Вход

Разработка стратегии развития предприятия "Медком-СПб"

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 192353
Дата создания 2012
Страниц 93
Источников 36
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 340руб.
КУПИТЬ

Содержание


Введение
1. Теоретические основы разработки стратегии развития предприятия
1.1.Стратегия развития предприятия: сущность и основное содержание
1.1.1.Содержание стратегии развития предприятия
1.1.2.Типология стратегий развития предприятия
1.1.3.Виды и особенности стратегии дифференциации
1.2.Процесс стратегического анализа и выбора
1.2.1.Этапы стратегического анализа
1.2.2.Анализ ресурсов предприятия
1.2.3.Анализ окружения предприятия
1.2.4.Основные методы стратегического анализа
1.2.5.Процесс выбора стратегии
1.3.Процесс стратегического планирования и прогнозирования
Глава 2. Стратегический анализ деятельности предприятия «Медком-СПб»
2.1. Общая характеристика финансово-экономических показателей деятельности предприятия «Медком-СПб»
2.2. PEST-анализ и анализ текущей стратегии предприятия «Медком-СПб»
2.3. Изучение внешней и внутренней среды. SWOT-анализ предприятия «Медком-СПб»
Глава 3. Разработка основных направлений стратегии развития предприятия «Медком-СПб»
3.1. Выбор стратегии развития предприятия «Медком-СПб»
3.2. Разработка комплекса мер развития для предприятия «Медком-СПб»
3.3. Прогнозная оценка эффективности и контроль стратегии развития
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Фрагмент работы для ознакомления

Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов предприятием «Медком-СПб». Кроме этого, следует выделить основные факторы, которые могут негативно повлиять на сбыт продукции и возможные действия предприятия для преодоления угроз (см. табл. 2.15).Таблица 2.15Факторы угрозы предприятия «Медком-СПб»Факторы, которые могут оказать негативное влияние на сбыт продукцииПредполагаемые действия предприятияРост цен на импортные материалы, не производящиеся в России, что потребует поднятия цен на готовую продукциюПринятие решения о коррекции цен на готовую продукцию с оглядкой на действия остальных игроков рынка, с возможной частичной потерей доходности ради сохранения доли рынка (поскольку колебание цен на импортные материалы носит циклический характер, такая политика позволит «отыграть» потерю доходности в период спада цен на эти материалы)Увеличение расходов на рекламу своей продукции со стороны основных конкурентовУменьшение числа производимых и реализуемых видов продукции за счет построения системы «зонтичных» брендов, увеличение рекламной поддержки основного брендаПоявление на рынке новых инновационных продуктов предприятий-конкурентовВвод в действие новых мощностей с новыми инновационными продуктами, встраиваемыми в имеющуюся линейку бренда.Расширение числа групп продукции, выпускаемой под основным брендом компании, в т.ч. за счет производственного аутсорсинга В заключение данной главы можно выделить основные факторы конкурентоспособности предприятия «Медком-СПб» (по мере убывания их значимости):- наличие известности основных моделей, составляющих основу продуктового портфеля, некоторые из которых начали выпускаться еще с 2006 г.;- осуществление значительных инвестиций в развитие производства, начиная с 2006 года и по сей день, в результате чего в 2012 году компания будет иметь самые современные основные средства;- наличие квалифицированного инженерного персонала, обусловленное возможностью его привлечения из наиболее известных специализированных ВУЗов и средних технических и медицинских учебных заведений Санкт-Петербурга и Москвы;- известность самогопредприятия «Медком-СПб».В то же время требуется оптимизировать финансовое состояние предприятие (в том числе уменьшение дебиторской задолженности) для полноценного и бесперебойного соблюдения сроков инвестиционной программы, предусмотреть механизмы минимизации рисков внешней среды, усилить имиджевую работу и расширять территориальный охват рынка.Глава 3. Разработка основных направлений стратегии развития предприятия «Медком-СПб»3.1. Выбор стратегии развития предприятия «Медком-СПб»Наложение полученной в предыдущей главе дипломной работы информации на «матрицу возможностей по рынкам и товарам» И. Ансоффа(сетка развития рынка и товара) позволяет сформулировать следующие принципы использования рыночных возможностей для предприятия «Медком-СПб»:Принципы по отношению к размерам и структуре рынка: расти вместе с рынком (предполагается, что рост рынка обусловлен факторами, которые не нужно специально обеспечивать, т.е. рынок растет как бы «сам по себе», а предприятие «Медком-СПб» должно следовать за его ростом, увеличивая свою долю рынка); расширять рынок (предприятие «Медком-СПб»само должно обеспечить рост рынка за счет реализации новых групп продукции (например, продукция для государственных учреждений, для крупных корпоративных клиентов), групп покупателей, регионов сбыта в России и стран СНГ.);освоить максимально полную номенклатуру товаров по каждому реализуемому типу продукции; улучшать свои показатели путем вертикальной интеграции (с производителями комплектующих и посредниками); Принципы выбора ведущих факторов обеспечения спроса: ориентация на существующий уровень цен; ориентация на новизну продукции и послепродажное обслуживание (например, горячая линия); ориентация на специальные формы оплаты и ценообразования для посредников (кредит, рассрочка, скидки и т.п.); Принципы выбора степени активности маркетинга по отношению к потребителю:ориентация на адаптацию к спросу на мультимониторныедиагностические системы и расходные изделия медицинского назначения; ориентация на увеличение спроса на специальную продукцию (комплексное обслуживание по индивидуальные запросы организаций медицинской сферы); Принципы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры:проведение заблаговременных преобразований организационной структуры и ассортимента реализуемой продукции на основе предвидения будущего путем анализа слабых сигналов, скрытых факторов и т.п.; Принципы выбора типа реакции на изменение рыночной конъюнктуры: изменение объемов продаж; изменение номенклатуры продукции; Принцип формирования и сохранения индивидуальности предприятия«Медком-СПб»: специфические способы изменения характеристик продукции (при договоренности с клиентами или способов сбыта при их модификации, совершаемые так, чтобы в этих изменениях просматривалась индивидуальность предприятия «Медком-СПб»).По результатам проведенного стратегического анализа предприятия «Медком-СПб» рекомендуется выбрать комбинированную стратегию концентрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру. Комбинация этих стратегий будет включать стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности предприятия «Медком-СПб» в рамках данной стратегии представлены в табл. 3.1.Стратегия усиления позиции предприятия «Медком-СПб» должна включать следующие основные действия:позиционирование – необходимо придать особое место предприятию «Медком-СПб» в сознании целевых потребителей: высокое качество продукции; сертифицированное по международным стандартам производство; брендинг – существующие наименование «Медком-СПб» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие предприятия в различных мероприятиях, в специализированных выставках России и ближнего зарубежья (страны СНГ), активное присутствие в интернет-пространстве и рекламном пространстве Таблица 3.1Основные мероприятия предприятия «Медком-СПб» в рамках стратегии концентрированного роста№ п/пМероприятия Стратегия развития товара1Расширение ассортимента продукции всех типов2Поиск новых поставщиков материалов и комплектующих3Повышенные гарантийные обязательства4Ценовая политикаСтратегия развития рынка5Расширение территориального охвата 6Формирование и усиление имиджа7Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов 8Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективныеСтратегия усиления позиции9Позиционирование10Брендинг11Повышение компетенций персоналаНу и, безусловно, главную ценность для любого предприятия представляют постоянные клиенты. Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов.Успешное развитие предприятия «Медком-СПб» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц.Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении предприятие «Медком-СПб» уступает некоторым конкурентам на рынке.Первым этапом в совершенствовании имиджа предприятие «Медком-СПб» должен быть выбор оптимального подхода к формированию имиджа. Как показал анализ, существует несколько маркетинговых подходов. Остановимся на этих возможных подходах к имиджу: функциональном, при котором выделяются разные его типы, исходя из разного типа функционирования;контекстном, при котором эти типы мы находим в разных контекстах реализации;сопоставительном, при котором имеет место сравнение близких имиджей. Но особый интерес, в контексте нашего объекта и предмета исследования и практических задачах, поставленных перед предприятием «Медком-СПб», представляет функциональный подход.Следующий шаг самый трудный - определение стандартов совершенства, разработка всестороннего плана по созданию имиджа предприятия «Медком-СПб»и выполнение его в определенные сроки. Для реализации стратегии усиления позиции требуется более активная работа в области брендинга и позиционирования, т.е. формирования деловой репутации и создания устойчивых позиции в восприятии предприятия и его товаров в сознании целевых потребителей. На наш взгляд, этому будет способствовать имиджевая работа. План по созданию имиджа предприятия «Медком-СПб» должен состоять из четырех основных частей:• создания фундамента;• внешнего имиджа;• внутреннего имиджа;• неосязаемого имиджа. Осязаемый имидж: то, что покупатели могут увидеть, понюхать, услышать, потрогать и попробовать (продукция, здания, офисы, кабинеты, внешний вид сотрудников компании, прежде всего, при выполнении представительских функций и т.д.).Неосязаемый имидж: ответная реакция клиента на осязаемое, на обслуживание и отношение к нему сотрудников предприятия, сервис.Внутренний имидж: атмосфера внутри предприятия и коллектива, позитивное и негативное отношение сотрудников к руководителям и политике предприятия, которая выражается, прежде всего, в степени преданности сотрудников своей фирме.Внешний имидж: воздействие первых трех факторов плюс общественное мнение (или мнение партнеров по бизнесу) о предприятии «Медком-СПб», формируемое рекламной кампанией, РR-средствами и качеством продукции.Для каждого элемента плана по созданию имиджа можно выделить свои ключевые моменты.1.Закладка фундамента: определение ценностей, целей, принципов и философии, на которых будет покоиться все здание плана. Без поддержки прочными балками, закрепленными в надежном фундаменте, план обречен на неудачу. Без фундамента все остальное не имеет смысла. Чтобы здание выдержало сильное землетрясение, оно должно составлять неразрывное целое с прочным фундаментом. Чтобы выжить в самых трудных ситуациях, магазин, бизнес, корпорация, страна должны покоиться на надежном основании. Так же как для фундамента здания существуют свои специфические требования, так и для построения фундамента успешного предприятия требуются особые ингредиенты. Вот они:- Принципы;- Положение о цели создания предприятия;- Корпоративная философия;- Долгосрочные цели предприятия;- Стандарты.Пренебрежение этими пятью составляющими означает только одно - неизбежное крушение. Если предприятие «Медком-СПб» действительно хочет построить положительный имидж, она должна осознать свойства строительных материалов, используемых при закладке фундамента, развить их, использовать и хранить им верность, хотя можно со временем их несколько модифицировать.Поэтому, руководство предприятия «Медком-СПб» должно сформулировать принципы деятельности, корпоративную философию, включая миссию и программное заявление, которые в настоящее время отсутствуют у компании и стандарты обслуживания, которые должны постоянно совершенствоваться. Необходимо данные положения донести до сознания каждого сотрудника.2. Внешний имидж:• Качество продукции (в данном отношении компания не уступает и даже превосходит основных конкурентов);• Осязаемый имидж - воздействие на пять чувств (необходимо уделить внимание на одежду персонала, транспорт и документы (внешних и внутренних характеристик). • Реклама (необходимо более активно использовать рекламный ресурс, сеть интернет, печатные СМИ) – в этом отношении предусмотрено проведение рекламной кампании.• Отношение персонала к работе и его внешний вид.3.Внутренний имидж:• Финансовое планирование;• Кадровая политика компании;• Ориентация и тренинги сотрудников;• Программа поощрения сотрудников.4.Неосязаемый имидж:• Воздействие на «Я» клиента;• Самоимидж клиента.Некоторые из элементов имиджевой работы достаточно очевидны - например, осязаемый имидж предприятияили товара: название, девиз и знак, что у предприятия «Медком-СПб» присутствует. Однако не менее важны другие факторы, которые часто упускаются из виду. К примеру, разработка философии компании. Бытует мнение, что философия и политика компании придут как бы сами собой в течение времени. Но данное утверждение вряд ли работает в современных условиях. Это купцы Строгановы могли себе позволить не обращать внимания на создание какой-либо эффективной философии функционирования своего бизнеса. В современных же условиях, по нашему мнению, первым делом предприниматель должен уделять внимание разработке политики поведения компании на рынке, создавать и поддерживать миссию своего предприятия. Более того, это необходимо делать не только потому, что имидж вытекает из принципов внутриорганизационной культуры и философии, но и потому что от последней зависят такие жизненно важные процессы развития компании как стратегия, направления развития и совершенствования. Итак, философия и девиз, который рождается из нее, служат основой построения плана формирования имиджа. К другим важным частям плана по имиджу, которыми часто пренебрегают, относятся элементы внутреннего имиджа, и, прежде всего поведение персонала и его отношение к работе. Выполнение этой части плана по созданию имиджа должно предусматривать повышение морального настроя сотрудников.Необходимо констатировать, что у предприятия «Медком-СПб» отсутствует фундаментальная основа имиджа и его внутренняя сторона. Предлагаемые рекомендации направлены, прежде всего, на устранение данных недостатков. Только решив эти проблемы, предприятие «Медком-СПб» может сформировать эффективный и сильный имидж, который является одним из важных условий реализации стратегии усиления позиций. Содержание указанных направлений стратегии развития предприятия «Медком-СПб» (табл. 3.1)конкретизируется в программе мер, которая предлагается в следующем параграфе дипломной работы.3.2. Разработка комплекса мер развития для предприятия «Медком-СПб»Содержание стратегии развития предприятия конкретизируется программой мер. Как показал анализ, проведенный с помощью матрицы БКГ во второй главе дипломной работы, в рамках товарной политики предприятия «Медком-СПб» нет необходимости в принципиальных изменениях. В то же время предприятие должно осваивать более широкий ассортиментный ряд по каждому типу продукции, необходимо развивать предложения специальной продукции по специфическим требованиям клиентов. Также необходимо продолжить работу в области повышения качества продукции, компании необходимо пройти сертификацию системы менеджмента качества.В сбытовой политике предприятие «Медком-СПб» должно использовать сложившуюся структуру распределения, то есть часть продукции поступает непосредственно собственным структурным подразделениям, часть сторонним потребителям (посредникам). Также перспективными выступают рынки СНГ и Европы, поскольку прохождение компанией сертификации по международной системе открывает свободный доступ на данный сегмент.Сложившаяся ценовая политика предприятия может быть признана оптимальной. Но в целях повышения финансового состояния предприятию«Медком-СПб», цены могут быть незначительно повышены, поскольку и качество продукции значительно выше, чем у конкурентов.В области политики продвижения и стимулирования потребителей (клиентов) предлагается набор определенных мероприятий. Среди них, работа, связанная с формированием имиджа предприятия (описанная в предыдущем параграфе дипломной работы), брендинг.Также, на наш взгляд, в рамках политики продвижения и стимулирования продаж предприятие «Медком-СПб» должно провести активную рекламную кампанию, а также внедрить различные инструменты стимулирования посредников и конечных потребителей. При реализации рекламной кампании необходимо решать конкретные задачи, выполнение которых способствует повышению эффективности деятельности предприятия «Медком-СПб» (табл. 3.2).В качестве дополнения к выбранным каналам рекламы нужно добавить такие типы интерактивного взаимодействия с конечными потребителями, как «горячая линия» и функциональный интернет-сайт, по которым можно получить консультацию специалиста предприятия и подробнее узнать об ассортименте продукции и специальных предложениях предприятия «Медком-СПб».Безусловно, очень важным инструментом развития и оптимального использования человеческого потенциала предприятия «Медком-СПб, а как следствие, повышения эффективности деятельности и увеличения рыночной доли является обучение. Например, в зарубежной практике, периодичность повышения квалификации персонала следующая:руководители высшего и среднего звена – 3 года;руководители низшего звена – 5 лет;ведущие специалисты – 2 года;технические исполнители – 6-7 лет.Развитию персонала способствуют:краткосрочные групповые семинары, внутрифирменное обучение по учебным программам.Таблица 3.2Задачи рекламной кампании предприятия «Медком-СПб»задачидействия1. Максимизировать охват целевых аудиторий при минимизации стоимости контакта с одним ее представителем в выбранных регионах.- Рекламное воздействие в периоды всплеска потребления – осенью (активизация деловой активности), зимой в конце года (закупка государственными учреждениями за счет излишек бюджетных средств)- Акцент выбираемых рекламных носителей на конкретных географических регионах, в которых есть собственные посреднические структуры или дилеры- Детальность и точность планирования коммуникации на целевые аудитории на основе многофакторного анализа предпочтений, внимания и отношения к рекламному носителю – точечное размещение рекламных буклетов и информационные послания на специализированных порталах и форумах2. Добиться высокой частоты эффективных контактов с как можно большей частью целевой аудитории (6–7 раз).- После того как целевая аудитория запомнит предприятие и продукцию, напоминать о нем короткими рекламными сообщениями с высокой частотой через вспомогательные более дешевые рекламные носители – рассылка коммерческих предложений с актуальными условиями. - Выбор носителей, обладающих возможностью высокой частоты контакта с целевой аудиторией – печатная реклама (буклеты) и интернет-реклама. 3. Для более эффективного распределения бюджета проводить рекламную активность пульсирующим образом: в периоды сезонного всплеска покупательской активности с учетом действий прямых конкурентов.- Использовать пульсирующую стратегию размещения в основных выбираемых носителях, т.е. активность рекламных действий должна наблюдаться в августе и ноябре.- Учитывать стратегии продвижения прямых конкурентов (информация из конкурентного анализа) – постоянный мониторинг рекламных кампаний фирм из табл. 2.8.4. Использовать средства коммуникации, которые концентрируют целевую аудиторию, вызывают у нее доверие- Выбор каналов коммуникации с высоким рейтингом на целевую аудиторию – печатная реклама (буклеты и каталоги, адресованные конкретным медицинским организациям). - Выбор носителей концентрирующих целевые аудитории - использование авторитетных специализированных СМИ и размещение рекламы на выставках сферы медицины. - Выбор носителей, соответствующих тематике рекламного сообщения – интернет-порталы в сфере медицины, организации собственного дела, вопросов лицензированияИсследование международной организации по обучению сотрудников структур, отвечающих за торговлю и сбыт, выявило семь важнейших правил:- Уметь различать подобное, схожее;- Объединять товары в группы;- Работа с хорошо осведомленным клиентом;- Владение искусством продажи;- Бригадный метод работы;- Необходимость учитывать род занятий клиента;- Дополнительные услуги.Как показал анализ деятельности предприятия «Медком-СПб»,в настоящее время предприятие сталкивается с определенной проблемой эффективности работы отдела продаж. Задачей руководителя отдела продаж предприятия «Медком-СПб»является построение этапов продажи в компании таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников. Рассматривая продажу изделий медицинского назначения (расходных материалов) и других видов продукции как процесс можно выделить его основные составляющие (рис. 3.1).Рис. 3.1. Составляющие продажи продукцииПри этом эффективность работы предприятия «Медком-СПб»определяется сбалансированностью всех составляющих процесса продажи медицинской продукции. Очевидно, что вторая и третья составляющие обеспечиваются с помощью информационной системы компании, основу которой должна составлять клиентская база. Клиентская база является в то же время конкретизацией программы мер развития предприятия «Медком-СПб»в области персонала и материальных свидетельств. Хотелось бы подчеркнуть, что решение должно быть масштабируемым, то есть допускать постепенное расширение структуры и функциональности в зависимости от требований предприятия «Медком-СПб» (см. приложение). Как представляется, подобному решению может соответствовать двухуровневый подход к организации клиентской базы данных. Верхний уровень составляют основные справочники, а второй – блоки рабочей информационной системы, которые обеспечивают организацию работы отдела.Также одним из мероприятий по стратегическому развитию и устранения недостатков в организации работы в области продажпредприятия «Медком-СПб»является реструктуризация департамента продаж.Обобщенно все модели организации управления продажами могут быть распределены на две группы. К первой группе относятся структуры, разрабатывающие общую стратегию управления сбытом компании и координирующие процесс управления через формальное включение целей по управлению сбытом в общий список целей определенного подразделения, где непосредственно возникают виды сбытовой работы. В такой структуре подразделение по управлению сбытом не участвует в оперативном управлении сбытом (так называемая распределенная модель). Ко второй группе можно отнести такую модель управления сбытом, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения, оперативно влияющего на все аспекты управления сбытом (так называемая концентрированная модель).Департамент продаж предприятия «Медком-СПб» может быть организован следующим образом: - ориентирован на товарные направления бизнеса. За каждое направление отвечает отдельный менеджер, который подчиняется директору департамента продаж. Это позволяет эффективно учитывать специфику товарных направлений предприятия; - ориентирован на разные виды работы. Можно предложить следующую структуру: продажи, заключение договоров и оценка степени удовлетворенности выполняются одной группой специалистов, а мониторинг новых проектов и программ, поиск и анализ тендеров на поставку медицинского оборудования, анализ конкурентов, переговоры и встречи с партнерами – другой группой специалистов.На наш взгляд, для предприятия «Медком-СПб» более оптимальной моделью реструктуризации департамента продаж будет концентрированная модель с функциональным разделением труда специалистов по видам работ и товарным направлениям деятельности, характерных для предприятия. Директор департамента продаж будет непосредственно подчиняться генеральному директору предприятия «Медком-СПб». Безусловно, предлагаемая структура в дальнейшем может потребовать изменений, исходя из анализа эффективности ее деятельности.На основе анализа сложившейся ситуации в компании и учета ближайших планов развития предлагается набор PR-мероприятий в рамках стратегии развития компании (см. табл. 3.3).Подробный план мероприятий с указанием конкретных сроков проведения представлен в приложении. Таким образом, может быть составлена смета мероприятий по обучению и развитию персонала предприятия (см. табл. 3.4). Кроме этого, предлагаются и инструменты маркетинга в рамках стратегии (см. табл. 3.5).Таблица 3.3План PR-мероприятий в области стратегии на 2012 г.№п/пЦели мероприятийМероприятиеСрок исполнения1.Аналитические обзоры (маркетинговые исследования):2.Каналы сбыта:Централизованное обеспечение продукцией посреднических структурУвеличение конкурентоспособности компании «Медком-СПб» и повышение статуса на рынкеСоздание дилерской сети в регионах, где реализуется продукция компании «Медком-СПб»В течение года3.Web-представительство4.Реклама в Интернет.5.PR - издания6.Выставочная деятельность, презентации, семинары.7.Полиграфия, сувенирная и представительская продукция.8.Реклама на радио и ТВ.9.Обучение персонала.Таблица 3.4Расход средств на обучение и развитие персонала№ п/пНаправлениеОбщая стоимость (руб.)1Обучение персонала1768002Предоставление фирменной одежды600003Дополнительное медицинское страхование6000004Корпоративные мероприятия3000005Поздравления и подарки1600006Внедрение технических средств120000Итого1416800Таблица 3.5Состав некоторых статей расходов на инструменты маркетинга№ п/пДействияСтоимостьСрок реализацииОтветственное лицоОбщая стоимость (руб.)1Проведение конкурса «Клиент (посредник) квартала»150000ежеквартальноНачальник планово-экономического отдела6000002ПозиционированиеНе предполагает расходовСистемная деятельностьВсе сотрудники. Контролирующее лицо – генеральный директор-3БрендингВ рамках средств рекламных кампаний и участия в выставках-Генеральный директор-4Опросы и анкетирование6000постоянноСпециалисты отдела продаж4800005Разработка миссии и программного заявления--Генеральный директор-6Контроль качества продукцииВ рамках основной деятельностипостоянноНачальник производства-7Фирменная одеждаВ рамках программы развития персонала-Генеральный директор-8Доработка сайта компании и сопровождение65000ежемесячно87000Итого116700Как было указано, еще одним направлением стратегии будет рекламная деятельность. Может быть составлен бюджет рекламной кампании на 1 год, по результатам которого будет приниматься дальнейшее решение (см. табл. 3.6).Таким образом, все предлагаемые мероприятия в рамках стратегии развития могут быть сгруппированы в несколько направлений – реструктуризация департамента продаж и обучение сотрудников; внедрение современной клиентской базы данных; активизация и совершенствование коммуникативной политики.Таблица 3.6Бюджет рекламной кампании предприятия «Медком-СПб»№ п/пСредство рекламыСтоимость в месяцОбщая стоимость за год (руб.)1Интернет- реклама (только в июле, августе, ноябре)510001530002Печатная реклама (ежемесячно)-1200003Наружная рекламаБаннеры на выставках (Декабрь, Апрель, Май, Июнь, Июль, Август, Ноябрь)24600172200Баннеры на конференциях (только в июле, августе, ноябре)67500202500Итого647700Может быть составлен общий бюджет всех предложенных мероприятий с учетом расходов на 1-й год (расчеты основаны на тарифах и ценах специализированных организаций и опыте предприятия) по направлениям (см. табл. 3.7).Таблица 3.7Бюджет предложенных мероприятий по основным направлениям стратегии развития «Медком-СПб»№ п/пНаправления мероприятийСтоимость, руб.1Реструктуризация департамента продаж, обучение и развитие персонала1 296 8002Внедрение клиентской базы данных120 0003Коммуникативная политика (брендинг, конкурсы, опросы, сайт и работа в интернет-среде)116 7004Рекламная кампания647 700Итого2 181 2003.3. Прогнозная оценка эффективности и контроль стратегии развитияПрогнозная оценка эффективности мероприятий в рамках выбранной стратегии развития может быть осуществлена в следующих аспектах: повышение уровня удовлетворенности клиентов за счет реструктуризации департамента продаж и обучения сотрудников, внедрения клиентской базы данных; уровень узнаваемости предприятия (за счет коммуникативной политики); прирост прибыли (прежде всего, за счет увеличения объема продаж в результате рекламной кампании).Для точной оценки узнаваемости предприятия «Медком-СПб» требуется контроль по истечению определенного периода времени. Предварительно уровень узнаваемости за счет инструментов коммуникативной политики, активной рекламной кампании и других предлагаемых инструментов составит 70% целевой аудитории.Простая оценка эффективности мероприятий, и, прежде всего, рекламной кампании может быть проведена с помощью показателей, гарантируемых известными рекламными агентствами. Ожидается получение 0,15 руб. чистой прибыли на каждый 1 руб. рекламных расходов.Проведем комплексную оценку эффективности мероприятий в рамках выбраннойстратегии. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям на основе качественного прогнозирования - опроса специалистов предприятия «Медком-СПб» (табл. 3.8 и 3.9).Таблица 3.8Экономическая эффективность мероприятий по пессимистическому сценарию№ п/пНаименование показателяВеличина показателя (руб.)1Прирост объема реализации 260000002Расходы по предложенным мероприятиям21818003Операционные расходы228486504Балансовая прибыль9695505Налог на прибыль1939106Чистая прибыль7756407Индекс доходности1,048Общая рентабельность мероприятий3,1%Таблица 3.9Экономическая эффективность мероприятий по оптимистическому сценарию№ п/пНаименование показателяВеличина показателя (руб.)1Прирост объема реализации 1105812102Расходы по предложенным мероприятиям21818003Операционные расходы1036965314Балансовая прибыль47028795Налог на прибыль940575,86Чистая прибыль3762303,27Индекс доходности1,058Общая рентабельность мероприятий3,6%Представленные расчеты обосновывают экономическую эффективность предлагаемых мероприятий, направленных на увеличение объема продаж в условиях пессимистического сценария (был взят всего лишь прирост в 10% от объема продаж в 2011г.). В то же время, шаги, предпринимаемые руководством в рамках стратегического планирования, позволяют говорить о возможности реализации оптимистического сценария (прирост объема продаж в размере 32% от объема продаж предыдущего года).Кроме того, за счет программы обучения и внедрения технических средств удастся обеспечить высокий уровень обслуживания и возможность формирования постоянного круга клиента через персонифицированные продажи.Необходимо отметить, что по истечению определенного периода времени (через 1 год), в стратегию должны быть внесены изменения, поскольку по результатам контроля будут выявлены ошибочные шаги и наиболее эффективные мероприятия.ЗаключениеПри высокой степени неопределенности внешней среды предприятий и динамики происходящих изменений, а также возрастанием конкуренции обязательным условием выживания и развития предприятия является проведение анализа деятельности, повышения конкурентоспособности оказываемых услуг и выпускаемой продукции, выявления факторов повышения эффективности коммерческой деятельности и формирования конкурентных преимуществ. Стратегический анализ позволяет компании: осознать в, каких условиях, она действует сегодня и в каких условиях, будет действовать в будущем; оценить возможные перспективы развития и потенциальные угрозы, с которыми может столкнуться и соответствующим образом подготовиться. Сложность и турбулентность окружающей среды затрудняет прогнозирование возможных проблем. Проведение стратегического анализа и выявление конкурентных преимуществ является основой выбора основных направлений развития предприятия и разработки стратегии развития предприятия.Выполненная дипломная работа позволила получить следующие выводы:Выбор стратегии развития предприятия в большой степени зависит от характеристик рыночного спроса и конкурентных позиций предприятия;Разработка стратегии базируется на комплексном изучении внешней и внутренней среды предприятия;Разработка стратегии включает три четко обозначенные стадии: стратегический анализ; выявление стратегических альтернатив и выбор стратегического курса;Существует достаточно проработанная методологическая база разработки стратегии развития предприятия, позволяющая проводить анализ среды предприятия, определять конкурентные позиции и возможные перспективы развития;Российский рынок изделий и оборудования медицинского назначения динамично развивается, его привлекательность высока.Проведенное исследование (в рамках выполнения дипломной работы) позволяет сформулировать следующие рекомендации для предприятия «Медком-СПб»:Стратегия развития должна базироваться на высоком качестве продукции и производстве специальной продукции (комплексном обслуживании под индивидуальный запрос организаций медицинской сферы), которая характеризуется высокой прибыльностью;Стратегия должна учитывать действия основных конкурентов (компании «МедИнж», «IMEDA») по производству и реализации изделий медицинского назначения;Провести реструктуризацию департамента продаж и обучение сотрудников, внедрить новую клиентскую базу данных;Разработать корпоративный сайт с широкими функциональными возможности и наполнить его содержание.На основе систематизации и анализа взглядов специалистов на стратегию развития предлагается вариант некоторых мероприятий в рамках стратегии для предприятия «Медком-СПб». Стратегия развития учитывает результаты проведенного анализа современного рынка изделий и оборудования медицинского назначения России, показатели и планы ближайших конкурентов компании.Также проведена оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям, основанных на качественном прогнозировании (прежде всего, опросах специалистов предприятия «Медком-СПб»). Пессимистический сценарий предполагает прирост дохода (объема реализации) на 10% в 2012 г. по сравнению с 2011 г. в результате предложенных мероприятий. Автор дипломной работы считает, что высока вероятность реализации оптимистического сценария (прирост в 32%) и это предположение основано на следующих основных факторах: 1) по результатам многих маркетинговых исследований оборудование медицинского назначения и специальные программные продукты характеризуется повышенным спросом в период модернизации экономики, информатизации бизнеса и государственных учреждений, а также появляются заказы со стороны организаторов медицинского бизнеса; 2) наблюдается на отечественном рынке тенденция к импортозамещению; 3) низкая маркетинговая активность конкурентов в настоящее время, что приводит к более высокой эффективности предлагаемых мероприятий.Список использованной литературы1. Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб.: Питер, 1999.2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999.3. Ануконов И.П. Стратегическое планирование. – СПб.: Питер, 2009.4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.5. Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.6. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М.: Экономика, 2001.7. Бакланов И. Характерные особенности отечественного рынка / Статья опубликована на www.mаrkеting.sрb.ru8. Беляев В.И. Практика менеджмента: учебное пособие. – М.: Кнорус, 2006. 9. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2008.10. Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2009. Стр. 61-66.11. Дука Б. Инновации. Осознание пути // Top-Manager, № 5(10), 2009. Стр. 102-107.12. Имаи М. Философия здравого смысла // Tор-Mаnаgеr, № 68, 2009. Стр. 76-83.13. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2009.14. Кеннет Дж. Кук. Малый бизнес: Стратегическое планирование. – М.: Юнити, 2008.15. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.16. Кнутов Р. Стратегия и тактика в бизнесе // Бизнес сегодня, №4, 2010. Стр. 25-29.17. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2010.18. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебно

Список литературы [ всего 36]

1. Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб.: Питер, 1999.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999.
3. Ануконов И.П. Стратегическое планирование. – СПб.: Питер, 2009.
4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
5. Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.
6. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М.: Экономика, 2001.
7. Бакланов И. Характерные особенности отечественного рынка / Статья опубликована на www.mаrkеting.sрb.ru
8. Беляев В.И. Практика менеджмента: учебное пособие. – М.: Кнорус, 2006.
9. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2008.
10. Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2009. Стр. 61-66.
11. Дука Б. Инновации. Осознание пути // Top-Manager, № 5(10), 2009. Стр. 102-107.
12. Имаи М. Философия здравого смысла // Tор-Mаnаgеr, № 68, 2009. Стр. 76-83.
13. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2009.
14. Кеннет Дж. Кук. Малый бизнес: Стратегическое планирование. – М.: Юнити, 2008.
15. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
16. Кнутов Р. Стратегия и тактика в бизнесе // Бизнес сегодня, №4, 2010. Стр. 25-29.
17. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2010.
18. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2009.
19. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003.
20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2009.
21. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2002.
22. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2011. Стр. 203-210.
23. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2010.
24. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Вильямс, 2010.
25. Портной К. Миссия компании – залог успеха // Бизнес сегодня, №8, 2009. Стр. 56-59.
26. Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2009.
27. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
28. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2008.
29. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Вильямс, 2009.
30. Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера. – М: Инфра-М, 2001.
31. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2005.
32. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002.
33. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2008.
34. www.еxреrt.ru (официальный сайт журнала «Эксперт»)
35. www.rbc.ru (официальный сайт компании «РосБизнесКонсалтинг»)
36. www.rаеxpert.ru (официальный сайт рейтингового агентства «Эксперт)
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00575
© Рефератбанк, 2002 - 2024