерального директора может быть назначена внеплановая аттестация для всего персонала, отдельной категории сотрудников или отдельного сотрудника.
3.3. Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий
При оценке экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала в компании ООО «МедТехКомплект» (принятии решения об экономической целесообразности осуществления проекта, выборе лучшего варианта) могут быть использованы следующие обобщающие показатели:
1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или чистая приведенная стоимость (NPV), определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.
Если в течение расчетного периода не происходит инфляционного изменения цен или расчет производится в базисных ценах, то величина ЧДД для постоянной нормы дисконта (Эинт) вычисляется по формуле:
Эинт = ЧДД = ∑ (Rt – Зt) * 1/(1+Е)t, (13)
где: Rt – результаты, достигаемые на t-м шаге расчета;
Зt – затраты, осуществляемые на том же шаге,
Т – конечный шаг
(Rt – Зt) = Эt – эффект, достигаемый на t-м шаге.
На практике часто пользуются модифицированной формулой для определения ЧДД. Для этого из состава Зt исключают капитальные вложения и обозначают через:
Кt – капиталовложения на t-м шаге;
К – сумма дисконтированных капиталовложений, т. е.
К = ∑ Кt * 1/(1+Е)t. (14)
Тогда вышеприведенная формула ЧДД примет вид:
ЧДД = ∑ (Rt – Зt) * 1/(1+Е)t – К, (15)
где: Зt – затраты на t-м шаге без учета капитальных вложений.
Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта), и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.
Если ЧДД отрицательный, то проект считается неэффективным, т. е. убыточным для инвестора.
2. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений:
ИД = 1 / К * ∑ (Rt – Зt) * 1/(1+Е)t (16)
где: К – приведенные капитальные вложения.
Индекс доходности тесно связан с ЧДД. Он строится из тех же элементов, и его значение связано со значением ЧДД: если ЧДД положителен, то ИД > 1, и наоборот.
Если ИД > 1, проект эффективен, если ИД < 1 – неэффективен.
3. Срок окупаемости (Т) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным.
Срок окупаемости определяется исходя из следующего условия:
Т = min t., при котором, ∑ (Rt – Зt)* Е = К,
где: t – временной интервал, за пределами которого ЧДД становится неотрицательным.
4. Рентабельность инвестиций (PI), которая определяется по следующей формуле:
PI = ∑ PI = (Rt – Зt)* Е/ Кt (17)
Проект считается приемлемым при значении  PI > 1. В противном случае его следует отвергнуть, как не обеспечивающий заданный параметр рентабельности.
Для расчета эффективности предлагаемых мероприятий по приведенным выше показателям нам необходимы следующие данные:
Rt – прибыль, полученная за период расчета;
Зt – затраты, осуществляемые за тот же период;
Т – период времени;
Кt – капиталовложения.
На организацию предложенных мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала в компании ООО «МедТехКомплект» необходимо осуществить ряд затрат (табл. 3.8).
Таблица 3.8
Затраты на реализацию мероприятий в течение рассматриваемого периода
Статьи затрат Суммы затрат, тыс. руб. Оплата труда менеджера по персоналу 420,7 Подготовка документации для проведения аттестации персонала 26,1 Разработка критериев постановки целей работников компании 52,6 Продолжение табл. 3.8
Разработка модели компетенций 91,9 Интерпретация полученных ответов по оценке руководителей, составление целей и планов 18,8 Подготовка отчетов по аттестации работников компании 48,4 Итого 658,5
Допустим, что мероприятия по совершенствованию системы аттестации работников компании ООО «МедТехКомплект» внедрены в течение 2012 года. Тогда Т = 1 год.
Показатель Кt рассчитан из суммы затрат на подготовку документации для проведения аттестации персонала, затрат на разработку критериев оценки работников компании, затрат на интерпретацию полученных ответов по оценке руководителей, затрат на разработку модели компетенций и расчеты оценки работников компании, затрат на подготовку отчетов по проведению аттестации работников компании ООО «МедТехКомплект»:
Кt = 237,8 тыс. руб.
Исходя из этого Зt будут суммой затрат на реализацию предложенных мероприятий (за исключением оплаты труда менеджеров по персоналу) за период и Кt: Зt = 237,8 + 420,7 * 1 = 658,5 тыс. руб.
На основании того, что компания ООО «МедТехКомплект» развивается, а также будет проведен ряд мер по совершенствованию системы аттестации персонала, за счет которого должна повыситься производительность труда, можно предположить, что прибыль в компании увеличится по отношению к рассматриваемому периоду 2011 г (табл. 3.9).
Таблица 3.9
Прогноз увеличения прибыли компании в 2012 году
Период Объем продаж, тыс. руб. Чистая прибыль, тыс. руб. 2010 год 524016,24 46075,05 2011 год 526410,18 47314,23 2012 год 552730,69 - С учетом проведения предложенных мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала, планируется повысить объем продаж компании ООО «МедТехКомплект» на 5% по сравнению с 2011 годом (табл. 3.10).
Таблица 3.10
Плановые производственные расходы на 2011 год
Показатель Постоянные расходы, тыс. руб. Переменные расходы, тыс. руб. Всего, тыс. руб. Заработная плата 33683,951 8322,624 42006,58 Аренда 2400 - 2400 Амортизация 5000 - 5000 Электроэнергия 3460 1700 5160 Ремонт и обслуживание оборудования 30 150 180 Итого 44573,951 10172,624 54746,58
Плановые платежи налога на прибыли составляют 20%, отчисления в ФОТ составляют 14,2%, отсюда следует:
Чистая прибыль 2011 = 552730,69 – 552730,69 * 0,2 – 42006,58 * 0,142 – 54746,58 = 381473,04 тыс. руб.
Отсюда следует:
Rt = 381473,04 * 1,2 = 457767,65 тыс. руб.
Исходя из прогнозируемой инфляции в течение рассматриваемого периода, коэффициент дисконтирования можно определить в размере 12%. Следовательно, норму дисконта можно рассчитать: 1/(1+Е) = 1/(1+0,12) = 0,892857
Подсчитаем значение суммы дисконтированных капиталовложений:
К = ∑ Кt * 1/(1+Е)t = 237,8 * 0,892857 = 212,32 тыс. руб.
Подготовив все необходимые данные, оценим эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала в компании:
ЧДД = ∑(Rt – Зt) * 1/(1+Е)t – К = (457767,65 – 658,5) * 0,892857 – 212,32 = 407920,78 тыс. руб.
ЧДД положителен, следовательно, проект эффективен.
ИД = 1 / К * (Rt – Зt) * 1/(1+Е)t = 1 / 212,32 * (457767,65 – 658,5) * 0,892857 = 1922,23 тыс. руб.
Показатель ИД значительно больше 1, что показывает высокую эффективность проекта.
Рассчитаем срок окупаемости.
Для этого необходимо рассчитать следующие показатели:
К = (Rt – Зt) * Е = (457767,65 – 658,5) * 0,12 = 54853,1 тыс. руб.
ЧДД = (Rt – Зt) * 1/(1+Е)t – К = (457767,65 – 658,5) * 0,892857 – 54853,1 = 353280 тыс. руб.
Поскольку показатель не отрицателен, можно сделать вывод, что 1 год – это достаточный период окупаемости предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала в компании ООО «МедТехКомплект».
Рассчитаем рентабельность инвестиций.
PI = (Rt – Зt) * Е/ Кt = (457767,65 – 658,5) * 0,12 / 237,8 = 230,67 тыс. руб.
Проект считается эффективным, т.к. значение  PI > 1.
Выводы
Проведение аттестации персонала должно осуществляться строго в соответствии с «Положением об аттестации работников», утвержденным в компании ООО «МедТехКомплект» приказом № 204-ОБ/10 от 26 ноября 2010 г.
Механизм совершенствования процедуры проведения аттестации в компании ООО «МедТехКомплект» основывается на реализации следующих этапов:
Оценка достижения целей.
Оценка компетенций.
Выставление итоговой аттестационной оценки.
Проведенные расчеты показали, что предложенные мероприятия имеют очень высокую экономическую эффективность.
Таким образом, мероприятия по совершенствованию системы аттестации персонала компании ООО «МедТехКомплект» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы, а также сформировать рациональный подход к управлению персоналом организации.
Заключение
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует предприятие, т.е. насколько эффективно используются ресурсы организации. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы предприятия в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки.
Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему аттестации и оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Основными целями совершенствования системы аттестации являются:
повышение эффективности деятельности сотрудников и компании в целом;
выявление выдающихся сотрудников;
развитие и поддержание культуры предоставления конструктивной обратной связи;
установление единого стандарта оценки для всех сотрудников компании;
наделение сотрудников компании ответственностью за собственное развитие и развитие своих подчиненных.
Соответственно, система аттестации повышает эффективность управления персоналом организации через следующие аспекты:
Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности;
Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;
Планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы аттестации. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий. Во-первых, система аттестации и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.
Система аттестации персонала должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. Создать систему аттестации персонала, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько подходов к оценке персонала, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов).
В ходе выполнения данной дипломной работы проведено исследование основных направлений деятельности компании ООО «МедТехКомплект». Проведен анализ организационной структуры и кадрового состава компании, а также выявлены проблемы в системе аттестации персонала.
На основе данного анализа разработаны рекомендации по совершенствованию системы аттестации работников компании ООО «МедТехКомплект». По их реализации можно сделать следующие выводы.
Предложенная система аттестации работников компании дает следующие преимущества руководителям:
Возможность управлять развитием своих сотрудников и определять его направление исходя из глобальных задач отдела или подразделения.
Понимание потенциала своей команды.
Помощь в постановке четких целей и принятие этих целей сотрудниками.
Поддержку в разработке планов развития сотрудников с четкой привязкой к целям на будущий период.
Возможность обсуждения потенциала своей команды с коллегами (взгляд со стороны) и, как следствие, разработка эффективного плана развития.
Для сотрудников компании система аттестации имеет следующие преимущества:
Регулярное, систематическое обсуждение результатов своей деятельности.
Конструктивная обратная связь со стороны руководителя и понимание того, как руководитель видит сильные стороны сотрудника и области его развития.
Четкое понимание результатов, к достижению которых надо стремиться.
Прозрачность и объективности оценки результатов деятельности.
Возможность управлять процессом собственного развития.
Для подтверждения экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала в компании ООО «МедТехКомплект», в работе были рассчитаны следующие показатели:
Первый показатель – Чистый дисконтированный доход (ЧДД). Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. В данном проекте ЧДД равен 407920,78 тыс. руб., показатель положительный, что говорит об эффективности предлагаемого проекта.
Индекс доходности (ИД) позволяет определить не абсолютную, а относительную характеристику эффективности инвестиций. Индекс рентабельности инвестиций отвечает на вопрос: каков уровень генерируемых проектом доходов, получаемых на одну единицу капитальных вложений. В нашем случае, ИД равен 1922,23 тыс. руб.
Коэффициент рентабельности инвестиций – финансовый показатель, характеризующий доходность инвестиционных вложений. При расчетах данного показателя был получен следующий результат: PI = 230,67.
Таким образом, предложенные мероприятия будут эффективны. Об этом говорят положительные значения рассчитанных показателей. Также при расчетах, необходимых для определения срока окупаемости проекта, выявлено, что за один год проведения мероприятий затраты полностью окупятся.
Список литературы
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Маркет ДС, 2009. – 303 с. («Университетская серия»)
Алексеева Т. Оцениваем уровень компетентности // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №1. – С. 64-71.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2010. – 224 с.
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб: Питер, 2008. – 256 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2007. – 445 с.: (Серия «Теория и практика менеджмента»).
Борисова Е., Стрельникова И. Аттестация длиною в год // Персонал-Микс – 2006. – № 2 (15). – С.39-47
Бузырев В.В., Гусарова М.С., Чикишева Н.М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. – 128 с.
Бурякова Е. Модель профессиональных компетенций сотрудников на службе конкурентоспособности организации // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.ubo.ru/analysis/?cat=1&pub=1864
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 424 с.
Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций. – М.: А-Приор, 2009. – 168 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
Дугина О. Место оценки персонала в кадровой работе // Кадровый вестник – № 2. – 2007. – С. 66-74
Жаворонкова А.В. Проведение оценки и аттестации сотрудников // Управление развитием персонала. – 2009. – № 2. – С. 49 – 57.
Закаблуцкая Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. – СПб.: Речь, 2009. – 238 с.
Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления, которые реально работают на практике. – 2-е изд. – М.: Изд-во Эксмо, 2008. – 304 с. (Бизнес-бестселлер)
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 236 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КноРус, 2010. – 368 с.
Лайл М. Спенсер-мл., Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. / Пер.с англ. – М.: HIPPO, 2006. – 384 с.
Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. – 2-е изд., стер. – М.: ОМЕГА-Л, 2008. – 252 с.
Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2009. – 272 с.
Никифорова Н.А, Управление персоналом. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2010. – 512 с.
Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. – М.: Экзамен, 2009. – 464 с.
Потемкин В.К. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2010. – 370 с.
Рогожин М.Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 324 с.
Рощина А. Основания для выбора модели компетенций // «Кадровый вестник» 2009, № 11 // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.superclub.ru
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер. – 2009. – 320 с.
Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009 – 336 с. – (Учебный курс: кратко и доступно)
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. М.:Эксмо, 2007. – 624 с.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2010. – 712 с.
Фомбан Ч. Дж. Стратегическое управление человеческими ресурсами // Курс МВА по менеджменту. / Под ред. Алена Р. Коэна. – М., 2006. – 365 с.
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям / Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2006. – 224 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
Челиков В, Кузнецова Т. Ранжирование – средство управления развитием персонала // Персонал Микс – №3(10) – 2007. – С. 43-49.
Чеховских И.А. Управление персоналом. В вопросах и ответах. – М.: Эксмо, 2010. – 154 с.
Приложение
Аттестационный лист, применяемый в компании ООО «МедТехКомплект»
ФИО
Подразделение
Должность
Возраст: Структура подчинения:
Общий стаж работы (лет): кому подчиняется:
Стаж работы в компании (лет): кол-во сотр. в подчинении:
Образование и повышение квалификации

Учебное заведение Год Специальность
Должностные обязанности Выполнение
12345 Примечание 1 2 3 4 5 Средний балл
Проекты Выполнение
12345 Пояснения 1 2 Средний балл
Качества Оценка 12 3 4 5 1. Ответственность Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя 2. Работоспособность Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок. 3. Коммуникабельность Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации. 4. Готовность к труду Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат. 5. Знание работы Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе. 6. Лидерский потенциал Умение организовать и мотивировать работу подчиненных. 7. Личная инициатива Готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе. 8. Решительность Способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения. Средний балл Подпись: Ген. директора Непосредственного рук.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2010. С. 348
Потемкин В.К. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2010. С. 206
Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. – 2-е изд., стер. – М.: ОМЕГА-Л, 2008. С.171-172
Закаблуцкая Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. – СПб.: Речь, 2009. С. 151
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КноРус, 2010. С. 84
Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций. – М.: А-Приор, 2009. С. 144
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб: Питер, 2008. С. 35
Борисова Е., Стрельникова И. Аттестация длиною в год // Персонал-Микс – 2006. – № 2 (15). – С.42-43
Челиков В, Кузнецова Т. Ранжирование – средство управления развитием персонала // Персонал Микс – №3(10) – 2007. – С. 44.
Никифорова Н.А, Управление персоналом. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2010. С. 116
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Маркет ДС, 2009. С. 88
Бурякова Е. Модель профессиональных компетенций сотрудников на службе конкурентоспособности организации // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.ubo.ru/analysis/?cat=1&pub=1864
Рощина А. Основания для выбора модели компетенций // «Кадровый вестник» 2009, № 11 // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.superclub.ru
Лайл М. Спенсер-мл., Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. / Пер.с англ. – М.: HIPPO, 2006. С. 96-97
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. С. 329
Чеховских И.А. Управление персоналом. В вопросах и ответах. – М.: Эксмо, 2010 С. 102-103
2
Генеральный директор
Коммер-
ческий отдел
Бухгалте-
рия
Отдел сертификации
Отдел маркетин-
га
Отдел направления анестезиологии
Отдел функциональной диагностики
Отдел лабораторной диагностики
Отдел сервисного обслуживания
Отдел продаж
Склад
Отдел кадров