Управление карьерой в организации

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы изучения логики карьерного цикла в организации 5
1.1. Деловая карьера в организации и логика её развития 5
1.2. Логика карьерного цикла и управление деловой карьерой: понятие, сущность, значение 7
Глова 2. Анализ карьерного цикла и управления служебно-профессиональным продвижением в АО «ММЗК» 11
2.1. Общая организационно-экономическая характеристика в АО «ММЗК» 11
2.2. Анализ кадрового состава и организации управления персоналом 16
2.3. Анализ места и роли в действующей системе управления персоналом подсистемы управления трудовой карьерой специалистов структурном подразделении АО «ММЗК» 19
Глава 3. Рекомендации по развитию и планированию карьерного цикла сотрудников АО «ММЗК» 33
3.1. Рекомендации по развитию деловая карьера работников АО «ММЗК» 33
3.2. Развитие системы управление деловой карьерой работников 36
Заключение 43
Библиографический список 45
Приложение 1 47
Приложение 2 48
Приложение 3 50
Приложение 4 51
Приложение 5 52
Приложение 6 53
Приложение 7 54

Профессиональный рост таких сотрудников, основная часть которых занимает ключевые посты в системе управления АО «ММЗК» возможен при расширении бизнеса компании или открытии нового филиала или центра обслуживания по принципу ротации кадров.
Формирование кадрового резерва предоставляет персоналу АО «ММЗК» возможность постоянного совершенствования профессиональных знаний. Система формирования резерва призвана установить управленческую технологию замещения должностей. История развития карьеры приведена в Приложении. Включение в резерв не влечет за собой никаких привилегий, при этом значительно расширяются возможности профессионального роста, так как сотрудники в составе кадрового резерва не только являются приоритетными кандидатами при освобождении управленческих вакансий, но и регулярно повышают свои профессиональные качества путем участия в регулярных тренингах по работе в команде, которые проводятся только с включенными в кадровый резерв сотрудниками АО «ММЗК». Чтобы занять должность, нужно на деле добиться успехов, подтверждающих соответствие требованиям, предъявляемым к должности руководителя. Кадровый резерв – это специально подготовленная группа специалистов для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня, прошедших отбор и участвующих в систематической программе целевой квалификационной подготовки.
Нахождение в кадровом резерве дает право сотруднику АО «ММЗК» на первоочередное рассмотрение его кандидатуры в конкурсе на замещение открывшейся вакансии. В качестве примера реализации схемы карьерного движения сотрудника данной категории можно привести профессиональную историю начальника отдела сбыта АО «ММЗК» (рисунок 3.3).
Для того, чтобы получить должность начальника отдела сбыта, талантливому менеджеры не доставало высшего образования и соответствующих навыков работы с прикладным программным обеспечением.
На данном конкретном примере видно, что карьерная динамика определяется не только используемой в АО «ММЗК» системе планирования карьеры, но и индивидуальным планированием карьеры самим сотрудником.
Рис. 3.3. Схема карьерного движения начальника отдела сбыта АО «ММЗК»
Помимо кадрового резерва в механизме планирования карьеры АО «ММЗК» выделяют ключевых сотрудников, которые занимаются подготовкой и наставничеством, реализуя функцию развития персонала. К данной категории сотрудников могут быть отнесены руководители структурных подразделений, наиболее опытные и квалифицированные сотрудники различных отделов исследуемой организации, кадровое движение которых возможно вверх по ступеням управленческой иерархии. Данная категория дополняется наиболее эффективными сотрудниками из числа высококвалифицированных специалистов (старшими специалистами: старшим бухгалтером, старшим технологом, бухгалтерами по сегментам учетно-аналитической работы, инженерами и т.п.).
К категории дефицитных сотрудников относятся маркетологи, менеджеры по сбыту и работе с клиентами. Это обусловлено относительно низким предложением рабочей силы по данным профессиям на рынке труда, а также высокими требованиями к знанию специфики деятельности АО «ММЗК». Сегмент узкопрофильных, дефицитных специалистов формируют важные и значимые сотрудники АО «ММЗК»: маркетологи, менеджеры по сбыту и работе с клиентами высокой квалификации, которые в состоянии разобраться со сложнейшими вопросами.
Для категории «прочий персонал» и «водители» шаблоны развития карьеры отсутствуют, вектор планирования карьеры в системе управления персоналом АО «ММЗК» для таких сотрудников определяется по мере их попадания в одну из трех предыдущих категорий. В системе планирования карьеры персонала АО «ММЗК» предусмотрены активные действия трех заинтересованных сторон процесса управления карьерой – сам сотрудник, менеджер по персоналу отдела кадров АО «ММЗК» и руководитель структурного подразделения, в котором осуществляет трудовые функции конкретный сотрудник.
Основные мероприятия в процессе управления персоналом, реализуемые каждой стороной, кратко охарактеризованы в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Участие сторон в процессе управления карьерой сотрудников АО «ММЗК»
Субъект планирования карьеры в АО «ММЗК»
Текущие мероприятия Сотрудник Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация б организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста Менеджер по персоналу Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования Непосредственный руководитель (линейный менеджер) Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту
Несмотря очевидные положительные стороны механизма управления карьерой персонала АО «ММЗК» в его функционировании в были выявлены и определенные проблемы, которые негативно отражаются на эффективности управления персоналом (таблица 3.2).
Таблица 3.2
Преимущества и недостатки системы планирования карьеры персонала АО «ММЗК»
Преимущества Недостатки 1. Наличие в системе локальных актов организации Положения о кадровом резерве с детально прописанной и действующей на практике процедурой формирования кадрового резерва 1. Ориентация на вертикальное планирование карьеры, способствующая «узости» профессиональных знаний менеджеров, продвигающихся по карьерной лестнице 2. Ориентация на внутренние источники при подборе персонала на руководящие должности 2. Игнорирование на практике планирования карьеры сотрудников отдела продаж как фактор демотивации 3. Модель «трамплина» как базовая модель карьерного планирования в АО «ММЗК»
способствует снижению креативного потенциала менеджеров 3. Недостаточное информирование сотрудников о критериях, определяющих карьерный рост, и отсутствие четких критериев при планировании карьеры отдельных функциональных единиц 4. Поддержка интеграции системы планирования карьеры и системы обучения персонала 4. Отсутствие мониторинга отношения сотрудников к вопросам планирования карьеры и их пожеланиям 5. коллегиальность принятия решений о карьерном продвижении сотрудников 5. Отсутствие индивидуальных планов карьерного развития сотрудников, формирующих кадровый резерв и ключевых сотрудников
В частности, одной из проблем является отсутствие прозрачности в планировании карьеры персонала отдела продаж. Как правило, сотрудников данной службы нанимают из числа студентов высших учебных заведений, потому что они не предъявляют значительных требований к уровню оплаты труда и организации графика работы, что позволяет значительным образом экономить на трудовых издержках АО «ММЗК». Данная группа сотрудников наиболее подвержена текучести при общей стабильной структуре кадрового состава исследуемой организации и ее ориентации на собственный кадровый потенциал при формировании аппарата управления. Об этом также свидетельствуют данные таблицы 3.2: соотношение назначенных извне сотрудников к назначенным из числа сотрудников организации в категории специалистов (к которой и относятся менеджеры отдела продаж) выше, чем аналогичный показатель по категории руководителей. По нашему мнению, отсутствие четких перспектив карьерного роста менеджеров отдела продаж является ключевой причиной текучести данной категории сотрудников АО «ММЗК».
Затраты на обучение менеджеров отдела продаж являются по отношению к представителям других должностей наиболее существенными в 2014 году: из 318 тыс.руб., потраченных на обучение сотрудников АО «ММЗК», 204 тыс.руб. или 64% потрачено на организацию обучения менеджеров по продажам. Таким образом, отсутствие четких перспектив карьерного роста менеджеров отдела продаж, являясь одной из причин увольнения молодых сотрудников, косвенно снижает эффективность инвестиций АО «ММЗК» в обучение.
Еще одной причиной, по которой необходимо уделить большее внимание планированию карьеры менеджеров отдела продаж, является их непосредственное общение с клиентом, на основе которого последний формирует мнение об имидже и качестве сервиса исследуемой организации, что особенно важно с учетом специализации АО «ММЗК». Отсутствие четких перспектив карьерной динамики менеджера по продажам снижает уровень его заинтересованности в результатах труда, а отношение к работе в АО «ММЗК» как к очередной отметке в трудовой книжке и отсутствие видения собственного развития сотрудника в рамках профессиональной деятельности в данной организации потенциально могут привести к потере клиентов из-за грубого и неквалифицированного отношения менеджеров отдела продаж к своей работе.
Заключение
Исследование теоретических основ процесса планирования карьеры в организации позволило сделать следующие выводы.
1. Управление деловой карьерой предполагают планирование, создание, организация функционирования, контроль и анализ деятельности системы должностного продвижения персонала в организации; совокупность методов оценки, подбора и расстановки всех категорий управленческого персонала в организации.
2. При оценке и отборе кандидатов на выдвижение на управленческую должность применяют методики, определяющие деловые и личные качества работника, которые используются оценочными центрами в своей работе.
3. При формировании системы продвижения необходимо учитывать достоинства и недостатки открытой и закрытой системы продвижения персонала.
Проведя анализ мотивации и стимулированию труда на АО «ММЗК» можно сделать вывод, что стимулирование труда на рассматриваемом предприятии проявляется в основном в материальной форме.
Проблемой управления мотивацией является и необходимость тщательного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимо регулярно проводить достоверные исследования среди персонала социологическими методами, экспертными методами и т. д.
Неудовлетворенность персонала условиями труда и, прежде всего заработной платой, а также условиями продвижения приводит к высокой текучести кадров среди рабочих и специалистов.
При оценке опыта управления карьерой сотрудников было выявлено, что организация реализует кадровую политику «закрытого типа», когда при назначении на руководящие должности ставка делается, прежде всего, на собственный кадровый потенциал компании. Недостатком процесса планирования карьеры персонала в организации является игнорирование карьерной динамики менеджеров отдела продаж.
Основными направлениями совершенствования карьеры являются следующие:
1) повышение уровня компетенции работников;
2) повышение уровня обеспеченности кадровым резервом;
3) совершенствование оценки резервистов.
Для решения названных проблем в данной работе предлагается разработать новую кадровую политику АО «ММЗК», в которой обозначена цель формирования и развития кадрового резерва предприятия в целях совершенствования процесса служебно-профессионального продвижения.
В кадровый резерв должен быть зачислен работник с учетом его производительности, компетентности и профессионализма. Для совершенствования развития кадрового резерва в АО «ММЗК» мог бы быть применен опыт «Даннон». В данной компании регулярно проводятся исследования удовлетворенности сотрудников. Для внедрения улучшений формируются специальные группы.
Проведенные расчеты показали, что предлагаемые мероприятия могут быть предложены к внедрению на рассматриваемом предприятии, так как они эффективны в экономическом и социальном аспекте.
Социальная эффективность мероприятий проявится в том, что на предприятии не будет сотрудников, которые уволятся по причине нереализованности своих карьерных планов.
Библиографический список
Атаев А.А. Управленческая деятельность. – М.: Экономика, 2012. – 252 с.
Бенвинисте Г. Овладение политикой планирования. – М.: Прогресс, 2011.
Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе.- «Бизнес Без Проблем-Персонал» №5, 2012.
Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации.- «ПЕРСОНАЛ-МИКС»№ 1(2) (www.personal-mix.ru)
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: МГУ, 2011.
Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала.//СОЦИС, 2010.- № 11
Дебра Олкок. Управление временем и рабочей нагрузкой. – М.: «Финпресс», 2010.
Джонс Р. Как сделать карьеру / Пер. с англ. В. Звонарева. – М.: «Урал ЛТД», 2011. – 313 с.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2012.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М., 2011.
Ксенчук Е.В, Киянова М.К. Технология успеха. – М.: Дело ЛТД, 2012. – 192 с.
Ливайн С., Кром М. Лидер в тебе / Пер. с англ. – М.: Изд. группа «Прогресс» – «Литера», Изд-во Агентства «Яхтсмен», 2011. – 240 с.
Магура М.И. Как повысить отдачу от обучения персонала.- «Управление персоналом» №11,2013.
Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации.- ''Управление персоналом'' №7, 2013
Максимцев М.М., Игнатьев А.В. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2010.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Под ред. Евенко Л.И.: Перевод с англ.- М.: Дело,2012.- 702 с.
Мобильность кадров.- ''Управление персоналом'' №6, 2013.
Огарев Г. 31 закон карьерного роста. – М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2012. – 448 с.
Огарев Г. 39 законов управления собой. – М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2012. – 448 с.
Пасс Ю., Торшина К., Беляева Е. Трудоустройство. Советы профессионалов. – М.: Изд-во «Экономика», 2010. – 181 с.
Поляков В.А. Технология карьеры. – М.: «Дело», 2011. – 128 с.
Поляков В.А., Яновская Ю.М. Как получить хорошую работу в новой России: Практическое руководство для тех, кто остался без работы или хочет ее сменить. – М.: Инфра-М, 2011. – 176 с.
Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании.- «Кадровый вестник» №2, 2013.
Резник С.Д. Как учиться в институте: Методические указания по использованию метода активного самотестирования, анализа и контроля при изучении курса «Введение в специальность». – Пенза: ИСИ, 2012.
Резник С.Д., Удалов Ф.Е., Соколов С.Н., Бондаренко В.В. Персональный менеджмент. – Пенза: ПГАСА, 2013. – 539 с.
Ростовцева И., Иванов С.Б. / Профиль. – 2013. – №42.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2010.
Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Инфра-М, 2011.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА -М, 2010
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.-М., 2009.
Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- М., 2013.
Приложение 1
Рис. 2.1. Спектр деятельности АО «ММЗК»
Приложение 2
Таблица 2.1
Экономические показатели АО «ММЗК» за 2013-2015 гг. (по подразделениям выпуска сельхоз оборудования)
Наименование 2013 г. 2014 г. 2015 г. Тем роста, % 2014г. к 2013г. 2015г. к 2014г. 1 2 3 4 5 6 Выручка от продажи продукции, тыс. р. 869243,0 823041,0 505896,0 -5,3 -38,5 Себестоимость проданной продукции, тыс. р. 709032,0 659093,0 368580,0 -7,0 -44,1 Среднесписочная численность работающих, чел. 270,0 262,0 250,0 -3,0 -4,6 Фонд оплаты труда работающих, тыс. р. 57220,0 63195,0 62750,0 10,4 -0,7 Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. р. 53106,0 51710,0 50419,0 -2,6 -2,5 Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. р. 23205,0 13919,0 14580,0 -40,0 4,7 Чистая прибыль (убыток), тыс. р. 18591,0 10876,0 11225,0 -41,5 3,2 Среднегодовая выработка рабочего 3219,4 3141,4 2023,6 -2,4 -35,6 Затраты на 1 рубль товарной продукции 0,8 0,8 0,7 -1,8 -9,0 Среднемесячная заработная плата рабочего 17,7 20,1 20,9 13,8 4,1 Затраты заработной платы на 1 рубль товарной продукции 12,4 10,4 5,9 -15,8 -43,7 Фондоотдача, р./р. 16,4 15,9 10,0 -2,8 -37,0 Фондоёмкость, р./р. 0,1 0,1 0,1 2,8 58,6 Фондовооружённость труда 196,7 197,4 201,7 0,3 2,2 Рентабельность общая, % 43,7 26,9 28,9 -38,4 7,4 Рентабельность расчётная, % 35,0 21,0 22,3 -39,9 5,9 Таблица 2.2
Динамика и структура численности персонала АО «ММЗК» за 2013-2015 г.
Категории персонала 2013 2014 2015 Прирост (снижение) 2015 г. к уровню 2013 г. Прирост (снижение) 2015 к уровню 2014г. чел. % чел. % чел. % чел. % чел. % Производственный персонал 229 84,81 221 84,35 217 86,80 -12 1,99 -4 2,45 Непроизводственный персонал 18 6,67 18 50,00 15 6,00 -3 -0,67 -3 -44,00 Административный персонал 23 8,52 23 63,89 18 7,20 -5 -1,32 -5 -56,69 Итого 270 100,00 262 100,00 250 100,00 -20 0,00 -12 0,00
Приложение 3
Таблица 2.3
Динамика трудовых показателей АО «ММЗК»
Показатели 2013 2014 2015 Прирост (снижение) Темп роста 2015/
2013 2015-2014 2015-2013 Производственный персонал на одного непроизводственного 13 12 14 2 2 14 Производственный персонал на одного административного 10 10 12 2 2 21 Доля административного персонала 1 1 1 -0 -0 -15 Итого: 23 22 26 5 4 17 Таблица 2.4
Возрастная структура рабочей силы АО «ММЗК» за 2013-2015 г.г.
Возраст 2013 2014 2015 Прирост (снижение) к уровню 2013 г. Прирост (снижение) к уровню 2014 г. чел. % чел. % чел. % чел. % чел. % Моложе 20 лет 2 0,74 4 1,53 5 2,00 3 1,26 1 0,47 20-30 лет 23 8,52 24 9,16 28 11,20 5 2,68 4 2,04 31-40 лет 67 24,81 65 24,81 60 24,00 -7 -0,81 -5 -0,81 41-50 лет 164 60,74 165 62,98 155 62,00 -9 1,26 -10 -0,98 51-60 лет 12 4,44 4 1,53 2 0,80 -10 -3,64 -2 -0,73 Старше 60 лет 2 0,74 0 0,00 0 0,00 -2 -0,74 0 0,00 Итого: 270 100,00 262 100,00 250 100,00 -20 - -12 -
Приложение 4
Таблица 2.5
Образовательная структура персонала
Уровень образования 2013 2014 2015 Прирост (снижение) к уровню 2013 г. Прирост (снижение) к уровню 2014 г. чел. % чел. % чел. % чел. % чел. % Начальное 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00 Неполное среднее 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00 Средне -профессиональное 36,00 13,33 27,00 10,31 12,00 4,80 -24 -8,53 -15 -5,51 Незаконченное высшее 14,00 5,19 5,00 1,91 6,00 2,40 -8 -2,79 1 0,49 Высшее 220,00 81,48 230,00 87,79 232,00 92,80 12 11,32 2 5,01 Кандидат или доктор наук 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00 Итого: 270 100,00 262 100,00 250 100,00 -20 - -12 -
Таблица 2.6
Анализ персонала по стажу работы АО «ММЗК» за 2013 -2015 г.г.
Стаж работы 2013 2014 2015 Прирост (снижение) к уровню 2013 г. Прирост (снижение) к уровню 2014 г. чел. % чел. % чел. % чел. % чел. % Менее 1 года 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00 1-3 года 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00 3-5 лет 36,00 13,33 27,00 10,31 12,00 4,80 -24 -8,53 -15 -5,51 5-10 лет 14,00 5,19 5,00 1,91 6,00 2,40 -8 -2,79 1 0,49 10-20 лет 220,00 81,48 230,00 87,79 232,00 92,80 12 11,32 2 5,01 Свыше 20 лет 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00 Итого: 270 100,00 262 100,00 250 100,00 -20 - -12 -  Приложение 5
Таблица 2.6
Динамика состава численности персонала отдела сбыта
Категории персонала Значение по годам Темп роста, % 2013 2014 2015 2014/ 2013 2015/ 2014 2015/ 2013 Руководители 5 5 5 100,0 100,0 100,0 Специалисты 4 4 4 100,0 100,0 100,0 Служащие 7 7 9 100,0 128,6 128,6 МОП 2 2 2 100,0 100,0 100,0 Итого 18 18 20 100,0 111,1 111,1 Таблица 2.7
Динамика структуры численности отдела сбыта АО «ММЗК»
Категории персонала Вертикальный анализ 2013 год 2014 год 2015 год Чел. Уд. вес, % Чел. Уд. вес, % Чел. Уд. вес, % Руководители 5 27,78 5 27,78 5 25,00 Специалисты 4 22,22 4 22,22 4 20,00 Служащие 7 38,89 7 38,89 9 45,00 МОП 2 11,11 2 11,11 2 10,00 Итого 18 100,0 18 100,0 20 100,0 Таблица 2.8
Показатели движения кадров отдела сбыта
Показатели Значение, % Изменение 2013 год 2014 год 2015 год 2014/ 2013 2015/ 2014 2015/ 2013 1. Коэффициент оборота по приему по предприятию в целом 11,11 0 10,00 -11,11 10,00 -1,11 в том числе Служащие 14,29 0 22,22 -14,29 22,22 7,93 МОП 33,33 0 0 -33,33 0 -33,33 2. Коэффициент оборота по выбытию по предприятию в целом 11,11 0 0 -11,11 0 -11,11 в том числе Служащие 14,29 0 -14,29 0 -14,29 МОП 33,33 0 -33,33 0 -33,33 3. Коэффициент текучести кадров по предприятию в целом 11,11 0 0 -11,11 0 -11,11 в том числе Служащие 14,29 0 0 -14,29 0 -14,29 МОП 33,33 0 0 -33,33 0 -33,33 4. Коэффициент постоянства кадров по предприятию в целом 88,89 100,00 100,00 11,11 0 11,11 в том числе Служащие 85,71 100,00 100,00 14,29 0 14,29 МОП 66,67 100,00 100,00 33,33 0 33,33 Приложение 6
Таблица 2.9
Динамика премий и доплат АО «ММЗК» за 2013-2015
Виды выплат Значения, тыс. руб. Изменения 2015/2013 2013 год 2014 год 2015 год руб. % Доплаты 94 82 96 +2 +2,13 доплаты за сверхурочные работы 6 9 8 +2 +33,33 за работу в выходные и праздничные дни 88 73 88 +0 +0,00 Премии 835 794 861 +26 +3,11 за высокие результаты труда 315 289 397 +82 +26,03 за качество работы 520 505 464 -56 -10,77 Таблица 2.10
Анализ системы обучения работников АО «ММЗК»
Показатели 2013 год 2014 год 2015 год Темы роста, % 2014/2013 2015/2014 2015/2013 Итого обучающихся, человек 4 5 5 125,0 100,0 125,0 В том числе Служащие 2 3 3 150,0 100,0 150,0 Специалисты 2 2 2 100,0 100,0 100,0 Таблица 2.11
Влияние организации факторов на развитие потребностей работника
Приложение 7
Таблица 2.12
Результаты анкетирования работников предприятия с целью выявления наиболее значимых.
Показатели Значимость показателя Значителен Имеет не особую значимость Значителен в небольшой степени Не значителен Система скидок 4 9 5 2 Подарки к юбилеям 1 12 6 1 Корпоративы 7 6 6 1 Улучшение рабочего места 8 8 2 2 Карьерный рост 12 7 1 0 Самореализация 10 5 2 3 Признательность 8 6 4 2 Безопасность 4 2 4 10 Зависимость оплаты труда от его результатов 10 8 2 0
Таблица 2.13
Результаты опроса сотрудников АО «ММЗК»
Вопросы сотрудникам Ответы Рабочие Служащие
Специалисты Руководите-
ли Всего Количество % от полученных отчетов Количество % от полученных отчетов количество % от полученных отчетов Количество % от полученных отчетов количество % от полученных отчетов Нечеткое распределение обязанностей 1 28,33 3 25,00 4 33,33 0 1,00 8 16,67 Несправедливая оплата труда 3 38,34 1 31,67 1 25,04 1 57,33 6 45,83 Нарушения трудовой дисциплины 1 8,33 1 18,33 1 8,33 2 16,67 5 10,42 Распределение отпусков 1 8,33 1 8,33 3 25,00 1 8,33 6 12,50 Культура общения, морально-психологический климат 2 16,67 2 16,67 1 8,33 2 16,67 7 14,58 Итого выбранных ответов 12 100,00 12 100,00 15 100,00 9 100,00 48 100,00
Приложение 8
2
Управление карьерой в ОАО «ММЗК»
Цели
формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом
обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры
достижение взаимопонимания между организацией и сотрудником по вопросам его развития и продвижения
создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства
Функции
Принципы
коллегиальность в принятии решений по карьере
совмещение целей организации и индивидуальных интересов сотрудника
непрерывность развития и продвижения сотрудников
экономичность развития, отбора и продвижения
прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений
исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях
планирование профессионального развития, процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса
активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), амоменеджмента
Сегментация персонала ОАО «ММЗК» в целях управления карьерой
Кадровый резерв
Ключевые сотрудники
Дефицитные сотрудники
Прочий персонал
категории персонала
Принципы управления карьерой
Формирование команды для развития бизнеса при расширении деятельности
Функции подготовки и наставничества, развитие персонала, карьерный рост при освобождении вакансий в системе управления
Развитие карьеры по мере дифференциации деятельности и управления
Отсутствие шаблонов в развитии карьеры
2 года
Менеджер по сбыты
5 лет
Зам. начальника отдела сбыта
начальника отдела сбыта