Вход

Эволюционные преобразования в менеджменте с позиции неоклассической школы

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 191622
Дата создания 2016
Страниц 40
Источников 28
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 970руб.
КУПИТЬ

Содержание

ЭВОЛЮЦИОННЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЕЙ С ПОЗИЦИИ НЕОКЛАССИЧЕСКОЙ ШКОЛЫ 1
Введение 2
Глава 1. Эволюционные преобразования в менеджменте с позиции неоклассической школы 4
1.1. Научный менеджмент Ф. Тейлора 4
1.2. Вклад в неоклассическую теорию управления М.П. Фоллетт 5
1.3. Хоторнские исследования 6
1.4. Вклад в науку управления психолога Э. Мейо 7
1.5. Концепции подхода к управлению человеческими ресурсами 8
1.6. Вклад в развитие неоклассической теории А. Маслоу 10
1.7. Основные идеи теорий «Х», «Y», и «Z» 13
1.8. Партисипативный менеджмент 15
Глава 2. Общая характеристика компании «Энергия» и определение перспектив ее дальнейшего развития 17
2.1. Анализ микросреды компании. Описание деятельности и структура компании. 17
2.2. Карта отраслей и матрица стратегического портфеля компании 18
2.3. GAP-анализ. 21
2.4. Описание и анализ бизнес-окружения компании «Энергия» (потребители, позиция компании на рынке, конкуренты) 24
2.5. Анализ макросреды компании. 28
2.6. SWOT-анализ 29
2.8. Стратегические альтернативы 32
Заключение 37
Рекомендации 38
Список используемой литературы 39
Интернет ссылки 40

Фрагмент работы для ознакомления

2.4.SWOT-анализ2.7. Исследование новой концепции развития компании2.7.1. Стратегическое планированиеНа данный момент, компания старается придерживаться стратегии существенного увеличения объёма продаж путем выстраивания партнерских отношений с кредитно-финансовыми организациями и сотрудничества с административными органами управления в регионах; обеспечение реализации данной стратегии путём сохранения лояльности старых клиентов и привлечения новых за счёт обновления продуктовой линейки приборов и увеличения числа полнофункциональных сервис-центров и представительств в регионах.В связи с этим, первым элементом новой стратегиикомпании «Энергия»должна стать территориальная экспансия, в пользу которой говорят сильные стороны компании и возможности внешнего окружения. Целью данной экспансии является развитие присутствия продукции «Энергии» в новых, привлекательных с точки зрения потенциальной емкости регионах, увеличение продаж и, как следствие, повышение совокупной доли компании к 2017г. до 22%, а к 2018г. до 27%. Вторым элементом новой стратегии «Энергии» должно стать реформирование производства, заключающееся в переводе последнего в более благоприятное месторасположение и оснащение под требуемую производительность.2.7.2. Анализ факторов внутренней и внешней среды: SWOT-анализДля подтверждения выявленных и выявления новыхфакторов внутренней и внешней среды, которые потенциально влияют на бизнес компании«Энергия» был проведенSWOT-анализ (см. Табл. 2.4). Эти факторы традиционно были разделены на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Но для более полной отдачи от метода при выработке стратегии дальнейшего развития компании лучше использовать построение вариантов действий, основанных на модели пересечении полей (Рис. 2.8.), последовательно рассматривая различные факторы внешней среды и внутренних свойств компании. При этом рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.OpportunitiesThreatsStrengths SOSTWeaknessesWOWTРис. 2.8. SWOT-анализ: модель с пересечением полей•Поле SO показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.•Поле WO показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.•Поле ST показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.•Поле WT показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.2.7.3. SWOT анализ (разработка стратегий)На основе сопоставления сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз можно сделать следующие основные выводы, о том, какие шаги следует предпринять в плане формулирования стратегии дальнейшего развития (см. табл. 2.5.).SOНаращивать долю компании на растущем рынке. Выходить на лидирующие позиции в отраслиРазвивать региональное присутствиеПри продвижении на новые рынки делать акцент на известность и репутацию марки, качество и надежность при низких ценахSTСоздавать собственные территориальные бизнес единицыЗакончить период формирования новой региональной сбытовой сети в кратчайшие сроки (2016-2017 гг.)Для снижения давления поставщиков перейти к применению стандартных компонентовWOОптимизировать продуктовый портфель. Быстро выводить на рынок недорогие и надежные приборыПроизвести модернизацию производства, повысить производительностьСнижать себестоимость и накладные расходыПовысить эффективность использования активов компанииWTИзбегать экспансию в регионы с сильным присутствием конкурентовВыработать программы удержания существующих клиентовМинимизировать сроки реализации новой стратегии в базовой отраслиТаблица. 2.5.SWOT-анализ(разработка стратегий)2.8. Стратегические альтернативы2.8.1. Территориальная экспансияРеализацию данной стратегии можно осуществить несколькими способами:1. Развитие сети региональных представительств. Поиск новых партнеров.2. Франчайзинг, с передачей права на производство и реализацию под маркой «Энергия» средств учета компаниям второго и третьего эшелонов. 3. Долевое участие в создание совместных сбытовых бизнес единиц с привлечением заинтересованных профильных организаций.4. Покупка компаний второго и третьего эшелонов.5. Создание собственных сбытовых бизнес единиц филиалов. Мы провели оценку этих вариантов даннойстратегической альтернативы, используя тестДжонсона и Скоулса на соответствие, приемлемость и осуществимость (Табл. 2.6.) для выбора того решения, которое наберет максимальное количество баллов по критериям. Такой же подход мы использовали при оценке двух других стратегических альтернатив.Соответствие Приемлемость ОсуществимостьРазвитие сети региональных представительств+ +-+Франчайзинг+ +++ ?Долевое участие в региональных БЕ на новых рынках+ + +-+Долевое участие в региональных БЕ на освоенных рынках+ + ++ ++ Покупка компаний 2-го и 3-го эшелонов+-?Региональные СБЕ+ + ++ + ++ Таблица. 2.6.ТестДжонсона и СкоулсаИсходя из нашей оценкиданнойстратегической альтернативы, наиболее приемлемым с точки зрения эффективности,представляется создание собственных коммерческо-логистических центров (КЛЦ) компании «Энергия» на новых региональных рынках. Данные бизнес единицы станут, в том числе, опорными логистическими и сервисными центрами для региональных представителей «Энергия» в соседних регионах, что позволит, используя добавленное преимущество в виде большей оперативности исполнения заказов и работы по рекламациям, усилить их позиции и увеличить объемы продаж. Основные функциональные блоки, реализуемые в будущих КЛЦ – продажи, логистика, сервис.2.8.2. Реформирование производстваКак было установлено, существующие производственные возможности «Энергии» не обеспечивают выпуск требуемого для дальнейшего развития количества средств учета. Это приводит к вынужденному размещению заказов на производство основных узлов на стороне. Кроме того, существует проблема, связанная с размещением производства в центральной части города. Прежде всего, это высокие накладные расходы и ограниченность роста. Из-за большой плотности движения, возникают также трудности с логистическими операциями. Поэтому, вторым элементом новой стратегии компании «НПФ Энергия» является реформирование производства. Мы рассмотрели следующие варианты:1. Модернизация оборудования, с увеличением производственных мощностей на имеющейся площадке.2. Строительство новой промплощадки и переезд с «масштабированием» существующего оборудования и технологии.3. Строительство новой промплощадки и переезд с модернизацией оборудования.4. Организация производства на территории Китая5. Размещение заказа на изготовление продукции на предприятиях Китая6. Вариант «Ничего не делаем»Исходя из нашей оценкиданнойстратегической альтернативыс использованием теста Джонсона и Скоулса, наиболее приемлемым вариантом реформирования производства представляется строительство новой промплощадки и переезд с модернизацией оборудования.2.8.3. Непрофильные активы компанииВ результате переезда производства главное здание компании «Энергия» может быть освобождено и подготовлено под иное использование. Оно имеет четыре этажа (в данный момент проводиться надстройка пятого мансардного этажа). Главный фасад обращен на набережную, на противоположном берегу реконструированный комплекс зданий старого фонда, что создает прекрасный вид.Мы рассмотрели три альтернативных варианта дальнейшего использования данного объекта:1.Продажа всего комплекса сооружений и территории2.Реконструкция главного здания и части прилегающей территории собственными средствами под требования бизнес-центра класса «В» и его продажа3.Реконструкция главного здания и части прилегающей территории собственными средствами под требования бизнес-центра класса «В» с последующим управлением арендой офисных помещений.Наиболее приемлемым вариантом представляетсянесвязанная диверсификация (см. метод И. Ансоффа) с сохранением непрофильных активов в собственности компании и повышением эффективности их использования путем реконструкции и последующей сдачей в аренду.В результате проведенного исследования трех стратегических альтернатив, мы отобрали три варианта, которые могут далее рассматриваться как три проекта развития компании:Территориальная экспансия – Региональные СБЕ (КЛЦ)Реформирование производства – Строительство новой промплощадки и переезд с модернизацией оборудованияНепрофильные активы компании – Реконструкция главного здания и управление его арендойЗаключениеВ работе было проведено описание компании «Энергия», оперирующей на комплексном рынке энергоресурсосбережения, и анализее стратегической позиции с целью определения перспектив дальнейшего развития.Были представлены структура компании с точки зрения функций менеджмента по обеспечению производственного процесса и анализ внешнего окружения и внутреннего состояния компании, которые выявили следующее: (1) компания работает на динамичном, развивающемся рынке, имеющем устойчивые тенденции для роста; (2) на рынке существует неспокойная конкурентная ситуация; (3) позиции компании на рынке имеют устойчивую тенденцию к ухудшению (потеря доли рынка), связанную с недостаточными темпами роста продаж, ухудшением эффективности операционной деятельности (рост затрат) и падением прибыли компании.В ходе анализа организационной структуры, карты отраслей и матрицы стратегического портфеля компании, было выявлено, что компания «Энергия» не имеет ясной продуктовой стратегии, роль корпоративного центра размыта, а также имеет место несбалансированность стратегического портфеля компании.Анализ внутренних ресурсов компании показал, что решения разрабатываются и принимаются, в основном, на уровне руководства компании. При этом отраслевые подразделения исключены из процесса разработки и принятия решений.Система мотивации в компании не централизована. Определение, повышение и корректировка заработной платы и премий происходит по ходатайству руководителя подразделения.Для оценки эффективности деятельности и для расчета премиальных выплат используются показатели только для директоров. Выделенных средств бюджета компании недостаточно для обучения всего персонала.Компания, на сегодняшний день, остро нуждается в приведении имеющихся у нее элементов стратегического управления в работоспособную систему в соответствии со скорректированной стратегией.РекомендацииОптимизировать стратегический портфель компании – вывести наиболее перспективное подразделение, каким является ЗАО НПФ Энергия, в поле «звезд»; принять решение о дополнительном инвестировании в стратегические бизнес единицы, находящиеся в поле «проблемные дети», для сохранения их доли рынка, и о сокращении/ликвидации подразделенияOOO Красный Авангард, находящемся в конце своего жизненного цикла.Включить все подразделения холдинга в процесс разработки и принятия решений; организовать для всех работников тренинги и образовательные программы, ориентированные на меняющиеся потребности организации и самих работников; для всех работников обеспечить систему справедливой компенсации за труд, а также предусмотреть пакеты дополнительных выплат; для повышения мотивации сотрудников и, соответственно,повышения производительности использовать концепциюпартисипативного менеджмента в системе управления компанией.Для дальнейшего развития компании применить три варианта стратегии: создание региональных СБЕ (КЛЦ),строительство новой промплощадки и переезд с модернизацией оборудования, реконструкция главного здания и управление его арендой. Эти меры, прежде всего, должны улучшить ситуацию с долей рынка, эффективностью операционной деятельности (снижение затрат) и прибылью компании.Список используемойлитературыАнсофф, И. 2009. Strategicmanagement. Питер, Теорияменеджмента.Арутюнова Д.В. 2010.Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 122 с.Веснин В.Р., 2007."Менеджмент" (учебник, 3-е изд., переработанное и дополненное), изд. "Проспект".Виханский О.С. 1995.Стратегическое планирование: Учебник. Москва. Издательство МГУ.Виханский О.С. и Наумов А. И., 2003. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, С. 146.Друкер П.Ф. 2008. Практика Менеджмента. М.: «Вильямс», 400 с.Котлер Ф., Роланд Б., Бикхофф Н. 2012. СтратегическийменеджментпоКотлеру. Лучшиеприемыиметоды // The Quintessence of Strategic Management: What You Really Need to Know to Survive in Business. — М.: АльпинаПаблишер, — 144 с.ФутН., Хенсли Д., Лэндсберг М., Моррисон Р. 1990. Роль корпоративного центра:http://www.vestnikmckinsey.ruХендерсен Б. Д. 2008. Продуктовый портфель // Бостонская консалтинговая группа BCG Review: Дайджест. — М: Бостонская консалтинговая группа, — Вып. 02DeCenzo D. А. and Robbins S. Р., 1988. Personnel/human resource management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.Denhardt R.B. & Catlaw T.J. 2015, Theories of public organization. Stamford, CT: Cengage Learning.Johnson G. and Scholes K. 1988. Exploring corporate strategy. Prentice Hall, 331 p.Klinger D. Е., 1995. «Strategic Human Resource Management». In Jack Rabin, et al., Handbook Of Public Personnel Administration: 633-659. New York: Marcel Dekker.Koonts H. & O’Donnell C., 1972. Principles of management. New York: McGraw Hill.Lawler III, E.E., Mohrman S.A. and Ledford G.E., 1992. Employee involvement and total quality management. San-Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers.Maslow A. Н., 1943. А theory of human motivation. PsychologicalReview, vol. 50: 370-396Mayo E., 1949. Hawthorne and the Western Electric Company, the social problems of an industrial civilization. Routledge.McGregor D. М., 1960. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-HillMetcalf H.C. & Urwick L., eds., 1940. Dynamic Administration. New York: Harper & Row.Miller K. I., & Monge P. R., 1986. Participation, satisfaction, and productivity: a meta-analytic review. Academy of Management Journal, 29 (4): 727- 753.Ouchi W. G., 1981. Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge. Addison-Wesley.Roethlisberger F. & Dickson W., 1940. Management and the worker. Cambridge, MA: Harvard University Press.Roethlisberger F. 1941. Management and morale. Cambridge, MA: Harvard University Press.Taylor, Р. W., 1911. The principles of scientific management. New York: Harper & Row.Интернет ссылкиНеоклассическая школа управления. Интернет-сайт. Режим доступа: http://managment-study.ru/neoklassicheskaya-shkola-upravleniya.htmlПирамида потребностей по Маслоу. Интернет-сайт. Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/Пирамида_потребностей_по_МаслоуПринципы менеджмента. Интернет-сайт. Режим доступа:http://dps.smrtlc.ru/Int_Encycl/Man_princ_of.htmСтратегическое и тактическое планирование. Интернет-сайт. Режим доступа: http://center-yf.ru/data/Marketologu/Strategicheskoe-i-takticheskoe-planirovanie.php

Список литературы [ всего 28]

1. Ансофф, И. 2009. Strategic management. Питер, Теория менеджмента.
2. Арутюнова Д.В. 2010. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 122 с.
3. Веснин В.Р., 2007."Менеджмент" (учебник, 3-е изд., переработанное и дополненное), изд. "Проспект".
4. Виханский О.С. 1995. Стратегическое планирование: Учебник. Москва. Издательство МГУ.
5. Виханский О.С. и Наумов А. И., 2003. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, С. 146.
6. Друкер П.Ф. 2008. Практика Менеджмента. М.: «Вильямс», 400 с.
7. Котлер Ф., Роланд Б., Бикхофф Н. 2012. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы // The Quintessence of Strategic Management: What You Really Need to Know to Survive in Business. — М.: Альпина Паблишер, — 144 с.
8. Фут Н., Хенсли Д., Лэндсберг М., Моррисон Р. 1990. Роль корпоративного центра: http://www.vestnikmckinsey.ru
9. Хендерсен Б. Д. 2008. Продуктовый портфель // Бостонская консалтинговая группа BCG Review: Дайджест. — М: Бостонская консалтинговая группа, — Вып. 02
10. DeCenzo D. А. and Robbins S. Р., 1988. Personnel/human resource management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
11. Denhardt R.B. & Catlaw T.J. 2015, Theories of public organization. Stamford, CT: Cengage Learning.
12. Johnson G. and Scholes K. 1988. Exploring corporate strategy. Prentice Hall, 331 p.
13. Klinger D. Е., 1995. «Strategic Human Resource Management». In Jack Rabin, et al., Handbook Of Public Personnel Administration: 633-659. New York: Marcel Dekker.
14. Koonts H. & O’Donnell C., 1972. Principles of management. New York: McGraw Hill.
15. Lawler III, E.E., Mohrman S.A. and Ledford G.E., 1992. Employee involvement and total quality management. San-Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers.
16. Maslow A. Н., 1943. А theory of human motivation. Psychological Review, vol. 50: 370-396
17. Mayo E., 1949. Hawthorne and the Western Electric Company, the social problems of an industrial civilization. Routledge.
18. McGregor D. М., 1960. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill
19. Metcalf H.C. & Urwick L., eds., 1940. Dynamic Administration. New York: Harper & Row.
20. Miller K. I., & Monge P. R., 1986. Participation, satisfaction, and productivity: a meta-analytic review. Academy of Management Journal, 29 (4): 727- 753.
21. Ouchi W. G., 1981. Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge. Addison-Wesley.
22. Roethlisberger F. & Dickson W., 1940. Management and the worker. Cambridge, MA: Harvard University Press.
23. Roethlisberger F. 1941. Management and morale. Cambridge, MA: Harvard University Press.
24. Taylor, Р. W., 1911. The principles of scientific management. New York: Harper & Row.
Интернет ссылки
1. Неоклассическая школа управления. Интернет-сайт. Режим доступа: http://managment-study.ru/neoklassicheskaya-shkola-upravleniya.html
2. Пирамида потребностей по Маслоу. Интернет-сайт. Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/Пирамида_потребностей_по_Маслоу
3. Принципы менеджмента. Интернет-сайт. Режим доступа: http://dps.smrtlc.ru/Int_Encycl/Man_princ_of.htm
4. Стратегическое и тактическое планирование. Интернет-сайт. Режим доступа: http://center-yf.ru/data/Marketologu/Strategicheskoe-i-takticheskoe-planirovanie.php
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00467
© Рефератбанк, 2002 - 2024