Деловая игра как метод исследования мотивации сотрудников

Глава 1. Теоретические аспекты исследования мотивации сотрудников методом деловой игры 6
1.1. Сущность и виды деловых игр 6
1.2. Основные подходы к исследованию мотивации профессиональной деятельности 13
1.3. Возможности использования деловой игры в исследовании мотивации сотрудников 28
Выводы по главе 1 32
Глава 2. Эмпирическое исследование мотивации сотрудников с использованием метода деловой игры 33
2.1. Организация эмпирического исследования 33
2.2. Обсуждение результатов эмпирического исследования 38
2.3. Психологические рекомендации руководителю по развитию мотивации профессиональной деятельности 48
Выводы по главе 2 54
Заключение 56
Список литературы 59
Приложение 1. Тест на выявление преобладающих потребностей (И.М. Магура) 63
Приложение 2. Опросник «Мотивация успеха и боязнь неудачи» (МУН) А.А. Реана 65
Приложение 3. Методика диагностики самооценки мотивации одобрения (Шкала лжи) Д. Марлоу и Д. Крауна 69

Ведущими мотивами сотрудников являются: социальная безопасность (контракт, гарантия стабильности, корпоративная культура, страховки) и улучшение климата в коллективе (переструктурирование, учет совместимости людей, тренинг).Несколько реже, но всеми участниками оговаривались такие методы стимулирования труда как премии, денежные поощрения (как дополнительный доход за инициативу, переработки, дополнительный труд), а также величина оклада. Часто испытуемыми затрагивались проблемы справедливости и открытости в распределении благ. Для многих сотрудников важными оказались возможности обучения, повышения квалификации, улучшение условий работы (график, отдельные участки), свобода действий (в рамках обязанностей, минимум контроля), участие в руководстве (возможность давать получать информацию между вертикальными звеньями).Реже всего затрагивались такие способы мотивации как проявление своих идей, творчества, возможность продвижения по служебной лестнице и организация досуга (корпоративы, дома отдыха, санатории).Результаты диагностики и наблюдения в процессе деловой игры показали, что мотивация труда у сотрудников банка достаточно разнообразная и включает в себя как материальную сторону, так и личностную (самореализация в профессии), социальную, рекреационную, коммуникативную сферы.Таким образом, получены взаимосвязи показателей методик диагностики мотивации сотрудников и результат деловой игрыможно сказать, что деловые игры являются эффективным способом диагностики мотивации сотрудников.2.3.Психологические рекомендации руководителю по развитию мотивации профессиональной деятельности1. Коррекция стиля руководства, в том числе руководства среднего звена. Руководители должны ставить вполне определенные задачи, а рабочая группа− наметить пути достижения поставленной цели. При этом задачи руководства должны быть совместимыми между собой и реалистичными. 2. Формирование единодушия и согласованности в отношении норм, принятых в банке.3. Создание таких условий, которые обеспечили бы возможность актуализации ценностных ориентаций личности в процессе работы (организация поощрений, премий, наград, доски почета, организация тренингов по саморазвитию, по стрессоустойчивости, способствование обучению сотрудников).4. Провозглашение принципа равных возможностей, справедливого распределения вознаграждений, создание обстановки, стимулирующей дискуссию, обмен знаниями и опытом.5. Гибкость в осуществлении контроля. Предоставление известной автономности в процессе решения организационных задач. Стремление избегать слишком тщательного и непрерывного контроля, который может отрицательно сказываться не только на эффективности деятельности, но и на моральном настрое коллектива.6. Использование процессов подражания, имитирования, моделирования. Стиль взаимодействия руководителей верхнего звена с руководителями среднего звена воспроизводится последними во взаимоотношениях с подчиненными. Руководители среднего звена, ограниченные администрацией в осуществлении своих полномочий, чаще прибегают к порицаниям и критике подчиненных.7. Использование принципа целенаправленного творчества, который должен способствовать проявлению работниками творческого подхода. В данном случае работники должны знать, что их новшества, техники, решения, предложения и т.д. будут поощряться. Для этого можно создать систему поощрений, ориентированной на поддержку инициативы и привлечения работников к участию в делах банка. 8. Диагностировать мотивацию сотрудников для ее своевременной корректировки. Это можно сделать в процессе деловой игры. Например, можно предложить следующие игры.Деловая игра по мультфильму «Вовка и двое из ларца»[25].Ситуация, когда Вовка загадал себе конфет и сладостей, а двое из ларца не только делают для него эти сладости, но и едят сами. Вовка при этом остается голодным и неудовлетворенным – он не получил, что просил. Первая команда – «Вовка». Инструкция команде: «При каких условиях Вы сможете съесть сладости?».Вторая команда – «Двое из ларца». Инструкция команде: «При каких условиях вы дадите Вовке съесть сладости?». В игре первой начинает презентацию команда №1 «Вовка».Во время проведения игры на этапе перевода сказочных алгоритмов в деловые приемы переговоров можно воспользоваться следующими подсказками. Например, может быть высказана такая идея от команды « Двое из ларца»: «Если Вовка завяжет нам рты». Можно перевести эту мысль в контекст реальности: требуется четкая система контроля, направление, сильная рука руководителя. Другая возможная идея: «Если Вовка выпустит нас из ларца и мы не будем его рабами». Тренер: «Важно понять мотивы и учесть их в системе мотивации».Деловая игра «Фабрика игрушек»(разработана компанией TeamSmart в качестве профессионального обучающего инструмента в области проектного менеджмента).Цель: повышение эффективности управления проектами и работы проектной команды, наглядно демонстрирует важность сотрудничества между работниками и отделами компании для достижения наивысшего результата.Участники деловой игры «Фабрика игрушек» становятся сотрудниками международной промышленной корпорации, выполняющей проекты по заказу крупных клиентов.Цель проектных команд – добиться максимальной прибыли, выполнив за установленное время наибольшее количество проектов, обеспечивая необходимый объем производства, а также высокое качество выпускаемой продукции и ее своевременную поставку. Для этого игрокам предстоит приобретать и изучать новые технологии производства, закупать необходимые материалы и инструменты.Для достижения в игре максимального результата участникам предстоит осуществлять планирование проектов, обеспечивать организацию и координацию совместной работы, быстро и своевременно принимать правильные решения, выстраивать доверительные отношения с коллегами и партнерами.В конце каждого игрового этапа участники видят результаты деятельности проектной команды, что позволяет им, основываясь на объективных показателях, проверять эффективность своей стратегии и вносить в нее необходимые коррективы.Деловая игра: «Инициативные сотрудники»Инициативное предложение может быть подано любым работником организации по установленной форме с кратким описанием нововведения, его целесообразности, в двух экземплярах. Один экземпляр заявки инициативного предложения инициатор помещает в «ящик обратной связи», второй экземпляр передает начальнику подразделения, в котором работает, для сведения. Выемка документов из «ящика обратной связи» производится еженедельно сотрудниками отдела кадровой политики, которые передают указанные документы в комиссию по рассмотрению. При поступлении в комиссию заявки на инициативное предложение регистрируются, рассматриваются, выявляется направление инициативного предложения: экономия ресурсов (денежных, материальных, трудовых); внедрение механизмов и приспособлений, облегчающих труд; улучшение рабочих процессов; оформление аудиторий и помещений; инициативные предложения по другим направлениям, в случае принесения данным инициативным предложением выгоды для организации. Отдел, в который была направлена заявка, в двухнедельный срок проводит экспертизу заявки, формирует ответ в комиссию по рассмотрению на целесообразность (нецелесообразность) внедрения инициативы. В случае признания целесообразности внедрения инициативы комиссия по рассмотрению формирует лист визирования с включением в него необходимых заинтересованных во внедрении подразделений для получения согласования (несогласования) по расчету экономической эффективности, возможных рисков, количества персонала, необходимого для внедрения инициативы, и т. д. Инициатор (или группа инициаторов) в установленный срок подготавливает презентацию с обоснованием целесообразности внедрения инициативы.Деловая игра «Главная мишень» (разработана компанией TeamSmart).Игра направлена на развитие умений быстро распознавать потребно-сти, мотивы и предпочтения покупателя, гибко реагировать на его запросы и пожелания. Участники становятся продавцами и покупателями товаров или услуг. Продавцу необходимо за отведенное время выявить у клиента мотивы его покупки, личные предпочтения, критерии выбора, а также все то, что необходимо знать, чтобы сделать самое верное и точное коммерческое предложение.Сделка состоится, если продавец «попадет в цель», сделав после диалога с покупателем предложение, от которого тот не сможет отказаться. Для этого у каждого продавца есть только один шанс!Деловая игра «Главная мишень» будет особенно полезна тем, кто хотел бы повысить эффективность продаж, научиться оперативно распознавать потребности и предпочтения клиентов за счет использования различных техник и приемов общения.Деловая игра «Муравейник»(разработана компанией TeamSmart).Эффективно решает задачи командообразования, улучшения эмоционального климата в коллективе, повышения сплоченности, помогает выявить мотивацию сотрудников. В увлекательном и азартном формате игра развивает навыки работы в команде, планирования, организации и координации совместных усилий сотрудников.Муравейник – это сверхорганизованный мир, где каждый знает что, как и когда делать, где интересы команды превыше собственных, а общий результат не достижим без взаимовыручки и помощи. Игрокам потребуется, объединив усилия, построить сооружение из предоставленных материалов. Справиться с этой задачей можно только действуя сообща, тщательно планируя совместную работу, согласовывая и координируя действия каждого члена команды.Для достижения общего результата участникам игры предстоит стать единым слаженным и точным механизмом, части которого зависят друг от друга и не могут работать отдельно.Деловая игра демонстрирует важность сотрудничества в достижении успеха, повышает сплоченность в коллективе. Уникальный формат игры создаст удивительную атмосферу поддержки и взаимопомощи, продемонстрирует участникам ключевые принципы и правила эффективной работы в команде, подарит массу положительных эмоций.Деловая игра: по рассказу «Бедная Эльза» [25].По сюжету рассказа бедная Эльза спустилась в погреб и сильно стукнулась лбом о притолоку. Она села и представила, что если бы у нее был ребеночек и если бы он подрос настолько, что его голова достала бы притолоки. И если бы он, играя, сбежал по ступенькам вниз в погреб, то он наверняка тоже бы ударился о притолоку. Но он маленький – он мог бы разбиться и умереть. Тогда Эльза очень-очень опечалилась и сильно заплакала. Жизнь ее омрачилась. К ней спустился Ганс (муж Эльзы). Эльза ему рассказала о своих мыслях, и Ганс тоже стал рыдать. Первая команда – «Бедная Эльза». Инструкция команде: «Чем Вам может помочь Ганс, чтобы Вы перестали плакать и поверили, что Вас ждет светлое будущее?». Вторая команда – «Ганс». Инструкция команде: «Как Гансу изменить видение будущего Эльзы с негативного на позитивное?» В игре начинает свою презентацию команда №1 “Бедная Эльза”. Во время проведения игры на этапе перевода сказочных алгоритмов в деловые приемы менеджмента тренер может воспользоваться следующей подсказкой-примером. Например, команда «Гансов» выработает одну из множества идей: «Сказать Эльзе о том, что пока ребенок не родился, можно сделать реконструкцию притолоки». Тренер: «Пока у компании нет упадка, можно заняться разработкой стратегии развития». Другая возможная идея от команды «Эльзы»: «Если Ганс обнимет меня, утешит, покажет, как он заботится обо мне». Тренер: «Важно работать на сплочение команды в коллективе. Тогда не будет настроения упадка».Выводыпоглаве21. Результаты диагностики сотрудников показали, что более всего они стремятся к достижениям(43,3%). Немного меньше выражена потребность в признании(40%), а менее всего у испытуемых выражена потребность во власти (16,7%). 2. У большинства испытуемых(53,3%) полюс мотивации не выражен, в зависимости от ситуации они могут стремиться к достижениям или к избеганию неудачи. У 30% выражена мотивация на успех, такие люди обычно уверены в себе, ответственны, инициативны, настойчивы в достижении цели, целеустремленные. У 16,7% сотрудников преобладает мотивация боязни неудачи. Такие люди обычно отличаются повышенной тревожностью, низкой уверенностью в своих силах.3. Результаты диагностики показали, что у сотрудников средняя мотивация к одобрению. В целом испытуемые желают выглядеть в глазах окружающих вполне адекватно, что вполне нормально. Такое поведение дает возможность для самостоятельности в суждениях о себе. Разброс значений по группе небольшой и остается в средних пределах.4. Результаты наблюдения в процессе деловой игры показали, что мотивация труда у сотрудников банка достаточно разнообразная и включает в себя как материальную сторону, так и личностную, социальную, коммуникативную сферы.5. Ведущими мотивами сотрудников являются: социальная безопасность, уверенность в стабильности (контракт, гарантия стабильности, корпоративная культура, страховки) и улучшение климата в коллективе (переструктурирование рабочих мест, учет совместимости людей, тренинг).Несколько реже, но всеми участниками оговаривались такие методы стимулирования труда как премии, денежные поощрения. Часто испытуемыми затрагивались проблемы справедливости и открытости в распределении благ, возможности обучения, повышения квалификации, улучшение условий работы, свобода действий (в рамках обязанностей, минимум контроля), участие в руководстве. Реже всего затрагивались такие способы мотивации как проявление своих идей, творчества, возможность продвижения по служебной лестнице и организация досуга.6. На основе результатов исследования были выработаны психологические рекомендации руководителю по развитию мотивации профессиональной деятельности сотрудников.ЗаключениеДанное исследование было предпринято с цельюизучения деловой игры как метода исследования мотивации сотрудников.В ходе достижения цели был поставлен и решен ряд задач.В ходе теоретического анализа литературы было подчеркнуто, что мотивация–этосистемаосознаваемыхилинеосознаваемыхпсихическихфакторов,побуждающихиндивидаксовершениюопределенныхдействийиопределяющих их направленность к цели.До сих пор недостигнутытеоретическаяопределенностьвзглядовнаявлениемотивации. Мотивационная сфера человека как ядро, стержень его личности включает личностно значимые реально действующие и потенциальные мотивы, а также сферу произвольности, выполняющую функцию побуждения в достижении целей. Мотивы изменчивы и формируются в процессе индивидуального развития человека.У разных людей возможны различные иерархии мотивов. Поведение человека в определенный момент времени мотивируется самым высоким (самым сильным) мотивом в иерархии. Деловая игра – игровой метод активного социально - психологического обучения, заключающий в своей структуре форму воссоздания предметного и социального содержания профессиональной деятельности, моделирования систем отношений, характерных для этого вида практики. Деловая игра выполняет важные функции: учебную, воспитательную, развивающую, а главное — является эффективным методом активного обучения, который возбуждает заинтересованность участников, способствует творческому развитию личности. Эффективно проведенные деловые игры способствуют повышению социальной чувствительности, развитию творческого потенциала, повышению адекватности само- и взаимооценок, повышение мотивации.Деловые игры имеют ряд преимуществ для диагностики, так как цели игры в большей мере отвечают практическим нуждам и помимо диагностической выполняют обучающую и развивающую функцию. Данный метод сочетает в себе широкий охват проблем и глубину их осмысления.Эмпирическое исследование показало, что более всего сотрудники стремятся к достижениям (43,3%). Немного меньше выражена потребность в признании (40%), а менее всего у испытуемых выражена потребность во власти (16,7%). У большинства испытуемых (53,3%) полюс мотивации не выражен, в зависимости от ситуации они могут стремиться к достижениям или к избеганию неудачи. У 30% выражена мотивация на успех, такие люди обычно уверены в себе, ответственны, инициативны, настойчивы в достижении цели, целеустремленные. У 16,7% сотрудников преобладает мотивация боязни неудачи. Такие люди обычно отличаются повышенной тревожностью, низкой уверенностью в своих силах.У сотрудников средняя мотивация к одобрению. В целом испытуемые желают выглядеть в глазах окружающих вполне адекватно, что вполне нормально. Такое поведение дает возможность для самостоятельности в суждениях о себе. Разброс значений по группе небольшой и остается в средних пределах.Результаты наблюдения в процессе деловой игры показали, что мотивация труда у сотрудников банка достаточно разнообразная и включает в себя как материальную сторону, так и личностную, социальную, коммуникативную сферы.Ведущими мотивами сотрудников являются: социальная безопасность, уверенность в стабильности (контракт, гарантия стабильности, корпоративная культура, страховки) и улучшение климата в коллективе (переструктурирование рабочих мест, учет совместимости людей, тренинг). Несколько реже, но всеми участниками оговаривались такие методы стимулирования труда как премии, денежные поощрения. Часто испытуемыми затрагивались проблемы справедливости и открытости в распределении благ, возможности обучения, повышения квалификации, улучшение условий работы, свобода действий (в рамках обязанностей, минимум контроля), участие в руководстве. Реже всего затрагивались такие способы мотивации как проявление своих идей, творчества, возможность продвижения по служебной лестнице и организация досуга.На основе результатов исследования были выработаны психологические рекомендации руководителю по развитию мотивации профессиональной деятельности сотрудников.Таким образом, гипотеза исследования подтвердилась: деловая игра является эффективным методом исследования мотивации сотрудников, что является важным как для оценки актуального уровня мотивации и готовности к научению и самоизменению,так и для выбора наиболее оптимальных способов взаимодействия с сотрудниками.Список литературыАдлер А. Практика и теория индивидуальной психологии. – М.: Академический проект, 2015. – 256с.Айламазьян А.М. Актуальные методы воспитания и обучения: деловая игра. – М.: Владос-пресс, 2000. – 332с.Активное социально-психологическое обучение. Часть I: Дискуссии / авт.-сост. О.В. Барканова. – Красноярск: Литера-принт, 2008. – 175с.Активные формы социально-психологического обучения / Отв. ред. В.В. Дударев. – М.: Индрик, 2006. – 240с.Бадоев Т.Л. Динамика структуры мотивов трудовой деятельности /Т.Л. Бадоев // Автореф. дис. ...канд. – Ярославль,1988. – 24с.Бочарова Т. И. Комплексная деловая игра как средство формирования профессиональных навыков и функций специалиста: автореф. дис. … канд. пед. наук. – Ставрополь, 2006. – 26с.Вербицкий А. А. Психолого-педагогические особенности деловой игры как формы знаково-контекстного обучения // Игровое моделирование: Методология и практика. Под ред. И.С. Ладенко. – Новосибирск: Наука. 1987. – С. 78-99.Вилюнас В.К. Психология развития мотивации. – СПб.: Речь, 2012. – 458 с.Герасимова Н. И. Деловая игра как средство профессиональной подготовки будущих переводчиков к корпоративной коммуникации: автореф. дис. … канд. пед. наук. Курск, 2011. – 191с.Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие, 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 799с.Гончарова Н.Е. Организационная культура: Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам. – М.: Приор, 2007. – 207с.Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. – М.: Академия Естествознания, 2009. – 368с.Деркач А.А. Влияние профессионального самосознания на эффективность принятия решений. – М.: Эксмо, 2012. – 192с. Занюк С. С. Психология мотивации. — К.: Эльга-Н; Ника-Центр, 2001. – 280с.Иванников В.А. Психологические механизмы волевой регуляции: Учебное пособие: 3-е издание. – СПб.: Питер, 2006. – 208 с.Казарян И.Р. Управление человеческими ресурсами организации. монография / И.Р. Казарян, В.А. Лапина – Чита: ЧитГУ, 2011. – 161 с. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности / Отв. ред. А.А. Бодалев. – М.: Эксмо, 2012. – 191с.Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом : Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 320с.Круз К. Компания мечты. Почему в успешных компаниях говорят "мы". – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2012. – 248с.Лукичева Л.И. Управление персоналом : курс лекций, практические задания. Гриф УМО / Л. И. Лукичева ; Под ред. проф. Ю.П. Анискина. - М : ОМЕГА-Л, 2007. - 264с.Магомед-Эминов М.Ш. Мотивация достижения: структура и механизмы. – М.: Книга по требованию, 2013. – 219 с.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2014. – 272с. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2008. – 352с.Мерлин В.С. Структура личности – характер, способности, самосознание. – Пермь, 1990. – 109с.Метафорическая деловая игра. Практическое пособие для бизнес-тренера. – СПб.: Речь, 2006. – 134с.Мощанская Е.Ю., Деловая игра как средство формирования социокультурной и дискурсивной компетенции специалиста и переводчика // Педагогическое образование в России. – 2014. – № 7. – С. 30-33.Оганесян Н.Т. Методы активного социально-психологического обучения: тренинги, дискуссии, игры. – М.: Изд-во Ось-89, 2005. – 176с.Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. – СПб: Знание, 2001. – 496 с.Пищик Е.В. Деловая игра как инновационный метод педагогической деятельности // Педагогическая мастерская. – № 7 (19). – 2013. – С. 2-6.Платонов К.К. Структура и развитие личности. – М.: Книга по требованию, 2013. – 128с.Реан А.А. Психология личности. Социализация, поведение, общение. – СПб.: «прайм-ЕВРОЗНАК», 2014. – 416 с.Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. – СПб.: Питер, 2009. – 712с.Сидоренко Е. В. Методы математической обработки в психологии. СПб.: Речь, 2007. – 365с.Сипачев Н.О. К вопросу о роли саморегуляции в деятельности человека // Психологические особенности формирования Я личности школьника: сборник научных трудов. – 1983. – С. 21-24.Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. – М., 2015. – 128с.Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М.: Изд-во Института Психотерапии, 2012. – 490 с. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – СПб.: Питер, 2003. – 860с.Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности (основные положения, исследования и применение). – СПб.: Питер, 2003. – 608с.Хэмел Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. – М.: BestBusinessBooks, 2011. – 368с.Шадриков В.Д. Психология деятельности и способности человека: Учебное пособие, 3-е изд,, перераб. и доп. – М.: Издательская корпорация "Логос", 2012. – 320с.Шапиро С.А., Шилаев А.В.Факторыповышения эффективности труда персонала. Монография. – М.: ИД «АТИСО», 2012 – 222 с.Шаронова С.А. Деловая игра. – М.: ИздательствоРоссийского Университета дружбы народов, 2005. – 165с.ПриложениеПриложение 1. Тест на выявление преобладающих потребностей (И.М. Магура)Методика позволяет определить, какие мотивы являются ведущими для сотрудника: 1. Потребность в достижениях, как фактор успеха. Этот фактор успеха представляет собой возникающее изнутри человека стремление достигать успехов во всем, за что человек берется. Это стремление человека превзойти других людей решая сложные задачи, которые другим «не по зубам».2. Потребность в признании, в аффилиации как фактор успеха. Это стремление успешного человека быть среди людей, устанавливать с ними тесные, теплые связи, дружеское общение, быть признанным.3. Потребность во власти как фактор успеха. Этот фактор успеха означает, что успешному человеку присуще стремление и желание оказывать целенаправленное влияние на людей, контролировать и управлять ими, нести ответственность за их действия [22, с. 64].Инструкция. Отметьте значком «да» только те вопросы, на которые вы считаете правильным ответить утвердительно. Будьте честны перед собой.Бланк методики№ДостиженияПризнаниеВластьВедущая потребность№ДостиженияПризнаниеВластьВедущая потребность116217318419520621722823924102511261227132814291530Хср.Станд. откл. σТекст методики«Ключ» к тесту:Ответы «да» на вопросы 1-4 – потребность в достижениях.Ответы «да» на вопросы 5-8 – потребность в признании.Ответы «да» на вопросы 9-12 – потребность во власти.Приложение 2. Опросник «Мотивация успеха и боязнь неудачи» (МУН) А.А. РеанаОпросник направлен на выявление мотивации успеха и мотивации боязни неудачи. Методика состоит из 20 утверждений, с которыми испытуемому необходимо выразить степень согласия. За каждое совпадение ответа с ключом дается 1 балл. Подсчитывается общее количество набранных баллов.Если количество набранных баллов от 1 до 7, то диагностируется мотивация на неудачу (боязнь неудачи).Если количество набранных баллов от 14 до 20, то диагностируется мотивация на успех.Если количество набранных баллов от 8 до 13, то следует считать, что мотивационный полюс ярко не выражен [31, с. 138].Инструкция. Отвечая на нижеприведенные вопросы, необходимо выбрать ответ «да» или «нет». Если Вы затрудняетесь с ответом, то вспомните, что «да» объединяет как явное «да», так и «скорее да, чем нет». То же относится и к ответу «нет»: он объединяет явное «нет» и «скорее нет, чем да». Отвечать на вопросы следует быстро, не задумываясь надолго. Ответ, который первый приходит в голову, как: правило, является и наиболее точным.Бланк методики№Ф.И.Балл Мотивация№Ф.И.Балл Мотивация116217318419520621722823924102511261227132814291530Хср.Станд. откл. σТекст опросникаКлюч Ответ «ДА»: 1, 2, 3, 6, 8, 10, 11, 12, 14, 16, 18, 19, 20. Ответ «НЕТ»: 4, 5, 7, 9, 13, 15, 17.Интерпретация. Если количество набранных баллов от 1 до 7, то диагностируется мотивация на неудачу (боязнь неудачи). Если количество набранных баллов от 14 до 20, то диагностируется мотивация на успех (надежда на успех).Если количество набранных баллов от 8 до 13, то следует считать, что мотивационный полюс ярко не выражен. При этом можно иметь в виду, что если количество баллов 8, 9, есть определенная тенденция мотивации на неудачу, а если количество баллов 12, 13, имеется определенная тенденция мотивации на успех.Приложение 3. Методика диагностики самооценки мотивации одобрения (Шкала лжи) Д. Марлоу и Д. КраунаМетодика представляет собой личностный опросник для диагностики мотивации одобрения (аффилиации). Авторы шкалы руководствовались стремлением разработать инструмент, свободный от известной фиксированности на патологических симптомах, что в той или иной степени присуще ранее созданным шкалам. Русский вариант шкалы состоит из 20 вопросов-суждений, стандартизированный на выборке более 800 человек с последующей проверкой валидности и надежности.Шкала применяется при исследовании мотивации одобрения (социальной желательности); для контроля за степенью установочного поведения и склонностью к соответствующим искажениям ответов в тестах; при изучении предпочтительных средовых и межличностных влияний.Инструкция. Внимательно прочитайте приведенные ниже суждения. Если вы считаете, что верно и соответствует особенностям Вашего поведения напишите «да», если же оно не верно, то «нет».Бланк опросника№Ф.И.Балл уровень №Ф.И.Балл Уровень116217318419520621722823924102511261227132814291530Хср.Станд. откл. σТекст опросникаОбработка результатов проводится с помощью ключа:— «Да»: 1, 2, 3, 4, 5, 8, 11, 14, 15, 16, 20— «Нет»: 6, 7, 9, 10, 12, 13, 17, 18, 19.Каждый ответ, совпадающий с ключом, оценивается в 1 балл. Итоговый показатель мотивации одобрения получают суммированием всех баллов и может располагаться в диапазоне от 0 до 20. Этот показатель характеризует мотивационную структуру субъекта и, в частности, степень его зависимости от благоприятных оценок со стороны других людей, его ранимость и чувствительность к средовым и межличностным влияниям. Тоесть, шкала позволяет получить косвенную меру потребности человека в одобрении со стороны других людей. Чем выше полученное значение, тем выше мотивация одобрения и тем, следовательно, выше потребность человека в одобрении других, связанная с потребностью общения.0-6 баллов — Низкая мотивация к одобрению.Имеет достаточно низкий уровень потребности в одобрении со стороны других людей. Независимость от окружающих может показаться игнорированием их мнения о себе. Не свойственна категоричность суждений в свой адрес. Не старается выглядеть в глазах окружающих лучше, чем есть на самом деле и тем самым может ставить себя вне социальных связей и социального одобрения.7-13 баллов — Средняя мотивация к одобрению.Имеет средний уровень потребности в одобрении со стороны окружающих людей. Особенности поведения свидетельствуют о желании выглядеть в глазах окружающих вполне адекватно (т.е. казаться таким, каким является на самом деле),что вполне нормально, т.к. свойственно большинству людей. Такое поведение дает возможность для самостоятельности в суждениях о себе. Не стоит рекомендовать часто обращать внимание на мнение о себе других людей, если оно расходится с собственными представлениями. Но если рекомендовать задумываться хотя бы над одним мнением из пяти несовпадающих с собственным — успех обеспечен.14-20 баллов — Высокая мотивация к одобрению.Или не искренен с экспериментатором или неискренен с самим собой. Пытается быть кем-то выдуманным. Необходимо рекомендовать больше раскованности, доверия к окружающим и к их мнению о себе. А пока свойственна категоричность суждений о себе. Довольно часто сталкивается с мнением о своем поведении, не совпадающим с собственным. Себя знает хорошо, но если сможет задуматься о себе, то увидит, что для него существуют перспективы большого понимания и себя и людей.