Оценка персонала и аттестация как инструмент развития персонала

Содержание
Введение 3
Глава 1. Современные подходы к оценке и аттестации персонала 5
1.1. Сущность оценки персонала на предприятиях 5
1.2 Методология оценки персонала 7
Глава 2. Практическая реализация системы оценки персонала и пути ее улучшения 10
2.1. Формирование и развитие системы оценки персонала на предприятии 10
2.2. Предложения по улучшению системы оценки персонала 18
Заключение 27
Список литературы 29

На основании данного документа можно сделать вывод о том, какое подразделение службы и в какой мере отвечает за процесс оценки персонала в компании.
Положение о подразделении, отвечающем за оценку персонала – инструкция, устанавливающая направления деятельности данного подразделения, его функции, организационную структуру (подразделения и должностных лиц, входящих в его состав), структуру управления (кто является руководителем, кто его назначает, кто его замещает), взаимоотношения с другими подразделениями или должностными лицами. В данный документ принято включать следующие части [12, C. 22-25]:
Общие положения.
Организация управления.
Основные цели и задачи деятельности.
Функции.
Права.
Ответственность.
Взаимоотношения.
В разделе «Общие положения» освещаются цели написания данного документа, структура подразделения, круг лиц, которые должны знать и использовать в своей работе данное положение, принципы, которыми руководствуются в работе сотрудники данного подразделения, а также порядок согласования и утверждения положения.
Пункт «Организация управления» раскрывает структуру подразделения и процесс ее утверждения, структуру подчинения, схему назначения на должность и освобождения с должности руководителя подразделения, процесс его замещения.
В третьем разделе положения отражаются основные цели работы подразделения, и приводится перечень задач по оценке и аттестации персонала, которые выполняют сотрудники подразделения для достижения поставленных целей. К ним можно отнести: мониторинг вовлеченности персонала, определение каналов информирования работников, определение методов оценки специалистов, адаптация уволенных сотрудников, контроль расходов на оценку персонала, поддержание имиджа компании как привлекательного работодателя на рынке труда, согласование кандидатов на замещение вакантных должностей. В следующих пунктах положения прописываются функции, которые должны выполняться для осуществления каждой из задач и права, которыми наделены сотрудники подразделения для того, чтобы максимально ответственно выполнять свои функции. В последнем разделе «Взаимоотношения» необходимо отразить основные направления взаимодействия подразделения, отвечающего за оценку персонала с другими структурными подразделениями компании.
Должностные инструкции сотрудников подразделения, отвечающего за оценку персонала – организационный документ (инструкция), устанавливающий направления деятельности должностных лиц, отвечающих за оценку персонала, их функции, порядок назначения и освобождения от должности, вышестоящие и подчиненные сотрудники, права и ответственность сотрудника. Наряду с вышеперечисленными пунктами в должностной инструкции необходимо указывать основные критерии деятельности специалистов по оценке персонала:
процент заполненности штатного расписания,
соблюдение согласованных сроков оценочных мероприятий,
доля работников, прошедших аттестационные испытания, в общей численности аттестуемых,
процент работников с компетентностью, соответствующей требуемой, затраты на оценку персонала в расчете на одну аттестацию и т.д.
Третий вид документов, составляющих нормативно-методологическое обеспечение процесса оценки персонала – это документы, с помощью которых руководство управляет ресурсами, устанавливает правила (границы, объемы, сроки) расходования или поступления ресурсов компании на оценку и аттестацию персонала. Сюда относятся все планы и отчеты об их исполнении, например:
план работы подразделения на определенный период;
план оценки персонала.
План работы подразделения, который включает в себя перечень целей и задачь на определеннный период, описание ожидаемого результата, сроки его достижения, вес цели и комментарии. Также в данном документе могут быть отражены основные мероприятия, которые необходимо проделать для достижения поставленных целей, а также указано, каким должен быть результат каждого мероприятия, и кто является ответственным за достижения задач. Данный план должен составляться на основе целей компании и стратегии управления персоналом. Планирование позволяет сократить сроки аттестации, оценить результативность методов оценки, а также значительно снизить затраты времени на оценку персонала. Для того чтобы грамотно и эффективно управлять процессом оптимизации системы оценки персонала, необходимо следовать циклу DMDAIC согласно рис. 2.2. (цикл нового менеджмента): определение, измерение, дизайн, анализ, улучшение и контроль.
Выявление
рисков проектов с точки зрения их влияния на осуществление стратегии и достижения поставленных целей системы оценки.
Установление ключевых индикаторов рисков проектов. Определение максимальных диапазонов приемлемости
индикаторов рисков проектов и системы измерения отклонений этих индикаторов.
Разработка процедур контроля и механизмов снижения рисков проектов с ориентацией на нужды клиента.
Анализ контрольных процедур рисков проектов
на предмет возможности сокращения времени задержки.
Внедрение альтернативных вариантов процедур контроля, которые лучше подходят для нужд внутренних заказчиков и не выходят за диапазоны приемлемости системы измерений.
Обеспечение устойчивости улучшений процессов управления рисками проектов, разработка системы мониторинга ключевых индикаторов рисков. Рис. 2.2 Цикл совершенствования системы оценки персонала
На первом этапе оптимизации системы оценки персонала на основе методов выбора проектов определяются гипотетические условия оценочной деятельности, очевидные с точки зрения опыта, к ним добавляются ожидаемые специфические условия. Устанавливается краткий, но исчерпывающий перечень элементов (или параметров). В него входит не только инфраструктура производства, но и значимые параметры неравновесности, потенциальные положительные обстоятельства.
На втором этапе проводятся функциональный анализ процессов, фильтрация и описание переменных процесса, задаются максимальные диапазоны приемлемости параметров и системы измерения отклонений этих параметров. соответствующую визуализацию исполнения бизнес-процессов оценки персонала во времени, ускоренный и облегченный обзор и анализ спецификаций процессов, четкое понимание места контрольных процедур в процессе, перераспределение нагрузки на объекты наблюдения.
На третьем этапе выявляются приоритетные процессы, влияющие на реализацию стратегии компании. Формулируются параметры бизнес-процессов, которые добавляют ценность в проекте совершенствования. Проектируются процедуры контроля бизнес-процессов в зависимости от уровня обслуживания в системе управления персоналом, на основе технологии дискретно-событийного моделирования моментально реагирующей на реальные потребности в человеческих ресурсах, а не на прогнозируемые вакансии.
На четвертом этапе выполняется тестирование гипотез и выявление факторов, оказывающих наиболее существенное влияние на продуктивность оценочной деятельности, их систематизация и выработка альтернативных предложений. Затем проводится робастный анализ жизнеспособности системы управления персоналом, предусматривающий меры по предотвращению сбоев и задержек, что, в конечном итоге, ведет к автоматическому восстановлению системы с минимальными потерями ресурсов.
На пятом этапе осуществляется параметрическая оптимизация процессов, т.е. определяется совокупность допустимых процедур, переводящих систему в желаемое состояние, и максимизирующих или минимизирующих интегральный показатель продуктивности. Внедряются альтернативные варианты процедур контроля, которые лучше подходят для нужд внутренних заказчиков и не выходят за диапазоны приемлемости системы измерений.
На шестом этапе выполняется последовательность действий по калибровке моделируемых процессов на соответствие их установленным мерам контроля. Принципиально важным следует подчеркнуть, что характерной чертой контрольных мероприятий является не просто реагирование на отклонение системы управления персоналом от определенных параметров устойчивости, а использование их для запуска ее скрытых возможностей к самоорганизации в новом качестве.
Заключение
В целом создание эффективной системы оценки и аттестации персонала предполагает решение одной из актуальнейших прблем управления кадров. Основой справедливой оценки персонала является обязательно наличие объективной информации о работнике и требованиях к квалификации с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Оценка персонала должная производиться на научной основе, в соответствии с разработанными принципами управления кадрами:
оценка персонала осуществляется руководителем предприятия или работником отдела кадров;
оценка сотрудника осуществляется, исходя из производственного опыта, профессиональной подготовки и качеств человека;
оценка персонала производится, исходя из определенных особенностей компании и ее подразделений;
состав всех функциональных обязанностей может определяться на основании опыта руководителя или организационных документов, под конкретного специалиста.
Таким образом, конечная цель реализации системы оценки персонала — максимальное совпадение ожиданий сотрудника и предприятия. Мировая практика и исследования показывают, что даже в лучших фирмах они совпадают не более чем в 40 % случаев. Чем выше совпадение, тем выше степень мотивации сотрудников и их годность считать интересы предприятия своим личным делом. Поэтому следует стремиться к максимальному увеличению степени совпадения ожиданий. Необходимо выявить именно таких людей, которым интересна работа и близка корпоративная культура компании.
Грамотно организованный процесс оценки персонала – первый шаг к успеху компании на рынке. Естественно, внедрение нормативно-методическое обеспечения позволит значительно повысить качество процесса оценки персонала. Помимо этого, прозрачная и открытая система оценки и аттестации персонала,основанная на стандартах, будет вовлекать квалифицированных сотрудников в реализацию стратегии компании, поможет повысить привлекательность организации на рынке труда.
Но необходимо понимать, что внедрение стандартизации любой деятельности – это всегда нечто новое в жизни компании. Поэтому требуется серьезная работа по созданию данной регламентирующей документации и ее внедрению. Поскольку формирование нормативно-методической базы в любом из элементов системы управления персоналом является длительным процессом (от шести месяцев до трех лет), успешность реализации данных проектов во многом зависит также от наличия в компании:
глобального видения и стратегического плана развития компании;
глубокого понимания целей и задач, стоящих перед компанией;
поддержки высшим менеджментом процесса внедрения, активного участия в проекте руководства компании;
достаточного финансирования проектов;
правильного позиционирования проектов внутри компании.
Таким образом, стандартизация деятельности по оценке персонала является экономически целесообразной, вместе с тем, она не возможна без тщательной предварительной подготовки и поддержки руководством компании, задействованными в данном процессе.
Список литературы
Альвердов А.Р. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие / А.Р. Альвердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова и др. - М: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. – 192 с.
Андруник А.П. Современные пути повышения эффективности управления персоналом [Текст]: монография / А.П. Андруник, В.П. Черданцев, М.В. Тронина. - М: изд-во Учебно-методического центра сельскохозяйственного консультирования и переподготовки кадров агропромышленного комплекса, 2014. – 338 с.
Асалиев А.М. Экономика и управление человеческими ресурсами [Электронный ресурс]: учебное пособие / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, Т.Г. Строителева. - М: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. – 143 с.
Бирли У. «Оценка «360 градусов»: стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров» [Текст] / У. Бирли, Д. Джонс, Т. Козуб. - М: Эксмо, 2009. – 336 с.
Борисова Н. Н. Инновационно-ориентированное управление человеческими ресурсами: Монография [Электронный ресурс] / Н.Н. Борисова: М.: Креативная экономика, 2014. – 132 с.
Гузева Е. М. Исследование организационного поведения с помощью экспертных оценок с целью выбора направлений повышения креативности персонала [Текст] / Е.М. Гузева // Известия Волгоградского государственного педагогического университета, № 3. - Волгоград, 2011 – С. 112-115.
Зайцев Г.Г. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебник / Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская, М.Л. Бадхен. - М: Академия, 2014. – 304 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева и др. - М: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 695 с.
Кириллов А.В. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения [Текст]: монография / А.В. Кириллов, М.В. Виниченко, А.В. Мельничук. - М: РУСАЙНС, 2015. – 280 с.
Маслова В. М. Управление персоналом: Учебник [Текст] / В.М. Маслова: М.: Юрайт, 2015. – 492 с.
Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом [Текст] / Ю. Одегов // Кадровик, № 2. - Москва, 2011 – С. 82-89.
Савенкова Т. М. Документационное обеспечение управления персоналом: Учебное пособие [Текст] / Т.М. Савенкова: Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2015. – 228 с.
Степанова М. В. Инновационные подходы к оценке персонала: грейдинг [Текст] / М. В. Степанова // Сборники конференций НИЦ социосфера, № 24. - Прага, 2012 – С. 56-66.
Туманова О. М. Оценка персонала как составная часть оценки бизнеса [Текст] / О.М. Туманова // Управление человеческим потенциалом, № 2. - Москва, 2012 – С. 88-100.
Шаталова Н.И. Консультирование в управлении человеческими ресурсами [Текст]: учебное пособие / Н.И. Шаталова, Н.А. Александрова и др. - М: НИЦ ИНФРА-М, 2012. – 221 с.
Шлендер П. Э. Управление персоналом: Учебное пособие [Электронный ресурс] / П.Э. Шлендер: М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 320 с.
Яковлева Е. В. Оценка интеллектуального потенциала персонала как элемент комплексной оценки персонала: развитие методологии [Текст] / Е. В. Яковлева // European Social Science Journal, № 10. - Москва, 2011 – С. 492-499.
2
Определение
Измерение
Дизайн
Анализ
Улучшение
Контроль