Баланс интересов участников проекта по созданию бизнеса (логистика)

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы управления стратегическим партнерством в проектно-ориентированной компании 5
1.1 Стратегия реализации проектов на основе стратегического партнерства 5
1.2 Участники проекта по созданию бизнеса 8
1.3 Основные этапы партнерства и сотрудничества в развитии 11
Глава 2 Разработка проекта создания нового бизнеса 14
2.1 Описание проекта 14
2.2 Оценка стоимости, доходности и рисков проекта 20
2.3 Баланс интересов участников проекта по созданию бизнеса 28
Заключение 36
Список использованных источников 38

Риск оказывает большое влияние на эффективность проекта.Повышение заработной платы сотрудникам.Данный риск может возникнуть в результате принятия государством нового закона, по которому необходимо повысить заработную плату сотрудникам, либо в результате недостойной оплаты труда сотрудников. Ответственными за предотвращение данного риска являются директор и бухгалтер, которые устанавливают заработную плату рабочим. Менеджером проекта является Иванов И.С., генеральный директор компании. В области управления качеством организация будет руководствоваться стандартом ISO 9001:2008 и принципами всеобщего управления качеством (ТQМ).После составления списка рисков проведем анализ чувствительности и устойчивости с целью определения «узких мест» среди самых опасных рисков.Рассчитаем чувствительность и устойчивость проекта к увеличению стоимости арендной платы, данные расчетов представлены в таблице 7. Стоимость арендной платы за квартал составляет 750 000 руб.Таблица 7 - Устойчивость проекта к изменению стоимости арендной платыПоказатель, ед. изм.ЗначениеШаг, %01055155Стоимость арендной платы в квартал, руб.750 000825 0001 162 5001 912 500NPV, руб.2 892 4172 608 9171 333 167-1 501 833Исходя из данных таблицы, стоимость аренды помещений может подняться до 1 162 500 руб. в квартал, что составляет 387 500 руб. в месяц. Или на 102%, что значительно выше 10%, а, следовательно, проект устойчив и не чувствителен к увеличению стоимости арендной платы.Рассчитаем чувствительность и устойчивость проекта к увеличению стоимости комплектующих для сборочного производства. Данные расчетов представлены в таблице 8. Стоимость материалов на 1 м2 «умного» окна составляет 15 000 руб.Таблица 8 - Устойчивость проекта к изменению стоимости материаловПоказатель, ед. изм.ЗначениеИзменение стоимости, %01050Стоимость материалов на 1м2 «умного» окна, руб.15 00016 50022 500NPV, руб.2 892 4171 012 167-6 508 833Таким образом, стоимость материалов может подняться до 16 500 руб. в квартал или на 15,38%, что чуть выше 10%, следовательно, проект устойчив и не чувствителен к изменению стоимости материалов.Рассчитаем чувствительность и устойчивость проекта к увеличению заработной платы сотрудникам. Данные по расчетам представлены в таблице 9. Фонд оплаты труда составляет 1 305 000 руб. в квартал.Таблица 9 - Устойчивость проекта к повышению заработной платы сотрудниковПоказатель, ед. изм.ЗначениеШаг, %01050ФОТ в квартал, руб.1 305 0001 435 5001 957 500NPV, руб.2 892 4172 231 408,4-412 626Из таблицы 9 видно, что заработная плата сотрудников может подняться до 1 435 500 руб. в квартал, а это 478 500 руб. в месяц. Или на 43,76%, что значительно выше 10%, а значит, проект устойчив и не чувствителен к повышению заработной платы сотрудников.Выводы по расчётам устойчивости и чувствительности проекта по основным показателям представлены в таблице 10.Таблица 10 - Показатели устойчивости и чувствительностиПоказательИсходное значение, руб.Уровень устойчивости, %Значение NPV при 10 процентном изменении показателя, %Вывод об устойчивости и чувствительностиСтоимость арендной платы в месяц250 0001022 608 917Проект является устойчивым к изменению стоимости арендной платы. Не чувствителен.Стоимость материалов на 1 «умное» окно15 00015,381 012 167Проект является устойчивым к изменению стоимости на комплектующие. Не чувствителен.ФОТ в месяц435 00043,762 231 408,4Проект является устойчивым к изменению заработной платы сотрудников. Не чувствителен.Проект является устойчивым по всем трём рассчитанным показателям, он приносит прибыль, начиная с 6 квартала. Проект экономически эффективен и выгоден. Исходя из результатов расчётов, можно сделать вывод, что особое внимание нужно уделить анализу стоимости на материалы и комплектующие, так как данный показатель является наименее устойчивым. Внесение изменений – циклический процесс, который повторяется в течение всего проекта. Внесение изменений включает процесс контроля выполнения плана проекта, анализ полученных данных и отчетности, принятие решений по результатам анализа и внесение изменений в план при необходимости.Общее управление изменениями проекта представлено в таблице 11. Таблица 11 - Общее управление изменениямиВходы в процессМетоды и инструментыВыходы из процессаПлан управления проектомСовещания по управлению изменениямиОбновление статуса запроса на изменениеИнформация об исполнении работЭкспертная оценкаОбновление плана управления проектомЗапросы на измененияОбновление документации проектаФакторы внешней среды предприятияАнализ изменений может проводиться менеджером проекта по показатеПроект – это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение определенного результата, создание определенного уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям и качеству.Общие принципы управления проектом:инициация; планирование;организация выполнения;анализ;управление изменениями;завершение.Для согласования интересов участников проекта используется инструмент – матрица ответственности. В таблице 12 указаны виды участия подразделений в общей работе по проекту.Таблица 12 - Матрица ответственности OBSWBSИсполнителиМенеджер проектаДиректорБухгалтерСогласование целей проектаОКПлан по контрольным точкам проектаОБюджет проектаКОПлан проектаОУтверждение плана проектаИОКО – Ответственный исполнитель;И – Исполнитель;К – Консультации;В таблице 13 указаны ответственности начальника подразделения и руководителя проекта.Таблица 13 - Области управленческой ответственностиСфера ответственности Область управленияОтветственность начальника подразделенияОтветственность руководителя проектаПланирование и контрольФормирование бизнес-плана отдела;Планирование бюджета отдела;Контроль «по вехам»;Отчетность перед руководством предприятия.Детальный календарный план проекта;Планирование бюджета проекта;Оперативный контроль кода проекта;Отчетность перед руководством.Человеческие ресурсыПрием на работу и увольнение;Централизованное выделение ресурсов;Контроль дисциплины;Организация обучения.Формирование команды проекта;Анализ и оценка работы сотрудников;Применение санкций и поощрений;Регулирование конфликтов.Реализуемые продуктыМетодология создания СМК;Инструментарий разработки СМК.Проектирование СМК;Разработка СМК;Внедрение СМК.Полномочия менеджера проекта:Контроль выполнения операций для достижения целей проекта.Управление расходованием трудовых ресурсов и денежных средств для достижения целей проекта.Подбор, обучение и управление членами команды проекта.Получение предложений от потенциальных поставщиков.Приобретение, управление и использование ресурсов, в том числе материалов, инструментов и оборудования.Внедрение запланированных методов и стандартов.Создание, контроль, проверка и ратификация результатов поставки проекта.Управление рисками и реализация мер реагирования на риски.Контроль интернет-продвижения товара, управление интернет-магазином.Адаптация одобренных изменений к содержанию, планам и окружению проекта.Создание и управление каналами коммуникаций, как внешних, так и внутрипроектных.Сбор данных проекта и отчеты по расходам, выполнению расписания, техническому и качественному прогрессу, а также предоставление информации о текущем состоянии для прогнозирования.Сбор и документирование накопленных знаний и осуществление операций по улучшению одобренных процессов. Полномочия маркетолога:Исследование целевого рынка.Выбор целевой группы клиентов.Разработка маркетингового плана.Выбор стратегии продвижения товара. Определение мероприятий для продвижения.Подбор и анализ ключевых слов и фраз для поисковой оптимизации и контекстной рекламы.Запуск рекламной кампании контекстной рекламы и постоянный анализ эффективности каждой ключевой фразы при помощи инструментов веб-аналитики.Опираясь на данные веб-аналитики, перенос некоторых ключевых фраз из списка «ключевые слова для контекстной рекламы» в список «ключевые слова для поисковой оптимизации».Общий анализ рекламных кампаний контекстной рекламы и проводимой кампании по оптимизации сайта.Тестирование различных вариантов рекламных объявлений, видимой части URL, целевых страниц и выбор наилучшего варианта, превращающего большее количество посетителей в покупателей и заказчиков.Публикация статей в отраслевых изданиях.Полномочия менеджеров по продажам:Создание сайта компании.Создание интернет-магазина.Создание системы учета продаж.Создание crm-системы.Анализ текущей ситуации и разработка оптимального графика проведения кампаний по продвижению товара через Интернет.Работа над продвижением сайта по выбранным ключевым запросам.Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случится, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.ЗаключениеПрактика интеграционных процессов взаимодействия сзаинтересованными сторонами проекта за последние 10-15 лет получилаширокое распространение, особенно за рубежом, и показала способностьустойчивого развития компаний на основе взаимовыгодного сотрудничества.Однако, феномен управления заинтересованными сторонами,стейкхолдерами, задействованными в реализации масштабныхинновационных проектов в российской действительности пока еще недостаточно изучен, что проявляется в отсутствии общепринятых толкованийи определений субъектов проектного окружения, их ролью и выполняемымифункциями, научно-обоснованными подходами к вовлечению их в процессдостижения значимых результатов проекта. Существующие в России научные подходы к управлению портфелем«заинтересованных лиц» бизнеса, как правило, не доходят до выработкипрактических рекомендаций и не рассматриваются они, как достаточновесомый актив бизнеса в общем портфеле других активов, направленный наповышение конкурентоспособности и максимизацию стоимости. Очевидно,недостаточное количество научных исследований в вопросах стейкхолдер-менеджмента, в практике управления организацией интеграционноговзаимодействия с заинтересованными группами лиц приводит к тому, чтопрактикующие руководители, при всем стремлении к использованию этогоэффективного механизма, как существенного актива бизнеса, затрудняютсяопределить, каким должен быть механизм управления стейкхолдерами приреализации проектов в компаниях. В современных условияходним из важнейших факторов дифференцирования и достиженияконкурентных преимуществ является возможность компании реализовыватьсвои стратегии устойчивого роста на основе сбалансированного, адекватноговнешним условиям концептуального подхода к системе построениястратегического партнерства и сотрудничества со всеми стейкхолдерамимасштабного проекта. Важнейшим фактором выстраиваниякоммуникационных отношений на основе стратегического партнерства,является, прежде всего, выявление самих заинтересованных сторон иустановления их потребностей от реализации проекта Стратегической основой обеспечения конкурентоспособности внастоящих условиях является стремление компании к долговременным,взаимовыгодным отношениям с основными участниками рынка изаинтересованными сторонами, задействованными в реализации проектов. Отношения сотрудничества, выстраиваниепартнерских отношений с субъектами проектного окружения являетсяважным потенциалом устойчивого развития компании. К проектному окружению компаниинеобходимо отнести: потребителей, конкурентов, правительственныеорганизации и учреждения, поставщиков, финансовые организации,источники трудовых ресурсов, а также экономическое и политическоеобщество, местное сообщество, чьи требования должны быть учтены длядостижения баланса интересов при реализации проектов на основе стратегического партнерства.В работе была обоснована необходимость и разработан проект организации производства «умных» окон со встроенным электрооборудованием. Данный проект экономически выгоден.Список использованных источниковАнсофф И. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2009.Бакланова Ю.О. Управление портфелем инновационных проектов: стандарты, механизмы, технологии и процессы // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2012. № 4. С. 61-65.Демин А.В. Предложение по совершенствованию системы управления проектом на примере пилотного проекта «Альфа» / А.В. Демин, С.С. Ишбулатова // Научный вестник МГИИТ. 2014. № 6 (32). С. 44-49.Еропкина А.С. Применение системного подхода в управлении проектами // Экономика и предпринимательство. 2016. № 2-1 (67-1). С. 951-954.Задача управления проектами / Шумков Е.А., Видовский Л.А. // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2016. № 115. С. 760-768.Каткова Л.А. Формирование и управление деятельностью команды проекта // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2016. № 1 (43). С. 105-108.Клилэнд Д. Управление заинтересованными сторонами в проекте. В кн. «Управление проектами» под ред. Дж. К. Пинто. М.: Питер, 2004.Коновалова А.С. Методы организованного управления корпоративным портфелем проектов // В сборнике: Экономика и управление предприятиями, отраслями, комплексами в условиях инновационного развития Сборник научных трудов II Международной научно-практической конференции: в 2-х частях. Под общей редакцией О.М. Дюжиловой, Г.Г. Скворцовой. 2016. С. 70-77.Минцберг Г., Альстренд Б., Демпел Дж. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001.Модели управления проектами / Сазонова М.В., Сазонов А.А. // Фундаментальные и прикладные исследования: проблемы и результаты. 2016. № 24. С. 180-184.Моковозов С.А. Проблемы при разработке и внедрении корпоративного стандарта управления проектами / С.А. Моковозов, Е.Л. Соколова // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2012. Т. 2. № 8. С. 107-108.Омарова З.Н. Управление рисками инновационных проектов // Международный журнал экспериментального образования. 2015. № 3-3. С. 379-380.Петрищева М.А. Описание основных бизнес-процессов управления проектами // Приоритетные научные направления: от теории к практике. 2016. № 22. С. 231-236.Проектный менеджмент. Требования и управление проектом. – М.: Стандартинформ, 2011.Разу М.Л., Ким Р.Н. Сущность проектного управления. - М: ГУУ, 2010.Резникова О.С. Управление командой проекта // В книге: Организационный контекст управления персоналом организации Монография. под общей редакцией Резниковой О.С. - Уфа, 2016. С. 8-29.Ричард Н. Управление проектами от А до Я. - Москва, 2016.Система управления проектами в условиях развития инновационной экономики / Жамкеева М.К., Тансыкбаева Г.О., Нуркенова М.Ж., Батай М. - Наука и современность. 2016. № 42. С. 118-123.Соболева И.М. Управление проектными рисками на основе международных стандартов // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2010. № 2. С. 227-231.Товб А. С., Ципес Г. Л.. Управление проектами в современной компании. -М.: Олимп-Бизнес, 2009Томпсон, А.А. Мл., Стрикленд III, А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2000Управление проектами / Родионов М.Г., Самарин А.М. - Омск, 2016.Управление разработкой инновационных проектов / Шабельников А.Н., Гибнер Я.М. // Общество: политика, экономика, право. 2016. № 1. С. 27-30.Харрингтон Дж.,Макнеллис Т. Совершенство управления проектами / Пер. с англ..- М.: РИА « Стандарты и качество», 2007. - с.34.Чичерин Ю.А. Управление проектами. - Белгород, 2016.Freeman R.E.1984 Strategic Management: A. Stakeholder approadi. - Boston: Pitman.